Tanácsok tanácsadó-keresőknek

A gyorsabb halak megeszik a lassabbakat

Amikor Arthur Andersen könyvelő 1913-ban megnyitotta irodáját, talán álmodni sem mert arról, hogy a nevét viselő cég behálózza az egész világot, s hogy a klasszikus auditálásból sokféle szolgáltatást kínáló tanácsadói piac fejlődik. A világgazdaság dinamikus változásának, a profitorientált vállalatok – s most leginkább a fejlett piacgazdaságok tőkeerős vállalatairól beszélünk – piacszerző törekvéseinek következtében az elmúlt két évtizedben átalakult a cégek működési struktúrája. Egyre több, a vállalat profiljába szervesen nem illeszkedő tevékenységet bíztak külső cégekre. A szakirodalomban outsourcingnak nevezett tevékenység, azaz a feladatkihelyezés – vagy más fordításban: kiszervezés – úttörőjének az egyesült államokbéli Eastman Kodak fotótechnikai óriáscéget tartják, amelynek vezetése 1989-ben az IBM-et bízta meg adatainak feldolgozásával. Az ezt követő tíz évben többféle szolgáltatással gazdagodott a vállalatok ilyetén kiszolgálása. Ma már idesorolható a jogi ügyek vitele, a belső kommunikációs rendszerek kialakítása és sok más egyéb is. A menedzsment ugyanis – ismerték fel a cégvezetők – nem veszhet el a részfeladatok megoldásában. A globalizáció következtében egyre élesedő verseny pedig arra ösztönözte a vállalatokat, hogy minden lehetséges módon erősítsék piaci pozíciójukat. A világgazdaságban megkezdődött a nagy helyezkedés. Soha nem látott módon terjeszkedtek a vállalatok, s a felvásárlások, fúziók következtében szinte követhetetlen tulajdonosi hálózatok jöttek létre. A cégirányítás egyre bonyolultabb feladattá vált. De nemcsak a multik, a kis- és középvállalatok (kkv) is csatlakoztak a trendekhez. Az outsourcing szolgáltatás egyre kelendőbbnek bizonyult. A 90-es évek végén a Coopers & Lybrand által 400 amerikai kisvállalat körében készített felmérés szerint a feladatkihelyező cégek kétharmada eredményesebben működött, nagyobb profitot realizált. Mindez kétségtelenül nagy lendületet adott a hetvenes évektől kezdve Észak-Amerikában egyébként már virágzó hagyományos tanácsadói szolgáltatások fejlődésének. A klasszikus auditálással foglalkozó, a nyolcvanas években még Big Eight palettáján is egyre több, a vállalatok igényeinek megfelelő kínálat jelent meg. A tanácsadók maguk is átszerveződtek, újabb és újabb önálló részlegeket nyitottak. Ennek filozófiai de elsősorban üzleti racionáléja az volt, hogy a globális szervezetek kiszolgálása könnyebb és hatékonyabb, ha egy és ugyanazon cég, mint egy globális szupermarket, minden lehetséges tanácsadói szolgáltatással rendelkezésre tud állni. Az Arthur Andersen (AA) holdingot hozott létre Andersen Worldwide néven, s bár az anyavállalaton belül már működött az Andersen Consulting tanácsadó cég, az Arthur Andersen 1993-ban maga is elkezdte tanácsadói szolgáltatását. A piac viharos gyorsasággal változott az elmúlt tíz esztendőben. A Big Eightből a kilencvenes évek elejére már csak Big Six maradt. Nem sokkal később, 1998-ban a Coopers & Lybrand frigyre lépett a Price Waterhouse-zal. Az átrendeződés még ma sem fejeződött be. A nagyok már csak négyen maradtak, mivel az Arthur Andersen belebukott az amerikai Enron energetikai cég csúfos könyvelési csalásába, amihez érthetetlen módon a nevét adta.

Paradigmaváltás

Az amerikai tőzsdefelügyelet (SEC) látva a fúziókat, felvásárlásokat úgy ítélte meg, hogy ugyanazon cégen belül az auditálás és a tanácsadás összeférhetetlen tevékenység, mivel az előbbi inkább a részvényesek érdekeit, az utóbbi pedig a menedzsmentét szolgálja. Ráadásul a könyvvizsgáló cégek pártatlanságát veszélyezteti, ha a tanácsadók olyan cégekben szereznek részesedést, amelyek auditálója maga az anyacég. A PricewaterhouseCoopers (PwC) tulajdonos partnereinek több mint a fele tette ezt 2000-ben. E két szolgáltatás szétválasztását egyébként maguk a tanácsadók is szorgalmazzák. Tevékenységük az utóbbi években ugyanis sokkal többet hozott a konyhára, mint a könyvvizsgálat, s a tanácsadók még cégen belül sem szívesen finanszírozzák a többi részleg működését. Megkezdődtek tehát a nagy válások, olykor – a szokásos módon – évekig tartó pereskedéssel. A francia Cap Gemini (CG) információtechnológiai cég 1999-ben ajánlatot tett az Ernst & Young (EY) tanácsadói részlegének megvásárlására. Az üzletet nyélbe is ütötték. Így a Serge Kamp által 1967-ben alapított, akkor még a Sogeti nevet viselő cég is felsorakozott a nagyok mögé az egyre bővülő piacon. Ma már nemcsak szoftverkészítéssel, hanem az ehhez kapcsolódó és cégvezetési tanácsadással is foglalkozik. Az amerikai KPMG is megvált tanácsadói üzletágától, s így tett a PricewaterhouseCoopers is. A tőzsdére került az Accenture, mint ex-Aconsulting, és a KPMG Consulting is. Az adó- és pénzügyi tanácsadás leválasztása tehát mindenütt megtörtént. Ugyanakkor az informatikai tanácsadás (IT) és a management consulting, vagyis a vezetési tanácsadás még cégen, cégcsoporton belül van Magyarországon. Nem így külföldön, ahol teljes a leválás. Így jött létre például az Andersen Consultingból az Accenture.

Sokan úgy látják, mindaz, ami a könyvvizsgáló cégek háza táján történt az elmúlt néhány évben, szükségképpen maga után vonja a szakmai paradigmaváltást. Az egy-két éve még a globális fúziót fontolgatók – a Deloitte & Touche (DT), az Ernst & Young és a KPMG – az Arthur Andersen bukása után más stratégiát választottak. Felvásárolták az irodákra hullott AA-t és piacait. A PricewaterhouseCoopers Kínában és Hongkongban, a DT várhatóan több mint 15 európai és latin-amerikai országban, köztük Spanyolországban, Nagy-Britanniában, Olaszországban veszi át az AA-t, az USA-ban pedig egyetértési nyilatkozatot írt alá az adó-tanácsadói részleg csatlakozásáról. A KPMG "megcsípte" a japán piacot, ugyanakkor globális vételi ajánlatot tett a könyvvizsgálótól különvált teljes tanácsadói üzletágra. A legtöbb országban – több mint ötvenben – az Arthur Andersen az E&Y-hoz "csapódik". Magyarországon, Csehországban, Szlovákiában, Szlovéniában és Horvátországban 2002. július elsejével egyetlen közös szervezet jött létre, de az E&Y mellett az Andersen név már nem jelenik meg. Speciális kombináció, amely az emberek, eszközök és ügyfelek átvételét jelenti, jogutódlást azonban nem.

Harc az ügyfelekért

Rossz idők jártak az elmúlt években a Magyarországon működő nemzetközi auditálócégekre is. A magyar állam 2000-ben beperelte a Postabank 1994-1998-as évre vonatkozó mérlegeit auditáló cégeket, az Arthur Andersen Adó- és Vezetési Tanácsadó Kft.-t, valamint a Deloitte & Touche Könyvvizsgáló és Tanácsadó Kft.-t. A felperes arra hivatkozott, hogy a független könyvvizsgálóknak a rájuk vonatkozó nemzetközi standardok és a magyar törvények szerint is a részvényeseket – köztük a magyar államot – időben tájékoztatniuk kellett volna a pénzintézet helyzetéről. Így a bank katasztrofális helyzetének kialakulásáért ők is felelőssé tehetők. A megvádoltak persze tiltakoznak, és igazukat dokumentumokkal próbálják alátámasztani. A per még nem zárult le, az azonban már most biztos, hogy a jogi hercehurca nem tett jót sem az érintettek, sem pedig a hazai könyvvizsgálószakma hírnevének. A helyzetet csak bonyolította az AA bukása.

Az öt nagy könyvvizsgáló cég hazai képviselője a magyar piac 80 százalékát lefedi. Az Arthur Andersen és az Ernst & Young kombinációja következtében megváltozik majd az ügyfelek megoszlása. Az eddig az AA klienseként számon tartott Mol Rt. és az ÁPV. Rt. valószínűleg megtartja régi-új tanácsadóját. Ezzel együtt azonban arra lehet számítani, hogy az ügyfelek 10-20 százaléka új auditort választ magának. A szakmabéliek úgy gondolják, a koncentráció itt minden bizonnyal véget is ér, a jövő stratégiája tehát nem lehet más, mint a szolgáltatás színvonalának emelése, no és a specializáció. Míg korábban újra és újra felmerült az ügyfélkonfliktus problémája, ma már ez éppen fordítottan jelentkezik. Ahol négy nagy szereplő osztozik a piac jelentős részén, ott elkerülhetetlen, hogy ügyfeleik között konkurensek is legyenek. A megbízók viszont értékelik az egyre szofisztikáltabb tanácsadást. Néhány évvel ezelőtt nem volt szükség komolyabb ügyfélszerzési tevékenységre – idézi fel a múltat Terták Ádám, az Ernst & Young Könyvvizsgáló Kft. és egyben az Ernst & Young Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója. Csak jöttek a faxból az ajánlati kérelmek. Aztán a multik és a nagyvállalatok a frissen liberalizált piacokat is felosztották maguk között, s mára a külföldi tőke beáramlása is lelassult. Emiatt nagy a harc az ügyfelekért. A nemzetközi cégek megbízásainak jelentős része továbbra is az Ernst & Young Globallal tulajdonilag egyébként össze nem függő, ám vállalati stratégiában, módszertanban, standardokban erősen integrált hálózaton keresztül érkezik a magyar irodába is. A verseny erősödését az is jelzi, hogy bár az E&Y ügyfelei között eddig is szép számmal voltak multik és nagyobb vállalatok, s kiemelten kezelik a pénzügyi szektort, az energetikát és a vegyipart, a kisebb cégek felé is nyitottak, és ágazatonként sem szelektálják a megrendelőket. Miközben csak a legmagasabb színvonalú szolgáltatást igénylik az ügyfelek, egyre árérzékenyebbek, ami ugyancsak fokozza a tanácsadók közötti versenyt. Ilyen kihívásnak csak folyamatos fejlesztéssel, képzéssel és maximális teljesítménnyel lehet megfelelni – állítja Terták Ádám. A "magyar" Ernst & Young palettáján könyvszakértői, könyvvizsgálói szolgáltatások, üzleti kockázat-kezelés, belső audit, pénzügyi tanácsadás (átvilágítás, modellezés, fúzió, vállalatfelvásárlás, értékbecslés, üzleti terv), ingatlan-tanácsadás, adótanácsadás, informatikai kockázatkezelés, jogi szolgáltatások szerepelnek. A versenyelőnyt pedig a barátságos módon nyújtott professzionális szolgáltatás, a rendkívül hatékony képzési rendszer, a többszörösen díjnyertes tudáshálózat jelenti. De lehet, hogy az AA-val való egyesülés kapcsán 10 milliárd forintos árbevételre számító új cégnek még ez is kevés lesz ahhoz, hogy megelőzze a 15 milliárdos bevételt tervező PwC-csoportot. A konkurensek ugyanis azt jósolják, hogy évekig eltarthat a cég felépítésének átszervezése, mondván, a PwC-nek is három évébe telt, míg kialakította az új rendszert. Arról nem is beszélve, hogy az AA-től átvett munkatársaknak is el kell sajátítaniuk az új cégvezetési és szolgáltatási módszereket. Az E & Y vezetése viszont arra számít, hogy a konkurenseknek is lesz mivel foglalkozniuk, hiszen eddig csak az Ernst & Youngnál történt meg az IT- és vezetői tanácsadás leválasztása, majd az egyéb tanácsadói tevékenységek (adó, pénzügyi, kockázati) elkülönítése.

Az Ernst & Young Kft. kínálatából is jól látszik a tanácsadói piac sajátossága. Egyfelől az erősödő specializáció, ugyanakkor a szakterületek bővülése, vagyis a diverzifikáció. Az Egyesült Államokban egyre erősebb az az álláspont, hogy a tanácsadás különböző fajtáit szigorúan különítsék el egyazon cégen belül. Az informatikai tanácsadás (IT) leválasztása a többiről az Ernst & Yonugnál már a botrányok előtt, 2000-ben megtörtént, amikor a Cap Gemini megvásárolta ezt az üzletágat. Közben a PwC is elhatározta, hogy tőzsdére viszi informatikai tanácsadó részlegét. Az IT egyébként igencsak feltörekvő ága a business consultingnak, ezért a tanácsadók maguk is szívesen beszállnak saját tőkével. Ez azonban – hasonlóan az auditálás és tanácsadás konfliktusához – ugyancsak öszszeférhetetlen. A SEC leválasztásokat szorgalmazó, kérlelhetetlennek tűnő törekvéseit nem fogadták kitörő örömmel a szakma képviselői.

Itt az IT

A 12 alkalmazottat foglalkoztató, 100 százalékban magyar tulajdonú FoxArt Kft., a hazai informatikai tanácsadó piac egyik szereplője nem fogadja nagy izgalommal a nagyok területszerző helyezkedéseit. A cég stratégiai iránya a rendszerfejlesztés, a rendszerintegráció, a tanácsadás és az e-businesses megoldások szállítása. A rendszerfejlesztés és -integráció elsődleges célja olyan paraméterezhető, a teljes üzleti logikát kiszolgáló e-business-alkalmazások kivitelezése, amelyek lehetővé teszik a rendszereket alkalmazó vállalkozások üzleti folyamatainak elektronikus formában történő leképezését. Az így kialakult működési megoldások szavatolják az optimális belső cégműködést, valamint lehetőséget teremtenek mind az üzleti partnerek (B2B: business to business), mind a közvetlen vásárlók (B2C, azaz business to customers) elektronikus kereskedelmének megvalósítására. "A fejlesztéseink képesek kiszolgálni a vállalat üzleti folyamatait, valamint a belső rendszerből történő internetes on-line értékesítési funkciókat – állítja Solymosi Erik kereskedelmi igazgató. – Rendszereink SQL-alapúak, az internetes megjelenést JAVA technológia használatával tesszük lehetővé." A FoxArt Kft. immáron több mint négy éve on-line (B2B) elérést kínál az utazási nagyvállalatok számára. A cég fő termékei közül a Voyage97 utaztatási rendszer Magyarországon elsőként teremtette meg az utazási vállalatok számára a B2B értékesíthetőséget, a FoxArt utasbiztosítási rendszer pedig a mai napig egyedüliként biztosítja az időszakos kommunikációra épülő biztosításértékesítést. Ennek megfelelően a kft. ügyfeleinek jelentős része utazási nagyvállalat, valamint biztosítótársaság. Az izgalom azért sem nagy, mert az általuk megcélzott szegmensben a tanácsadói verseny nem erős, ezért a legfontosabb ismérv a szolgáltatás ár-érték arányossága. Az elmúlt hat évben érezhetően megnőtt a megrendelők szakmai elvárása a tanácsadókkal szemben. De ennek megfelelően azt is felismerték, miért szükséges és fontos egy vállalat számára a belső ügyviteli rendszerek kialakítása. "Saját piaci szegmensünkben jellemző lehet a multinacionális vállalatok egyre nagyobb térnyerése – vázolja a piaci helyzetet a kereskedelmi igazgató. – A multinacionális cégek elsődleges szempontja lesz az áttekinthető hálózati kiszolgálás, amelyhez szükséges az olyan tanácsadó és fejlesztő cégek munkája, amelyek a magyarországi törvényi szabályozások között megfelelő módon eligazodnak, és termékeik biztosítják a gazdaságos és gyors adatfeldolgozást. A FoxArt Kft. tanácsadói munkája a cég által fejlesztett rendszer bevezetéséhez kapcsolódik. Mivel az utazáshoz kapcsolódó törvények értelmezési tartománya rendkívül széles, ezért tanácsadóink nemcsak a klasszikus rendszerbevezetéshez kapcsolódó tanácsadói munkát látják el, hanem vezetési tanácsadással egybekötve határozzák meg a cég strukturális felépítésének lehetőségét."

A menedzsment és informatikai tanácsadással foglalkozó, ma már több mint száz munkatársat alkalmazó, 100 százalékban magyar magántulajdonban lévő, és jelenleg még csak a hazai piacon működő AAM Kft. szakembergárdájában minimum egy diplomával rendelkező közgazdászok, informatikus mérnökök, matematikusok, fizikusok dolgoznak. A cég kínálatában a folyamatszervezés, a projektmenedzsment, az integrált vállalatirányítási rendszerek, a teljesítménymérés, az ügyfélkapcsolat- és tudásmenedzsment, a változáskezelés és szervezetfejlesztés, a projekt-minőségbiztosítás és audit, a vállalati informatikai szervezetek működésének kialakítása, szabályozása szerepel. Emellett outsourcing-tanácsadással és IT-folyamatok fejlesztésével és szabályozásával is foglalkoznak. Az informatikai tanácsadás magában foglalja – a teljesség igénye nélkül – az informatikai stratégia készítését, az alkalmazói rendszerek tervezését, a rendszerauditot, az IT-kockázatkezelést, az adatmenedzsmentet. Kornai Gábor, a cég ügyvezetője úgy látja, szakemberből és szolgáltatóból is túlkínálat van a piacon. Mind a nemzetközi színtéren, mind Magyarországon az Y2K probléma vízválasztó volt a tanácsadói piac fejlődésének alakulásában. A sok nullától való félelmükben a vállalatok még 1999-ben kiköltekezték magukat, aminek következtében a piac stagnált az elmúlt két évben. A javulás jeleit csak tavaly kezdte érezni a cég. Ma már nem versenytényező az IT-tanácsadó cég mérete, az sem, hogy magyar vagy külföldi tulajdonú, hogy általános vagy speciális szolgáltatást nyújt-e. De még az sem, milyen gyorsan tesz eleget a megbízásnak. Az államigazgatás, az energia, a közszolgáltatás, távközlés, közlekedés, bank, biztosítás területein tevékenykedő multinacionális és magyar kis- és középvállalatokat kiszolgáló, 2002-re több mint másfél milliárd forint értékesítési nettó árbevételre számító vállalkozás tapasztalatai alapján a vezetési tanácsadói piacon folyó versenyben rajthoz se álljon az a szolgáltató, amelynek nem a minőség, a szakértelem, a kompetencia, a best practice megoldások ismerete a legfontosabb. Sokat számít a korábbi projektek sikere. Csak ezek alapján érdemelhető ki a bizalom. A szolgáltatások árát tehát nem is a szakértelem és a kompetencia határozza meg – hiszen lényegi különbségek ma már nincsenek az IT-tanácsadók között –, sokkal inkább a vállalatok költségkerete. Érdekes, hogy az árérzékenység a versenyszférára sokkal jellemzőbb, mint a költségvetésire.

Az ügyvezető szerint az EU-csatlakozás nem fogja jelentősen megnövelni a tanácsadók számát, mert aki fantáziát látott a magyar piacban, az már megvetette a lábát. Éles versenyre azonban számítani kell, mert sok a tanácsadó, és a szállítókkal is bővül ez a kör. Ez egyfajta szelekciót is elindít, tehát tisztul majd a tanácsadói paletta. Az tud csak versenyben maradni, aki a kifinomultabb ügyféligényeknek az egyre inkább növekvő költséghatékonysági elvárások mellett is meg tud felelni. Az EU-csatlakozás megnöveli a keresletet a tanácsadói szolgáltatások iránt. Rövid távon is, hiszen a jogharmonizációs feladatok megoldásakor is szükség van az európai standardokat jól ismerő szakemberekre, és hosszú távon is, mert a nagyvállalatok és az államigazgatás mellé lassanként a magyarországi középvállalatok tőkeereje és szervezete is felnő annyira, hogy ők is "vevők" legyenek a tanácsokra. Az egyre bonyolultabbá váló vállalati működés és a cégek megnövekedett adminisztrációs kötelezettsége pedig az outsourcing szolgáltatások bővüléséhez vezet majd a jövőben.

A jogharmonizáció következménye

A jogi szolgáltatók nemzetközi piacának szereplői némi késéssel reagáltak a világgazdaság folyamataira, de idővel ők is nagy lehetőséget láttak a fúzióban. A londoni székhelyű Clifford Chance (CC), a New York-i központú Rogers & Wels (R&W) és a német Pünder Volhard Weber & Axster (Pünder) erejüket egyesítve búcsúztak a múlt századtól. A Clifford Chance a 80-as évek közepén még "kicsi", "mindössze" 550 ügyvédet foglalkoztató iroda volt, ám jó helyen. A londoni City kellős közepén, vagyis a brit főváros Wall Streetjén, amire a nemzetközi pénzpiacok szereplői is odafigyelnek. A CC vezetői azt is időben felismerték és kihasználták, hogy az Európai Unió egységes piacának létrejötte hihetetlen módon megnövelte a jogi szolgáltatások iránti keresletet. Mindezek után – valóban lassan meghozva a döntést – történt meg az összeolvadás. A londoni irodák egy csoportja, az amerikaiak közül leginkább a B&Mc folytat expanzív politikát és épített fel erős európai jelenlétet. A West Coaton első európaiként a CC nyitott meg egyszerre négy irodát. Az amerikai "Top 10" ügyvédi iroda közül csak elszórtan van jelen néhány a kontinensen. A globális trend azért utolérte a jogi tanácsadó cégeket is, bár a világpiac felosztása némiképp másként történik, mint a könyvvizsgálóknál. A hálózat kialakítása a "Partnership" cégszerkezet révén azonban hasonlóságot mutat. Különbség főként a területfelosztásban mutatkozik. Az európai éllovas a CC-csoport. Integrált informatikai rendszerének köszönhetően azonban a világ bármely pontján képes jogi tanácsadásra. Annak sincs akadálya, hogy Magyarországon az angolszász jog szerint véleményezze kliense ügyét. A mértéktelen növekedés nem célja a Clifford Chance-nak. Éppen ezért úgynevezett "best friend" kapcsolatokat hoz létre különböző helyi ügyvédi irodákkal, amelyekkel esetenként együttműködve mégiscsak jelen lehet ott is, ahol éppen nincsen képviselete.

A fúzió bevált a jogi tanácsadóknál. Csupán az a gond, hogy az összeolvadással olyannyira soknevűvé váltak a cégek, hogy nemcsak megjegyezni, kimondani is elég nehéz, ki is az adott ügyben a partnerünk.

A piaci verseny és a megrendelők igénye egyszerre váltotta ki a jogi szolgáltatások diverzifikációját és a specializáció szükségességét. A CC nem talált fel újdonságot, mondhatni a szokásos kínálattal próbál eleget tenni a megbízásoknak – állítja K. Varga Mihály, a Köves és Társai Ügyvédi Iroda Clifford Chance Limited Liability Partnership üzletfejlesztési igazgatója. Arra törekedett, hogy a szakmában egyébként bevett szakterületeken valóban a legprofibbak legyenek az ügyvédei. A társasági, a kereskedelmi jogban, a pénzügyi és a bankjogban, a tőzsde, az ingatlan világában, az adó- és munkajogban olyan munkatársak dolgoznak, akik a CC integrált képzési és know-how-átadási rendszerének köszönhetően rendszeresen részt vesznek nemzetközi ügyletekben. És persze pereskedni is tudnak. Erre egyébként egyre nagyobb az igény a hazai vállalati körben is, s úgy tűnik föl, ez jövedelmező üzletág lesz a jövőben Magyarországon is.

A hazai jogi szolgáltatások és tanácsadások piacának rohamos fejlődése a kilencvenes évek elején a privatizációval kezdődött. A külföldi befektetőkkel együtt megérkeztek a többéves nemzetközi gyakorlattal rendelkező pénzügyi, jogi tanácsadók is. A fiatal piacgazdaságban valóban nagy volt a szaktudás iránti kereslet nemcsak a beruházni szándékozók, de az állam részéről is. Sok amerikai ügyvédi iroda nyitotta meg képviseletét, nem is annyira stratégiai szempontból, mint inkább azért, hogy az ugyancsak külföldi pénzügyi tanácsadókkal, bankárokkal karöltve kiszolgálják az itt beruházni szándékozó – főleg – amerikai tőkét. A frissen liberalizált gazdaságban azonban nagy volt a kereslet a szakképzett tanácsadók iránt, így a hazai piacon is gyorsan megjelentek a nemzetközileg elismert nagyok. Az akkor még Big Six és négy-öt jogi szolgáltató. Már ekkor nyilvánvaló volt, hogy a magánosítást követően az új menedzsmentnek nagy szüksége lesz olyan szakemberekre, akik helyismerettel, ugyanakkor nemzetközi tapasztalatokkal segítenek átalakítani, profittermelővé tenni az új vállalatot. A BÉT beindulása, s a cégek tőzsdei megjelenése, a vállalatok működésének pénzpiacról történő finanszírozása mind-mind hozzájárult a tanácsadói szektor növekedéséhez. A kilencvenes évek végétől pedig főként a konszolidáció tartotta, tartja fönn a keresletet iránta, bár ez a kereslet gazdasági ágazatonként különböző mértékű. A távközlés és informatika, az energetika például olyan terület, amelynek nemzetközi jogi szabályozása igen bonyolult. A Mol, a Matáv nem tekinthet el az EU igen szigorú normáitól. A tanácsadókra tehát nem kisebb feladat várt és vár, mint az állami és az uniós igencsak korlátozó szabályozói környezetben megteremteni a szabadpiaci versenyt e vállalatok számára.

A Martonyi és Kajtár Baker & McKenzie a világ 35 országában 64 irodát működtető Baker & McKenzie hazai képviselője. A 38 jogász és két külföldi jogi tanácsadó az üzleti élet fő területeire specializált szakmai – társasági és kereskedelmi jogi, egyesülések és vállalatfelvásárlásokkal foglalkozó, értékpapír- és pénzügyi, valamint versenyjogi, nemzetközi kereskedelmi és európai jogi – csoportokban tevékenykedik. Munkájukat 30 fős kiegészítő csapat segíti. A chicagói székhelyű "anyacéggel", főként annak észak-amerikai és európai irodáival napi kapcsolatban lévő, ugyanakkor nagy önállóságot is élvező Martonyi és Kajtár ügyfelei között multinacionális cégeket és középméretű vállalkozást egyaránt találni. A Magyarországon 1987 óta működő, így sok hazai tapasztalattal is bíró tanácsadó cég egyik partnere, dr. Kajtár Géza szerint a piacon további konszolidáció várható. Ugyanakkor a világ többi országához hasonlóan élesedni fog a verseny.

Az igazán éles szemű jogi tanácsadók már a kilencvenes években láthatták, mire érdemes a volt szocialista országok nem túl nagy piacán specializálódni. A Köves & Társai néhány munkatársa a hazai privatizációt figyelve és a távoli jövőre is gondolva már az olyan speciális szektorokra is szakosodni kezdett, mint az energia, a távközlés, a bankszektor. Ez a nem klasszikus jogi kategóriánkénti specializáció az iroda versenyelőnyét is jelenti. A megrendelőket nívós szaktudással lehet megnyerni, és sikeres ügyletekkel lehet megtartani. Az ügyfelei között főként nagyvállalatok vannak, olyanok is szép számmal, amelyeknek ügyleteiben a privatizációtól kezdve részt vállal az iroda. Az ügyfelek és ügyvédi irodák ilyetén kötődése nagyjából el is osztja a piaci torta szeleteit a jogi szolgáltatók között. A nagy falatokon a nemzetközi kapcsolatokkal rendelkező irodák osztoznak. Tudni kell azonban, hogy számos tanácsadó cégnél ez puszta formalitás. Vagyis ezek a magyar irodák sem know-how-t, sem standardokat nem vettek át partnerüktől. Csak kevesen vannak olyanok – négy-öt iroda –, amelyek vállalták az integrációnak ezt a formáját, teljes körű szolgáltatást nyújtanak, és nemzetközi ügyletekre is sikeresen pályáznak. Mindössze harmincra tehető azon tanácsadók száma, amelyek inkább csak "helyben mozognak", de profi tanácsadók. A kis ügyfelek, kis ügyek nagy csoportja, amelyek intézésében nincs szükség szofisztikált tanácsadásra, a kis irodáké. A magyar kis- és középvállalati kör ez utóbbiakban talál partnerre. Kérdés azonban, hogy az uniós csatlakozás nyomán támadó megnövekedett keresletet ki tudják-e elégíteni majd ezek a tanácsadók.

Alulnézetből

Az elmúlt években a hazai piacon is bővült az outsourcing tevékenység, és nemcsak a nemzetközi tanácsadó cégek jóvoltából. A nagy szolgáltatók trendjeit a kicsik is igyekeznek követni, megcélozva kínálatukkal azokat a magyar vagy többségében magyar tulajdonú cégeket, amelyek nem tudják megfizetni a tanácsadó óra- vagy a menedzsertréningek napi díját. Az efféle szolgáltatásra fordított pénz ugyanis hosszú vagy középtávon térül meg, s a távoli jövő finanszírozására a jelenben nincsenek meg a források. Az egymillió kis- és középvállalkozás jelentős részének egyébként nincs, és az EU-csatlakozás után sem lesz szüksége modern tanácsadásra, s amíg a helyi piac eltartja őket, csupán a könyvelőt kell fizetniük. A növekedésre képeseknek, az exportra is termelőknek lenne ugyan, de a tanácsadói szolgáltatás folyamatos igénybevétele nem épült be sem a vállalati struktúrájukba, sem termékeik árába. Ezek a cégek csupán valamilyen eseményhez kötötten – hitelkérelem benyújtása, reorganizáció, minőségbiztosítás, pályázatokon való részvétel – vesznek igénybe tanácsadást. A többnyire maguk is kisvállalkozó, egy-két alkalmazottat foglalkoztató tanácsadó cégek szakemberei valójában semmi mást nem árulnak – ma még –, mint egy közgazdász vagy pénzügyi végzettségű munkavállaló. Némelyek bevallják: ha tehetnék, ugyanannál a vállalatnál dolgoznának, amelyiknek időszakosan tanácsokat adnak. Ügyfélkörük is méretükhöz igazodik, legfeljebb 5-6 vállalat megbízását tudják egyidejűleg elvállalni. De – paradox módon – még így is előfordulhat, hogy alvállalkozó segítségére szorulnak a határidő betartása érdekében. A "kényszertanácsadók" jövője azonban egyáltalán nem kilátástalan. Igaz, nehezített helyzetben kell versenyezniük, hiszen – lévén szó bizalmi kapcsolatról – nemigen hirdethetik magukat megbízóikkal, ahogyan azt például a Big Four teszi. A magyar cégvezetők nemcsak a pénzhiány miatt nem fordulnak tanácsadókhoz – az 50 és 500 millió forint közötti árbevételű vállalatok még a marketingre sem igen költenek –, hanem azért sem, mert bizalmatlanok. A piacon maradásért keményen küzdők attól tartanak, hogy a tanácsadók révén információk jutnak el a konkurensekhez, s ez bizonytalan pénzügyi helyzetükben fölösleges kockázat. Éppen ezért maguknak a tanácsadóknak kellene stratégiát váltaniuk, de még nem érett meg az igény bennük, hogy a nagyokhoz hasonlóan közösségbe szerveződjenek, szakmai, etikai normákat állítsanak fel, és szakmai jó hírnevüket védve egyszerűen kiközösítsék a kalandorokat. Pedig az érdekvédelem ilyen formája piaci helyzetüket is stabilizálná valamelyest, s idővel csak így lesznek képesek uralni saját piacukat.

A következő néhány esztendőben a tanácsadói piacnak ez a szegmense is átrendeződik. A szolgáltatók között megjelennek az egyetemeken végzett, friss tudású szakemberek, akik inkább vállalaton belül "tanácsadnának". Egyesek szerint ez az inverz folyamatot, az insourcing erősödését váltja majd ki. A szakemberkínálat élesíteni fogja a versenyt a szolgáltatók között. Az Unióba való belépésünk azonban a keresletet is megnöveli irántuk. Azok a kkv-k, amelyek számára az európai hasonló méretű vállalatok konkurenciát jelentenek, élni fognak a tanácsadók kínálta lehetőséggel. A szakemberek szerint ebben a szektorban is várhatók vállalati fúziók, összeolvadások, ami ugyancsak szükségessé teszi a jogi, pénzügyi tanácsadást, a vállalati működés pedig egyre inkább nélkülözhetetlenné teszi majd az outsourcing legkülönfélébb fajtáinak igénybevételét.

Belülről

A magyar cégvezetők lassan fogadták el a reklámok, a marketing szükségességét, s még ennél is lassabban szánták rá magukat, hogy pénzt adjanak ki e célra – véli Pozvai Zsolt, a 25 trénert alkalmazó, 2002-re 520 millió forint árbevételt tervező, a DOOR Training International 100 százalékban hazai tulajdonban lévő franchise-partnere, a DOOR Training Central Europe Kft. ügyvezető igazgatója. Arra tehát még várni kell, hogy általánosan belássák, nemcsak az eszközállomány, de a humán erőforrás frissítésére is szükség van, mert csak kreatív, a vállalathoz hűséges munkatársakkal lehet jól prosperáló céget vezetni. A menedzsertréningek iránti kereslet azért már itthon sem elhanyagolható, igaz, főként multinacionális és nagyvállalatok használják. A tréningpiacon 2001-ben mindössze két cég teljesített 300 millió forint feletti árbevételt, kétszázmillió forint feletti összeget három, 100 millió fölött öt, 30 millió felett tíz-tizenöt. A többi 900 (!) tréningcég 30 millió forint alatt könyvelt el árbevételt tavaly. Ez utóbbiak nagy része egy-két személyes vállalkozás. (Az adatok közelítenek a valósághoz, ám nem hitelesek. A Book of listbe való bekerüléshez ugyanis nem szükséges mérlegadatokkal igazolni a cégismertetőben leírtakat. Gyakran még az illetékes hivatalban sem találni az adott cégre vonatkozó forrást.) Ők azok, akik talán közeledni tudnak a hazai kis- és középvállalatokhoz, ezzel is hozzájárulva mind a tréningpiac, mind pedig a vállalati szektor erősödéséhez.

Ma már igazi verseny van, bár a piac erősen szegmentált, tíz-tizenöt ismert tréningcég kvázi felosztotta a piac jelentős részét. A DOOR-nak például évek óta ügyfele a Porsche-csoport és a Budapest Bank. Ha a tréningcég és a menedzsment egymásra talál, a kapcsolat néhány évig folyamatos lehet közöttük, s ennek következtében – tekintve a hazai méreteket – a piaci mozgás lelassul. "Vállalatfelvásárlásokra ma még nem érdemes gondolni" – állítja Pozvai Zsolt. Nagyon keveseknek van ugyanis nemzetközileg is elfogadott, a magyar piacon is működőképes know-how-juk. A puszta területszerzés pedig túlságosan költséges dolog. Marad tehát a növekedés eszközeként a termékfejlesztés és az értékesítési tevékenység erősítése, azaz az ügyfélvadászat. Elsősorban valószínűleg az innovatív cégek ügyfélköre fog nőni. Ezáltal várhatóan a nagyok még jobban megerősödnek.

Az ma már a szakmán kívül is elismert tény, hogy a vállalat – lett légyen akár multinacionális – értékét nemcsak a tőkeellátottsága, részvényesei, éves bevétele, piacszerző képessége, hanem az első számú vezető szakmai és emberi kvalitásai is nagyban meghatározzák. A General Electric a nyolcvanas években egy jól működő, de talán túl érett vállalat volt. Jack Welch egyéniségének és vezetői képességeinek köszönhetően azonban egy hihetetlenül dinamikus, fiatalos, rugalmas céggé változott. Ha igaz ez a kölcsönhatás egy multira, még "igazabb" egy 50, vagy pár száz embert foglalkoztató cégre. A hazai kkv-k vezetőinek még az Unióba való belépés előtt érdemes volna vállalatvezetési stratégiájukba beépíteni ezt a gondolatot. A kisebb tréningcégek számára pedig itt a lehetőség, a piac. Potenciális ügyfélkörük számára még a "copy right szolgáltatás" is hihetetlenül hasznos lehet. A legnagyobb értéke annak lesz a jövőben, hogy ki milyen gyorsan képes az információkat összegyűjteni, szintetizálni és döntéseket hozni. Ez a jó vezető első számú ismérve: a holnap sem annyira az információs társadalomról, sokkal inkább a benne élő emberről és képességeiről szól. Régen a nagy hal ette meg a kicsit, ma a gyorsabb a lassabbat.

Az első számú vezető személyének jelentősége mellett azonban azt is fel kell ismerni, hogy mennyire fontos a munkatársak fejlesztése. A jó szakember igen drága, ezért az okos vezető nem a legjobbakat, hanem a legjobb képességűeket alkalmazza, akiket a különböző vállalati tréningek segítségével olyanná formálnak, amilyenre a cégeknek szüksége van. Ezt a legnagyobbak, például a Big Four, az Unilever, a Coca-Cola is így csinálják. Az értékesítési versenyben két dolog számít – állítja a szakember – az egyik, hogy a vállalat mennyit költ reklámra, promócióra, a másik az üzletkötők tárgyalóképessége. Ma már ugyanis oly kicsi a különbség autó és autó, fogkrém és fogkrém között, hogy eladásuk igazából nem a termék minőségén, hanem nagyrészt az értékesítő ügyességén múlik.

Az általános kommunikációs, vezetői és értékesítési készségfejlesztési tréningek, valamint vezetői, értékesítési és képzési tanácsadással foglalkozó, 5 trénert alkalmazó Demmler és Társa Kft. egyik tulajdonosa, Demmler Walter is úgy véli, a tréningpiac a kereslet oldaláról stabil, és az is marad még egy ideig. A magyar piac a tréningek területén igen sajátos: alapvetően nem nagy és igen transzparens, így aztán egynéhány cég számára szinte korlátlan lehetőséget nyújt, mert a nagy megrendelők jól ismerik és akarják is őket. Néhányan még úgy-ahogy megélnek, nagyon sokan viszont keményen küzdenek a likviditásért. Az emberi tényező jelentőségét minden tulajdonos és menedzser nap mint nap érzi, látja. A kínálat oldalán egyre inkább a minőség és a tréningcégek innovatív ereje dönti majd el piaci helyzetüket. Az informatika, energetika, bankok, biztosítók, vegyipar, gyógyszeripar, élelmiszeripar, szállítmányozás, kereskedelem területén tevékenykedő, főként külföldi tulajdonú vállalati ügyfeleinek köszönhetően a kft. gazdasági helyzete 2002-ben is stabil. Bár érzékelik, ha a vállalatok költségmegtakarítást tűznek ki célul, akkor a képzésre szánt pénzeket nyirbálják meg először. Ez rövid távú szemlélet, ami igen sokszor megbosszulja magát, és még azoknál a főként nyugati cégeknél is előfordul, amelyek menedzsmentje már belátta a munkatársak folyamatos képzésének szükségességét. Emiatt aztán sok bizonytalanságra kell számítaniuk a tréningcégeknek.

A Demmler és Társa trénerei a svájci székhelyű Führung und Absatz nevű tréning és tanácsadó rt. licence alapján, de teljesen önállóan dolgoznak. Kapcsolatunk a közös know-how fejlesztése szempontjából fontos. Miután munkájuk tartalma az emberek közötti verbális és nonverbális kommunikáció fejlesztése, fontos az egyes országok, népek kommunikációs sajátossága. "Know-how-nk alapját ezzel együtt egy egységes etikai és erkölcsi értékrend képezi" – magyarázza Demmler Walter. Az üzleti és munkahelyi kapcsolatokban ugyanis nélkülözhetetlen a kölcsönös tisztelet és a hitelesség. Annak a mentalitásnak az elsajátítása, hogy a másikat – lett légyen az üzleti partner vagy munkatárs – meggyőzni akarják, ne pedig legyőzni. Ennek csak látszólagosan mond ellent az eredményesség és hatékonyság követelménye, még akkor is, amikor ez – különösen egy "eredeti tőkefelhalmozás" idején – pontosan fordítva történik. "A korrektség, megbízhatóság mellett a minőség továbbra is a tisztességes piaci verseny legfőbb eszköze – állítja a szakember. – A cég tavaly elnyerte az ISO 9001 minősítést. A piaci visszajelzések is igazolják, hogy a know-how-nk szemléleti kifejlettsége és módszertani mélysége kielégíti a megrendelők igényeit."

(A személyiségfejlesztéssel a Magánterület rovatunkban részletesen foglalkozunk – A szerk.)

Állami tanácsadó

A Magyar Befektetési és Kereskedelemfejlesztési Közhasznú Társaság (ITDH) a Gazdasági és Közlekedési, valamint a Külügyminisztérium szakmai felügyelete mellett működik, a kormány külgazdasági stratégiájának megvalósítója. A 13 belföldi és 29 országban működő, 34 irodával bíró ITDH egyik legfontosabb feladata a magyar cégek, ezen belül is a kis- és középvállalatok piaci szerepének megerősítése, külpiacra jutásuk elősegítése. A "business2hungary.com" website megteremtésével gyakorlatilag a világot behálózó szolgáltatóvá vált. A honlapon ugyanis mind a magyar, mind pedig a külföldi vállalatoknak lehetőségük van az ingyenes regisztrációt követően feltenni ajánlatukat, illetve böngészni a már feltett lehetőségek között. Az év első felében mintegy 1900 magyar és majdnem ezer külföldi fordult hozzájuk tanácsért a legkülönbözőbb témakörökben. Legnagyobb számban természetesen, mind a magyar, mind pedig a külföldi vállalatok részéről, üzleti partnerkapcsolatok teremtéséhez kértek segítséget. Az ilyen jellegű igényeket elsősorban az ITDH által létrehozott különféle cégadatbázisok segítségével elégítik ki.

A kis- és középvállalatok igen nagy számban veszik igénybe az állami tanácsadást, hiszen ez jó forrás a piaci versenyképesség fokozására kidolgozott állami támogatások, a különféle kereskedelemfejlesztési pályázatok eléréséhez, valamint az EU-csatlakozással kapcsolatos feltételek megismeréséhez. Az ITDH nonprofit szervezet, munkáját költségvetési forrásokból, ISO 9001 minősítés szerint végzi. Az alapszolgáltatások ingyenesek, csak a mélyebb, testreszabott igények kiszolgálásáért kell térítést fizetni.

Az állam számára különösen fontos a működő tőke vonzása elsősorban zöldmezős beruházások formájában. Cél, hogy a már itt lévő termelővállalatok első és második körös beszállítói is Magyarországra települjenek. A célzott partnerkeresést az ITDH külföldi társszervezetekkel, tanácsadókkal, bankokkal együttműködve folytatja, amelyek saját, befektetésben érdekelt ügyfeleik számára a magyar szervezeten belül vélik megtalálni az ideális, helyismerettel rendelkező, segítő hálózatot. Az ITDH vidéki hálózatában a központtal megegyező tartalmi és minőségi követelményeknek megfelelően jutnak információhoz, kiadványhoz, pályázati dokumentációhoz az ügyfelek. Így a vállalkozók gyorsabban és olcsóbban juthatnak a számukra fontos információkhoz. A vidéki munkatársak feladata az adatbázisok feltöltése, beruházásokra váró területek feltérképezése, beszállítói kapacitások felmérése, projektkutatás, valamint a felmerülő igényeknek legmegfelelőbb helyszínek felkutatása, a potenciális befektetők kalauzolása a helyszíneken. A külpiacra igyekvő hazai vállalkozásokat pedig a külföldön működő irodák látják el piaci ismeretekkel, helyi speciális információkkal.

Az államnak mint tanácsadónak növelnie kellene szerepét a régiókban – vélik a szakemberek. Időszerű volna információs bázisként működő irodákat létrehozni, amelyek részben az EU-pályázatokkal kapcsolatos adatokat, formanyomtatványokat továbbítanák a vállalkozók felé, másrészt pedig összefognák az adott térségre vonatkozó fontos tudnivalókat és lehetőségeket. Nem lenne haszontalan a sikertelen pályázatok adatbázisát létrehozni, és nyomon követni sorsukat. Ezzel a módszerrel az egyes régiókra szabott projekteket indíthatna az állam. E helyütt a bankoknak is fontos szerep jutna a tanácsadásban. A hitelkiajánlás, az ügyfélakvirálás bevált módszere a kis- és középvállalatok finanszírozásának. A pénzintézetek a hozzájuk hitelért folyamodó ügyfelek kérelmének minősítéséhez információs dossziékat csatolhatnának, amelyek alapul szolgálhatnak a hitelkiajánlásoknak.