A szervezeti és vezetési jellemzőkkel kapcsolatban a következő témákra koncentrálunk: a strukturális alkalmazkodás során alkalmazott szervezeti megoldások, a vállalatok diverzifikáltsága, a vezetői munka, valamint az emberierőforrás-gazdálkodás kapcsán a teljesítményértékelés, ösztönzés. A vállalatok működésének és kapcsolatrendszerének témaköréből azokat a tényezőket emeltük ki, amelyek az összvállalati siker szempontjából meghatározóak. Itt foglaljuk össze a vevői, a szállítói és a banki kapcsolatokra vonatkozó első megállapításainkat.
Szervezeti és vezetési jellemzők
A vizsgált vállalatok többsége funkcionális szervezeti formában működik. Ez a szervezeti megoldás nem teljesen konform a növekvő bizonytalanság miatt követett támadó és növekedési stratégiákkal. A vállalatok túlnyomó többsége mégis úgy véli, hogy céljainak megvalósulását jól támogató szervezeti struktúrát működtet. A vállalatok megkezdték tevékenységük diverzifikálását. A minta kevesebb mint harmadát kitevő konszernek száma azt jelzi, hogy a megkérdezettek még nem használják ki a konszern kínálta jogi lehetőségeket. A megkérdezett menedzserek erőssége a gyakorlatorientáltság, a szakmai ismeretek magas szintje és a fejlett problémamegoldó képesség, gyengesége a kockázatvállalás, az új ötletek képviselete és a módszertani ismeretek szintje.
Strukturális alkalmazkodás
A strukturális alkalmazkodás vizsgálatával arra kerestünk választ, hogy a megkérdezett vállalatok szervezeti struktúrája mennyiben igazodik a külső környezet kihívásaihoz, és kialakításakor a vállalatok milyen mértékben veszik figyelembe belső adottságaikat. A kérdés mögött az a feltételezés húzódik meg, hogy a vállalatok szervezeti struktúrája befolyásolja a teljesítményüket.
Funkcionális szervezetek dominanciája
A teljes mintában a funkcionális szervezetek dominanciája (74%) figyelhető meg, az 1999-es felméréshez hasonlóan. A divizionális szervezeti megoldások aránya (18%) 4 százalékkal emelkedett (ennyivel csökkent a funkcionális formáké), a mátrixszervezeteké nem változott (8%). A stratégiák elemzése rámutatott arra, hogy egyre növekvő bizonytalanságú környezettel kell konfrontálódniuk a megkérdezett vállalatoknak, ezért a korábbi stabilitásra való törekvés, visszahúzódás helyett támadó és növekedési stratégiákat alkalmaznak. A funkcionális szervezeti megoldás ugyanakkor nem áll összhangban ezzel az új stratégiai törekvéssel. Az összhang hiánya azzal magyarázható, hogy a funkcionális szervezetek nem igazán adaptívak, struktúrájuk stratégiához való igazítása nehézkes, és éppen ezért hosszabb folyamatot igényel.
A megkérdezett vállalatok igen csekély része (10%) vélte úgy, hogy szervezeti struktúrája egyáltalán nem vagy nem egészen felel meg a céljainak. 29 százalék szerint az illeszkedés közepes, 61 százalék szerint pedig igen jó, illetve kiváló. Közepes és annál jobb minősítést tehát a minta 90 százaléka adott, ami azt is jelentheti, hogy a vállalatok továbbra is pozitívan ítélik meg szervezeti struktúrájuk teljesítményt befolyásoló szerepét. Valamelyest még javult is a megítélés 1999-hez képest, vagyis többen elégedettek alkalmazott szervezeti formájukkal.
A vállalatok döntő többsége funkcionális szervezeti formában működik. Ez a szervezeti megoldás nem teljesen áll összhangban azzal a törekvéssel, amely a növekvő bizonytalanság kezelésére támadó és növekedési stratégiát fogalmaz meg. A vállalatok túlnyomó többsége továbbra is úgy véli, hogy céljainak megvalósulását jól támogató szervezeti struktúrát működtet.
Diverzifikáció
A vállalatok diverzifikáltságának vizsgálata azt mutatja, csökkent a mintában a homogén tevékenységű, egyetlen üzletágban érdekelt cégek aránya (29 százalékról 19 százalékra). A támadó stratégiai törekvéseket a vállalatok belső piacának dinamizálódása magyarázza, a növekvő diverzifikáció pedig a megvalósítás érdekében tett lépéseket bizonyítja. Mivel a vállalatok többsége célszerűnek ítélte szervezeti struktúráját, feltételezhető, hogy a már működő struktúrák bejáratottsága (a belső illeszkedés) felértékelődött a funkcionális struktúra jelentős átalakításával járó külső illeszkedéshez képest. A struktúra jelentős átalakításától való tartózkodás a környezet bizonytalanságával, valamint a szervezeti változásokkal járó belső bizonytalansággal egyaránt magyarázható.
A vállalatok támadó és növekedési stratégiájuk megvalósítása érdekében ugyan struktúrájukat még nem alakították át jelentősen, azonban tevékenységük diverzifikálását megkezdték.
A konszernstruktúrák hiánya
A stratégiai törekvések fényében egyrészt meglepő, az általánosan alkalmazott funkcionális szervezetek tükrében viszont érthető, hogy a minta vállalatai – arányaiban és a korábbiakhoz képest – nem használják ki nagyobb mértékben a jogi alkalmazkodásban rejlő lehetőségeket. Pedig a diverzifikáltabb tevékenységű vállalatok a divizionális szervezeti megoldások mellett, a jóval nagyobb rugalmasságot jelentő jogi működési lehetőségek kiaknázásával, vagyis konszernstruktúrák kialakításával is alkalmazkodhatnának környezetükhöz. A mintában szereplő vállalatok 69 százaléka ehhez képest egységes vállalatként működik, egyes tevékenységeinek, üzletágainak jogi leválasztásának lehetőségével nem él.
A minta kevesebb mint harmadát képviselő, konszernként működő vállalatai – szervezeti oldalról – várhatóan jobb képességgel kezdhetnek hozzá támadó és növekedési stratégiájuk megvalósításához.
Vállalatcsoportok
A vállalatcsoportok jórészt diverzifikáltak (73%), csak 27 százalékuk tekinthető homogén tevékenységűnek. A nemzetközi tendenciákkal összhangban azonban a diverzifikálódás az üzleti tevékenység magjára, a fő tevékenységre való koncentrálás jegyében történik, a vállalatok 27 százaléka azonos, 30 százaléka adott iparágon belüli különböző, és 29 százalékuk vertikálisan egymásra épülő tevékenységet folytat. A vállalatoknak csupán 14 százaléka tevékenykedik különböző iparágakban. Ennek megfelelően a vállalatcsoportok továbbra is inkább a divizionális megoldást választják (47%), de valamelyest nőtt a mátrixszervezetek aránya is (10 százalékról 17 százalékra).
A vállalatcsoportként működő vállalatok diverzifikáltságára – a nemzetközi tendenciáknak megfelelően – a fő tevékenységre való koncentrálás jellemző.
Vezetői karrier
A vállalatok sikeressége szempontjából a belső tényezők közül mindhárom felmérésünk tanúsága szerint a felső vezetés szerepe a legmeghatározóbb. A vezetők személyes karrierjének összetevőit tekintve a három-négy évvel korábbi felmérésben megállapított tendencia folytatódása figyelhető meg: minden karrier-összetevő esetében a lehetőségek kismértékű beszűkülését jelezték a funkcionális területek vezetői. Legszembetűnőbb az előrelépési lehetőségek további visszaszorulásának érzékelése. A pénzügyi vezetők várakozásai tekinthetők a legkevésbé bizakodónak, különösen az előrelépési esélyek alakulását illetően, míg a kereskedelmi vezetők a leginkább optimisták.
Teljesítményértékelés
A formális teljesítményértékelési rendszerek alkalmazása az előző kutatáshoz hasonlóan alakult, vagyis a vállalatok majdnem fele (46%) működtet teljesítményértékelési rendszert. Az a tendencia sem változott, hogy a teljesítményértékelés szinte kizárólag a javadalmazás megalapozását szolgálja, más lehetőségeket – például az előléptetés és képzési programok tervezése – az eredmények szerint a vállalatok csak kis számban aknáznak ki (15-20 %). A korábbi adatokkal összevetve a múltorientált szemlélet további térhódítása a meghatározó.
A menedzsment képességeivel, fölkészültségével kapcsolatos 2004-es eredmények teljes mértékben megerősítették a korábbi, 1996-os és 1999-es kutatási eredményeket. Feltűnő hasonlatosság mutatkozik a három időpont és a válaszadói csoportok eredményei között, ami az eredmények megbízhatósága szempontjából fontos körülmény. A listát ugyanazon képességek vezetik, mint korábban: a gyakorlatorientáltság, a magas szintű szakmai ismeretek, a problémamegoldó képesség és az üzleti érzék. Ezek az erősségek egy fölkészült, pragmatikus, a piacgazdaság viszonyaihoz adaptálódott menedzsment körvonalait rajzolják meg, akikben azonban nincs ennek megfelelő szintű, az offenzív vezetéshez szükséges kockázatvállalási hajlandóság, és gyengébbek az ötletek képviseletében is.
A vezetők előrelépési lehetőségeinek beszűkülése tovább folytatódik. A teljesítményértékelés elsősorban a javadalmazás megalapozását szolgálja, a jövő megalapozásában alig játszik szerepet. A megítélésben a szervezeti eredményesség és a személyes teljesítmény szerepe nagyjából azonos súlyú.
Egy nemrégiben publikált, a kelet-közép-európai és az EU-országok menedzsereit összehasonlító elemzés az újonnan csatlakozó országok menedzsereinek pragmatizmusát, kreativitását és improvizatív képességét emelte ki erősségként. A számítástechnikai ismeretek, noha szintén fejlődést mutatnak, még mindig a sor végén kullognak, s egyértelműen a vizsgált menedzserek gyengeségeként jelennek meg.
Ösztönzési lehetőségek
Az ösztönzési lehetőségeket tekintve megmaradt a pénz kiugró szerepe mind a vezetői, mind pedig az alkalmazotti körnél. Az alkalmazottaknál a pénzen kívül a munkahelyi légkörre, illetve a munkahely biztonságára próbálnak építeni az ösztönzés során. Az összképet tekintve a vezetőknél nagyobb szerepet kapnak a magasabb rendű motivációs eszközök, elsősorban az önállóság biztosítása, a felelősség vállalása, illetve az előrejutás lehetősége. Mindazonáltal az ő esetükben is komoly szerep jut az alkalmazottaknál már említett alacsonyabb szintű motivációs eszközöknek.
A vállalatok működése s kapcsolatrendszere
Összességében a vállalati működésben továbbra is a hagyományos vállalati funkciók a meghatározók. Az integráló funkcióknak egyelőre nem tulajdonítanak nagy jelentőséget a megkérdezett vállalatok. A pénzügyi adatok tanúsága szerint az idegen források aránya megemelkedett. A hitelhez jutás könnyebb lett, így a banki kölcsönök aránya nőtt, és a rövid lejáratú kötelezettségek szerkezete is némileg átalakult: több lett a hitel, lényegesen csökkent viszont a köztartozások aránya. A fizetési fegyelem némileg romlott, miközben az üzleti partnerek egymással szembeni elvárásai szigorodtak. A vállalatok a késedelmes fizetés szankcionálását tekintve szigorúbbak lettek. A termelési vezetők szállítóikkal szemben kritikusabbak lettek, elvárásaik megnövekedtek. Ugyanakkor a vállalatok beszállítói nem tudtak ezen elvárásokkal lépést tartani. A legtöbb gond a szállítás időbeli pontosságával van. A működési feltételek tehát egyértelműen szigorodtak. Abban, hogy a vállalatok meg tudjanak felelni az egyértelműen szigorúbbá vált működési feltételeknek, jelentős szerep juthat az integráló funkciók (kontrolling, információmenedzsment, logisztika) fejlesztésének.
Az összvállalati működés sikere
A vállalatvezetők véleménye szerint az összvállalati működés sikere szempontjából az egyes funkciók, tevékenységi területek közül (az 1999-es felmérés eredményeihez hasonlóan) a felső vezetés és az értékesítés játssza a legfontosabb szerepet. A harmadik helyen a korábban negyedikként rangsorolt költséggazdálkodást említették. 1996 óta a középmezőnybe sorolható a minőségbiztosítás, a beszerzés és az emberierőforrás-menedzsment. Változott a felső vezetés véleménye a pénzügy és a bérgazdálkodás súlyának megítélésében. Ezen tényezőket korábban a kisebb súlyúak közé sorolták, míg a 2004-es felmérésben már a középmezőnybe kerültek. A felső vezetés a szervezetfejlesztés, az információmenedzsment, a logisztika, a készletgazdálkodás, a számvitel és a kontrolling vállalati sikerességben képviselt súlyát szerénynek ítéli meg. Ugyanez volt a helyzet 1999-ben is, ami azt mutatja, hogy a nemzetközi tapasztalatok szerinti integráló szerepet betöltő funkciók fejlesztésének szükségességét még nem érzékelik a cégek. 1999 óta a fontossági sorrendben a legtöbbet a stratégiai tervezés jelentősége lépett előre, azonban e tényező így is csak alig jutott be a középmezőnybe.
A gazdálkodás hatékonyságának fokozása érdekében a felső vezetők a legtöbb teendőt a költséggazdálkodás, az értékesítés és a kereskedelem/marketing átalakításában látják. A jó gazdálkodás elérése érdekében az átlagosnál több változásra van szükség az emberierőforrás-menedzsment, a műszaki fejlesztés, a szervezetfejlesztés, a stratégiai tervezés, az információmenedzsment, a termelés és a kontrolling területein. Az 1999-es felméréshez hasonlóan a felső vezetés, a pénzügy és a számvitel azok a területek, ahol a legkevésbé érzékelik szükségesnek a változást a vállalati szakemberek.
Az összvállalati siker szempontjából továbbra is a felső vezetés és az értékesítés a legfontosabbak, de ezek mögé felzárkózott néhány újonnan említett funkció is (költséggazdálkodás, marketing). Az integráló jellegű funkciók súlya egyelőre szerény. Összességében 1999-hez képest a felső vezetők minden területtel elégedettebbek: csak az élen álló költség- és a továbbra is középmezőnyben szereplő bérgazdálkodáson kívánnak ma nagyobb mértékben változtatni, mint akkor. A legjobban a minőségbiztosítással kapcsolatos elégedettség javult. Jelentős változások a fontossági sorrendben az emberierőforrás-menedzsmenttel és a kontrollinggal kapcsolatban figyelhetők meg. Az emberierőforrás-menedzsment javítása sokkal fontosabb lett a vezetők számára, míg a kontrollingé visszaesett.
Beszállítói teljesítmény
A beszállítói teljesítményeknél a szerződések teljesítési pontossága összességében némileg romlott. A szállítás időbeli pontossága az 1999-ben tapasztalt 89 százalék helyett 2004-ben csak 82 százalékos volt, vagyis az esetek 18 százalékában valamilyen csúszást tapasztaltak a cégvezetők. A szállítás minőségében a vállalati szakemberek nem éreznek változást 1999-hez képest: minőségi problémák továbbra is az esetek 12 százalékában merülnek fel. A teljesítések mennyiségi korrektsége és a számla pontossága valamelyest romlott: 5-6 százalékról 10 százalékra emelkedett a hibák aránya. A szállítmányok sértetlenségével is több gond van: az 1999-es 5 százalék helyett immár 100 szállítmányból 11 nem épen érkezik meg a megrendelőhöz.
A felmérés a vezetők által az utóbbi években észlelt változásokra is rákérdezett. Az így kapott eredmények szerint a felső vezetők úgy érzékelik, hogy az elmúlt öt esztendőben minden fent említett ismérv szerint szerény (nagyjából azonos mértékű) javulás volt tapasztalható. Ez a hibák százalékos arányának észlelt növekedésével összevetve arra utal, hogy a vezetők egyre kritikusabbak a szállítóikkal, tehát manapság olyan elmaradásokat is hibás teljesítésként értékelnek, amelyek öt éve még az elfogadható tartományon belül voltak. Ezzel az igényességnövekedéssel azonban a szállítók nem tudtak lépést tartani. A vállalatvezetők ugyanakkor bizakodóak: a következő három évben minden tekintetben nagyobb javulást várnak, mint aminek az elmúlt öt esztendőben tanúi lehettek.
A vállalatok szállítóikkal szemben kritikusabbak lettek, és a beszállítók nem tudtak ezen elvárásokkal lépést tartani. A legtöbb gond a szállítás időbeli pontosságával van.
Fizetési fegyelem
A fizetési fegyelem 1999-hez képest szélsőségesebb lett. A válaszadó cégek 66,3 (1999-ben 65) százaléka saját bevallása szerint soha vagy csak nagyon ritkán fizet szállítóinak késedelmesen. Ugyanakkor 15,5 (12) százalékuk gyakran vagy rendszeresen késve fizet. Öszszességében tehát 1999-hez képest a szélsőségek aránya nőtt, ami együtt járt a késve fizetők arányának enyhe (3,5 százalékos) növekedésével, ezért nem állíthatjuk, hogy a fizetési fegyelem javult volna. Eközben a vevői oldalon a cégek vélekedése szerint a fizetési fegyelem egyértelműen romlott: a vállalatoknak csak 23 (25) százaléka válaszolta azt, hogy partnerei pontosan teljesítenek, és a megkérdezettek 36,5 (30) százaléka egyenesen arról nyilatkozott, hogy gyakori vagy általános a késedelem. Figyelembe véve, hogy makrogazdasági szinten a vevői oldalon ugyanazon cégek állnak, mint a szállítóin, arra következtethetünk, hogy a vállalatok magukkal szemben jóval kevésbé kritikusak, mint partnereikkel szemben. A cégek saját teljesítésüknél azt is megfelelőnek érzik, amit vevőiknél már késedelemnek ítélnek. Ugyanakkor az adatok alapján az látszik, hogy a vállalatok mindinkább két csoportra válnak szét: a pontosan fizetők mellett gyarapodik a szállítóikat kényszerhitelezésre szorító cégek aránya is.
A vállalatok önértékelése igen pozitív saját fizetési fegyelmét tekintve, vevőiket viszont nagyon kritikusan ítélik meg a késedelmes fizetés szerint. Késedelmes fizetéskor továbbra is a késedelmi kamat felszámítása a leggyakrabban alkalmazott szankció, 2004-ben a válaszadók közel 41 százaléka alkalmazta ezt az eszközt. A cégek 38,9 százaléka élt a jogi szankciók adta lehetőségekkel. Összességében megállapítható, hogy a vállalatok a szankcionálást tekintve szigorúbbak lettek. Ma már tíz cégből három késés esetén gyakran vagy rendszerint csak a fizetés megtörténte után teljesíti az újabb rendelést, ami közel duplája az 1999-ben tapasztalt 15,7 százaléknak. Új jelenségként érezhetően megnövekedett azon társaságok aránya, amelyek végképp megszakítják a nem fizető vevővel a kapcsolatot. A késő vevők minden ötödik cégnél a továbbiakban csak készpénz ellenében kaphatnak árut.
Felszámolás
A felszámolási kérelmek alkalmazása a korábban tapasztaltakhoz képest gyakoribbá vált. Miközben 1999-ben a megkérdezetteknek csak 33 százaléka élt ezzel a lehetőséggel, addig 2004-ben a vállalatok közel 41 százaléka indított ilyen eljárást. A felszámolási eljárást nem indító cégek legfőbb indokként az ezzel kapcsolatban elérhető alacsony hozamot, a hosszadalmas bírósági eljárást és az eredmény bizonytalanságát említik. Ugyanakkor mindhárom felsorolt indoknál elmondható, hogy 1999 óta veszítettek jelentőségükből. A 2004-es megkérdezés alapján a társaságok közel 45 százaléka gondolja úgy, hogy a bíróságon kívül, informális módszerek felhasználásával könnyebb behajtani a követeléseket. Ez az arány 1999-hez képest jelentősen megugrott. Csak a válaszadók 38,3 százalékánál jelent az visszatartó erőt, hogy a felszámolás elindításával elveszíthet egy vevőt.
A vállalatok szankcionálási gyakorlatukat tekintve szigorúbbak lettek. A felszámolási eljárás indítása is sokkal gyakoribbá vált, ugyanakkor növekedett azok aránya, akik hatékonyabb módszernek tartják a bíróságon kívüli, informális módszerek felhasználását a követeléseik behajtásánál.
Pénzügyi források
A pénzügyi adatok szerint az idegen források aránya megemelkedett: az 1999-ben tapasztalt 36,3 százalékhoz képest a 2004-es adatok alapján közel 39 százalék lett. Az idegen forrásokon belül 72,2 százalékról 66 százalékra csökkent a rövid lejáratú források aránya. Ez utóbbin belül kismértékben emelkedett a bankhitelek jelentősége: arányuk 24,2 százalékról közel 28 százalékra kapaszkodott, miközben a szállítóállomány aránya 40,6 százalékról – a továbbra is jelentős – 38 százalékra mérséklődött. A közteherfizetés pontosságának javulását mutatja, hogy lényegesen csökkent a köztartozások aránya: ezek már csak a rövid lejáratú források 10,6 százalékát adják, szemben az 1999-es közel 17 százalékkal.
Az idegen forrásokon belül a legnagyobb szerepe továbbra is a szállítóállománynak van.
A vállalatok szerint a hitelhez jutás lehetőségei jelentős mértékben javultak. Rövid lejáratra – szemben az 1999-es 12,5 százalékkal – mindössze 5,5 százalékuknak okozott komoly gondot a hitelszerzés, míg a hosszú lejáratú hitelek esetében ugyanez az arány 27,4 százalékról 14,6 százalékra fogyatkozott. Éven belül a cégek közel 78 százaléka, éven túl 62,6 százaléka kap könnyen banki hitelt, ez mindkét esetben komoly javulást jelent a korábbiakhoz képest. Nem feledkezhetünk meg azonban arról, hogy a vizsgált időszakban a hitelek kamata jelentősen megemelkedett, és e drágább hitelek nyújtása a bankok számára is előnyösebbé vált. A bankrendszer mára fejlettebbé vált, mint első vizsgálatunkkor 1996-ban, és a vállalatok a magas kamatok ellenére úgy vélekedtek, hogy érdemes a drágább hiteleket fölvenni. A bankrendszer fejlődése és a könnyebb hitelhez jutás pozitívan hatott a versenyképességre.
A vállalatok szerint a hitelhez jutás lehetőségei jelentős mértékben javultak, és finanszírozásukban nagyobb arányban élnek is ezzel a lehetőséggel.
Az 1999-es megkérdezéshez képest a vállalatok 2004-ben sokkal nagyobb arányban éltek is a bankhitel felvételével. A korábbi 43,1 százalékkal szemben most csupán a cégek közel 27 százaléka állította azt, hogy csak nagyon ritkán vagy soha nem folyamodnak ehhez a finanszírozási formához. Jelentősen növekedett a gyakran hitelt felvevők aránya is, amely így közel 59 százalékos lett.