A válság mindig vasárnap üt be

Két krízis között egy sikeres vállalkozás

Ha egy cég a válság fogalmát tisztázza üzletfilozófiájában, akkor a sikert is másképp értelmezi – lavíroz a siker és a válság fogalmai között Dinya László, a Szent István Egyetem tanszékvezető egyetemi tanára. Ma nem az a sikeres vállalkozás, amelyik nem élt át válságot – mert ilyen eleve nem létezik -, hanem az, amelyik a válságot menetrendszerűen képes túlélni. Azaz: a két válság között is működő vállalat számít ma sikeresnek. A klasszikus felosztás a válságok három csoportjára összpontosít: piaci, pénzügyi és személyi-vezetői. Ezeken belül számos altípus létezik, mint például beszállítói, számlázási, emberi stb. – ez az elmélet.

Paraméterekkel meghatározni a válságot már csak azért sem könnyű, mert függ a benne lévők vérmérsékletétől, tűrőképességétől, az objektív elemeken túl számos szubjektív tényezőtől – int óvatosságra Krisztics Dezső, a Deloitte and Touche (D&T) stratégiai kommunikációs osztályának szenior menedzsere. A kommunikáció szemszögéből válságosnak ítélhető az a helyzet, amelyről tudomást szerez a közvélemény, feltéve hogy nemkívánatos információk kerülnek ki a nyilvánosság elé. Általában ekkor fordulnak a cégek tanácsadóhoz. S ha már beütött a krach, nincs idő a hezitálásra. A rendelkezésre álló részinformációkból pár órán belül kell a közvélemény elé tárható döntést hozni, hisz a sajtó rögtön ott liheg a cég nyakában.

Periódusos rendszer

A magyarországi válságperiódusok új szakasza kezdődött meg a rendszerváltozással, hiszen a piaci környezet, a jogszabályi háttér megváltozásával a válságkezelés nem merülhetett ki az állami szanálásban. Már csak azért sem, mert az állami vállalatok bőrére ment a vásár. A nagyvállalati szektor privatizációjához szükséges tőkének csupán az egyharmada állt rendelkezésre a magyar gazdaságban – ami önmagában válságtényezőnek számított. A külföldi tőkével vezérelt magánosítás első nagy menete 1995-re lezárult, vele együtt az első krízispe-riódus is.

Ezzel egy időben jöttek létre a mikro-, kis- és középvállalkozások. A második válságperiódus pedig az ő egzisztenciahitelük lejáratához időzíthető (a kilencvenes évek második fele). A probléma ott volt, hogy a privát hitelekből működtetett vállalkozások eleve kudarcra voltak ítélve.

Napjainkban a harmadik válságperiódus küszöbén állunk, noha erről megoszlanak a vélemények. Időleges a Nyugat megtorpanása, egyes ágazatokat érint csupán, vagy inkább átfogó recesszióról van szó – szembesíthetők egymással a vélemények. Magyarországon a tőzsdén keresztül a nagyvállalatok egy részét máris érzékenyen érinti, a forint erősödése az exportőröket hozza nehéz helyzetbe. A legkevésbé talán a belső piacra termelőket és szolgáltatókat rázza meg, azonban az ő jövedelmezőségük is nagyban függ a gazdaság és – ezen keresztül – az életszínvonal növekedési ütemétől.

Az EU-csatlakozás is előidézhet – gazdaságélénkítő hatása ellenére és a jelentős külsőforrás-bevonás mellett – kisebb-nagyobb válsághelyzeteket, elsősorban a mezőgazdaságban, az élelmiszeriparban és élelmiszer-kereskedelemben.

Válságba sodródhat egy cég észrevétlenül, miközben egyáltalán nem artikulálja azt. A tanácsadó cégek kifejezetten kerülik a szó használatát, negatív üzenete miatt. Illetve a vállalat nem kíván tudomást venni róla, struccpolitikát folytat.

A pénzügyi auditorban felmerülő gyanúból ellenben kikerekedhet egy olyan helyzet, amelyben elkerülhetetlenné válik a reorganizáció, s egy teljesen új cég születik végeredményként – latolgatja az esélyeket Kanizsai-Karg Ilona, a Deloitte & Touche jogtanácsos igazgatója. Vagy: a vezetés felismeri, hogy a dolgok változatlanul hagyása esetén, például egy-két év múlva a cég elveszíti versenyképességét – véli Bolgár Gábor, a D&T üzleti folyamatok kockázatelemzője. Vagy: messze van még ugyan a cég a veszteséges termeléstől, mégis elkerülhetetlen a válságkezelés, különben minden a feje tetejére áll. Mindezek hátterében többnyire a vállalatokat szorongató versenyhelyzet áll, hiszen aki ma csak egy pillanatra is megtorpan, az lemarad. A versenytársakkal nem lépést tartani – önmagában komoly fenyegető tényező. Merthogy a válság többnyire vasárnap üt be, vagy amikor a vezetőség Hawaii-on nyaral.

Válságkommunikáció

A kritikus időszak legfontosabb követelménye a nyíltság és a korrektség – mind a közvélemény, mind a belső munkatársak, mind a tanácsadó vagy válságkezelő előtt. A cég érdeke megbízható partneri viszonyt kialakítani a válságkezelővel. A bizalom a terápia sikerének a garanciája.

A sajtó és a közvélemény persze gyanakvó: egy rövid tájékoztatás alapján úgy ítéli meg, hogy elhallgatnak előle fontos információkat. A cégeknek jól felépített stratégia alapján csak annyit tanácsos mondaniuk, amiben teljesen biztosak. Se többet, se kevesebbet, nem bocsátkozhatnak feltételezésekbe. Hiszen a válság kirobbanásakor – annak jellegéből adódóan – még a menedzsmentnek is csak részinformációk állnak rendelkezésére – állítja Krisztics Dezső. A külső kommunikációnál nem kevésbé fontos a belső információáramlás megszervezése. A válságban érintetteket egytől egyig be kell avatni a részletekbe, mert ez lesz az alapja a külső tájékoztatásnak.

A Győri Kekszgyár esete azt példázza, hogy a sok szóbeszédből nem lehetett kiszűrni a tényleges információkat. A Balaton-szelet megmentésére megindult az internetes lakossági kampány, miközben hírül adták, hogy a gyártást nem szüntetné meg a cég (csak áthelyezné). Nem tudni, hogy e mögött kommunikációs hiba állt-e, az viszont bizonyos, hogy a cég helytelenül mérte fel a bejelentés esetleges következményeit.

Kényes kockázat – totális fenyegetéssel Egy banknak kétórás munkakiesés több milliárd forintos veszteséget képes okozni. Az e-business terjedése és a B2B- és a B2C-szektor rohamos fejlődése az üzleti világ egyik legkényesebb kockázatát termelte ki: az internettechnológiát (IT) – árnyalja a kockázatok palettáját Gaidosch Tamás szenior menedzser, a KPMG információs kockázatmenedzsment üzletágában. Magyarországon a pénzügyi szolgáltatók, a távközlési vállalatok és a nagy konszernek kerülhetnek ilyen aspektusból végveszélybe, akiknél IT nélkül gyakorlatilag megáll az élet, hiszen a bevételük függ tőle, ez az üzleti terv alapja. A működési kockázatok jó része is mint IT-kockázat jelentkezik. Általában a pénzügyi auditoroktól érkeznek az első fenyegető figyelmeztetések, és végül ott zárul a kör, ha időben rástartolnak a kockázatkezelésre. Amíg jó a profit-margin, addig nem fontos a menedzsment számára. Csökkenő profitráták, beszűkülő piac esetén keresik az új pályára kerülés lehetőségeként. * Néhány intő jel: A működés változatlansága mellett egyik hónapról a másikra elolvad a cég profitja (például pontatlanok a kimutatások, vagy bárki módosíthatja azokat). A valós és a kimutatott adatok között eltérés mutatkozik (indokolttá válik az audit vagy akár a teljes folyamatfelmérés). A biztonsági rendszer elégtelensége. * Az IT-auditorok széles körében ismert a COBIT, az Információrendszer-ellenőrök Nemzetközi Szövetsége (ISACA) által kifejlesztett módszertan, amely a vállalat alapvető IT-kontrollterületeit írja le. Segítségével felmérhetők az IT-kockázatok is. Több száz aspektusból áll össze maga a kockázatrendszer. A cél egy olyan kontrollkörnyezet kiépítése, amely a maradék kockázatot a lehető legalacsonyabb szinten tartja. * IT-kockázattípusok: Működési-adatvédelmi (bizalmasság, sértetlenség szem előtt tartásával), infrastrukturális, humán erőforrásbeli, folyamatfejlesztési, változtatások kezelése, menedzsment és fluktuációs, fizikai biztonsági. * A kontrollok az üzleti folymatokból indulnak ki, azaz megnézik, a profit elérésére az adott társaság milyen folyamatokat állított be, amelyek lehetnek értékteremtő és -támogató folyamatok. Vannak hozzá absztrakt modellek, de nagyon sok múlik a szakértők tapasztalatán. A szimpla biztonsági problémákat pár emberrel pár nap alatt át lehet hidalni, a kontrollok kiépítése néhány héttől néhány hónapig is eltarthat. Az üzleti folyamat felmérése elvileg akár egy évet is igénybe vehet. Ideális esetben az IT-költségek 10 százalékát teszik ki a kontrollra fordítható összegek.

Elhárító mechanizmusok

A krízis megelőzésének egyik formája az üzleti folyamatossági terv elkészítése, amelyben megjelölik többek között azokat a személyeket is, akik adott esetben részt vesznek a krízis kezelésében, illetve irányítják a kommunikációt: ki mikor és mit mond. A válságkezelésben előre meghatározzuk az üzletvezetés minimális szintjét – sorolja a lehetőségeket Bolgár Gábor. E folyamat fenntartása közben kell kidolgozni a normál kerékvágásba történő visszatérés forgatókönyvét. Katasztrófaelhárítási tervről is szoktunk beszélni – például ha a beszállító nem tartja magát a határidőhöz. Ilyen esetekre is lennie kell egy olyan üzleti tervnek, amely szerint a folyamatos működés a hiányosságok ellenére is fenntartható. S ha az elviselhetőségi szint alá süllyed és kezelhetelennek látszik a válság? Akkor a tevékenységek, határidők azonnali átcsoportosítására kell helyezni a hangsúlyt. Azzal is számolni kell, hogy ha a kockázatokat nullára csökkentjük le, akkor az üzleti lehetőségektől fosztjuk meg magunkat.

Ha egy vállalat több sebből vérzik, és felkészületlen a kritikus helyzetek kezelésére, azt rendszerint megérzik a versenytársak, és más (pl. politikai, közéleti) szereplők is igyekeznek ebből tőkét kovácsolni a maguk számára. Minél nagyobb bajban van egy cég, annál nagyobb a kritizálók, a hasznot húzni igyekvők tábora. Ezért a jó menedzsment tartozik a saját cégének és dolgozóinak azzal, hogy felkészül a lehetséges krízishelyzetekre.

Kockázatkezelés

Ahhoz képest, hogy minősítésének vannak objektív jelzőszámai, alapvetően a menedzsment megítélésétől függ, mi jelent a számára kockázatot. Kialakulófélben lévő tudományterületről van szó: a kockázatban lévő tőke (abszolút szám) és a bekövetkezési valószínűségnek a szorzata minősíti a kockázatot – avat be a kockázatkezelés részleteibe Csákvári Péter, az Arthur Andersen menedzsere. De vannak természetesen nem számszerűsíthető kockázatok is, mint például a személyi állomány.

A kockázatkezelés nem más, mint a cég eredményességét befolyásoló kockázatok felmérése és kontrollja során kialakítható/kialakítandó vezetési irányzat, amennyiben azt a menedzsment a vezetés részévé teszi. A multik menedzsmentfilozófiájának szerves része, miközben a magyar, de legfőképp a kisvállalkozások tartalékok és ráhangolódás híján még csak köszönő viszonyban sincsenek vele.

Igaz, nyugati partnereinknél sem őshonos a válságkezelés eszköztára. Nagy-Britanniában is csak a kilencvenes évek közepén látott napvilágot a Turnbull-jelentés, amely arra kötelezi a tőzsdén szereplő cégeket, hogy kockázatkezelésükről rendszeresen adjanak számot a pénzügyi felügyeletnek. Hasonló keretek között működik az USA-beli Blue Ribbon Committee (Kék Szalag Bizottság) által bevezetett rendszer, s lényegesen nem különbözik ettől a német gyakorlat sem. Magyarországon a pénzügyi szolgáltatókat kötelezi a kockázatkezelésre (pl. tartalékképzésre) a Pénzügyi Szervezetek Állami Felügyelete (PSZÁF).

A cégeket két csoportra lehet osztani ebből a szempontból: egyik fele anyavállalati kötődése révén automatikusan beépíti a menedzsmentszemléletbe a kockázatkezelést. Akik pedig külföldi tőzsdén forognak, nem is tehetnek mást. Nyilván vannak aztán olyanok is, akik csak kötelező papírgyártásként értelmezik a kockázatkezelést.

Hazai tapasztalat szerint az elemi kockázatkezelés java részét házon belül oldják meg a cégek. Ellenben vannak olyan speciális – informatikai, technológiai, logisztikai, pénzügyi, árutőzsdei (derivatív ügyletek) – területek, ahol előnyösebb szakavatott, rendszerben és modell szerint dolgozó, külső tanácsadókra bízni a kockázatelemzést.

Kockázati elemek

Leggyakoribbak a beszerzés körüli kockázatok, amelyek szinte minden iparágban jelen vannak. Hozzájuk társul a mindennapos korrupció, amely nem kizárólag a beszerzés területét fertőzte meg. A beszerzés hatékonyságáról az ár, a mennyiség, a szállítás, az ütemezés, illetve ezek együtthatói tájékoztatják a vezetést.

A központi árszabályozás, amely válságközeli helyzet felé sodorhatja – mint ahogy erre ma is van számtalan példa – a nem tisztán piaci körülmények között működő cégeket (energetika, közszolgáltatók és a telekommunikáció területén).

A harmadik terület pedig a számlázás és a pénzbehajtás.

A kockázatok kontrolljának kiépítése szigorú rend szerint történhet. A terápia első és legfontosabb eleme a mind gyakrabban informatikai rendszerrel megtámogatott, vezetői szintekre telepített ellenőrzés. Ez olyan bizottságokkal egészül ki, amelyek a kritikus területeken döntési jogköröket gyakorolnak. Ugyanilyen súllyal esik latba a felelősségi körök szétválasztása, azaz annak megnevezése: ki, mikor, miért felel. A humán erőforrás terén: a válságok leküzdésének hatékony eszközeként nyilvántartott létszámleépítés a kockázatkezelés stádiumában még nem ajánlott.

A követendő lépések:

– megkeresni a kockázatok forrását,

– meghatározni a mértékét,

– kockázatkezelési tervek készítése arról, hogy

a) elkerülhető-e,

b) átruházható-e,

c) csökkenthető-e a kockázat,

– s végül kiszámítani, minek mi az ára.

Időzítés: éves ciklusokban érdemes gondolkodni. Ám a különféle kockázatoknak különféle ciklusaik lehetnek. Már nálunk is vannak elvétve cégek, amelyek negyedévenként ellenőriztetik működésük kritikus pontjait.

A belső auditor kockázatazonosító ciklusokban dolgozik. Noha függ az iparágtól, valamint a kockázatok gyakoriságától és súlyosságától, de külföldön 1400 alkalmazott után foglalkoztatnak egy-egy belső auditort.

A krízis fokozatai A TIG-RES hét kategóriába sorolja a cégeket, s ennek megfelelően készít válságmenedzselési terveket: * 1-4 (konszolidált működésű vállalat): Eléri vagy meghaladja az adott iparág jövedelmezőségét (amelyet a lekötött tőkéhez viszonyított profit fejez ki); Nem éri el az iparág jövedelmezőségét, de még van nyeresége; Veszteséges ugyan a cég mérlege, de még van cash flow-ja; Működési cash flow-ja is negatív, de még hitelképes. * 5-7 (válságba jutott vállalkozások): Negatív a cash flow-ja, és nem is hitelképes, de még fizetőképes (vagyonát még értékesíteni tudja); Fizetésképtelen, de képes csődegyezséget kötni; Csődegyezséget nem tud betartani, felszámolás alá kerül.

Meddig hitelez egy bank?

A hitelminősítési rendszerek számos közös vonásuk ellenére bankonként mutathatnak jelentős eltéréseket, ezek a bankot minősítik. Tulajdonképpen ezen áll vagy bukik, hogy a banknak lesz-e, van-e minősített hitele, azaz rossz hitelkihelyezése. Minél szigorúbb elveket követ a rendszer, annál kisebb a bank kockázata – hangzik magától értetődően az alapszabály. A kockázatminimalizálás a hitelt kérő vállalat pénzügyi bevizsgálásának a hatékonyságától függ.

A mérleg- és eredménykimutatások ma már megfelelnek a nemzetközi számviteli szabályoknak, ezzel együtt bizonyos "soroknak" többféle értelmezésük lehet, illetve nem mindegy, hogy az egyes mérlegsorokat hol veszi figyelembe a bank – mondja Csontos László, az ING Bank Corporate Finance ügyvezető igazgatója. Olyan statikus mutatókat vesznek számba a hitelképesség vizsgálatakor, mint például a raktárkészletek vagy a fizetési feltételek (netán előnytelen) változásai. Ezekből lehet következtetni a cash flow-ra, annak lehetséges elmozdulásaira. 70-100 statikus mutatót analizálhatnak egy-egy bevizsgálás során, de ezek sem elegendőek a vállalatról kialakítandó hiteles képhez. Elengedhetetlen a cég belső adataiból összegyűjthető információs bázis kialakítása – amely kitekint például a vezetőváltásokra éppúgy, mint a jövőképre – a banki vezetésnek, amely a vállalati összképet a pénzintézet belső standardjaihoz igazítva hozza meg végleges döntését a hitelről.

A válságba sodródott cég újrahitelezése – amennyiben egyáltalán szóba kerül (hisz számos bank eleve elutasítja az ismételt kérelmet) – közös cselekvést, együttgondolkodást követel. A bank képviselői "beülnek" a vállalat vezetésébe, mert mindkét fél közös érdeke a pénzügyi helyzet stabilizálása. Nincs ugyan varázsvessző a bankárok kezében, azonban tapasztalatuk, gyakorlatuk a válságmegoldás garanciája. Plusztudást adnak át a cégnek, aminek természetesen ára van: egyrészt a hitelkamat mértékében jut kifejezésre, másrészt a tanácsadási díjban, de ezeken kívül felmerülhetnek a hitelátütemezés közben is egyéb költségek, amelyek a tehervállalás mértékétől, a hitel nagyságától, egy esetleges banki konzorcium részvételének a költségeitől függnek.

Termékfejlesztés telített piacon

Vannak előre kiszámítható és előre nem látható külső válságok. Utóbbira példa a szovjet piacok összeomlásával bekövetkezett magyar élelmiszer-ipari válság. Ma a piaci válságok többsége a termékfejlesztés hiányára vezethető vissza – elemzi a helyzetet László Tamás, a TIG-RES Vállalkozásfejlesztési Rt. elnök-vezérigazgatója. Az önmagában még nem baj, ha a 10 milliárdos piac a felére zsugorodik. Az viszont már igen, ha a menedzsment nem ennek arányához méretezi az eszközöket és az emberi erőforrásokat.

Az adott iparág telítettsége és a nyomában kialakuló, a piaci szereplők számára követhetetlen, rendkívül kiélezett verseny a másik válságkiváltó tényező.

Belső, kiszámítható strukturális problémákra visszavezethető válságjegyek jelentkeztek a mezőgazdaságban, az állami költségvetési intézményeknél, elsősorban a közlekedési és energetikai vállalatoknál. Az ipar a rendszerváltás okozta válságból hol győztesen, hol vesztesen került ki (lásd az ózdi kohászat vagy a Diósgyőri Gépgyárból lett Acélművek Rt. esetét!).

A válságkezelés során először számba vesszük a vállalat összes képességét (ebbe a körbe tartoznak a termékek, minőségük, áruk, kapcsolt szolgáltatások, eszközök stb.), majd megvizsgáljuk, ebből mit fogad be a piac. A két kör átfedéseinek halmaza határozza meg a vállalat talpra állításának lehetőségét – adja meg az egyszerűnek tűnő receptet a vezérigazgató, megemlítve a Csepeli Szerszámgépgyár esetét.

A pénzügyi konszolidációban a bevételek és a kiadások megfelelő arányát kell eltalálni. Egy vállalatot azért még sosem számoltak fel, mert veszteséges volt. Azért viszont igen, ha fizetésképtelen. Hamvából kelt életre a Szegedi Konzervgyár, ahol a sok veszteséges sor mellett egyedül a húskonzervgyártást lehetett fejleszteni viszonylag alacsony befektetéssel. Az Ózdi Acélmű is ily módon bővült új gyártósorral nyolc hónapos reorganizáció után (pénz, és nem piac híján állt le a termelés!).

Operatív konszolidációs terv

Meddig érdemes a fizetésképtelenséget menedzselni?

A menedzsment a válságkezelővel közösen kidolgozott "operatív konszolidációs terv" alapján egyértelművé teszi a tulajdonos számára a további finanszírozás eredményességét – szem előtt tartva a cégnek az iparág átlagához viszonyított teljesítményét. Ellenkező esetben a tulajdonos soha nem látja viszont a pénzét. A határidők megjelölése pozitív üzenetet hordoz. A hitelezőnek a refinanszírozásnál pedig arra kell figyelnie, hogy megfelelő fedezet mellett a kölcsönt az adós az üzleti eredményéből, és ne a vagyonából finanszírozza. Nemcsak a csődeljárásból, csődegyezséggel, de még a felszámolásból is vissza lehet hozni a cégeket. Nem mindegy persze, hogy darabonként vagy működő rendszerként értékesítik őket.

A válságmenedzselésnél nem kell feltétlenül érteni a kohászathoz vagy az energetikához, hiszen egyszerű a képlet: minden kezdeti válság pénzügyibe torkollik előbb-utóbb, így a pénzügyi konszolidációra épülő különféle módszertanok közül kell választani – állítja az elnök-vezérigazgató. Egy-egy súlyos esetnél sincs 2-3 embernél többre szükség, s rövid esztendő alatt ki lehet vergődni a gödör aljáról. Vannak olyan cégek, amelyekkel hosszabb távú szerződést kötnek, de általában az éves beruházás megtérülésének 30 százaléka a válságkezelő sikerdíja.

Kisvállalkozások menekülési útvonala

A vállalkozásoknak legfeljebb az egytizede vállal végelszámolást, hiszen akkor elkerülhetetlen az adósságok törlesztése. Ezért inkább kivárják, míg valamelyik adósuk felszámolást kezdeményez ellenük – vélekedik Gesztesi Imréné, a Nemzetközi Vállalkozások Egyesületének alelnöke, a GT Mentor ügyvezető igazgatója. A csődeljárás sem bevett gyakorlat a kisvállalkozások körében, tapasztalat szerint legfőképp azért, mert az érintettek nincsenek tisztában a törvénnyel, másrészt pedig évekig húzódnak a peres ügyek, miközben senki sem látja viszont a pénzét, ellenben tovább halmozódnak a költségek. Ezért manapság is a felszámolás bizonyul a legegyszerűbb eljárásnak. Millió indokkal lehet ma felszámolást indítani. A tényleges okok között első helyen a felhalmozódott köztartozások állnak, de mivel általában erre semmi fedezet nincs már a cégeknél, a dolgok idővel elülnek (eltűnnek az iratok, kimenekítik a pénzeket stb.) Ám nemcsak a felszámolási eljárás finanszírozása megoldatlan, hanem a felszámolók számonkérése is, így nem csoda, ha a felszámolások többsége következmény nélküli.

Az 1 milliárd fölötti forgalmú cégek vezetői viszont már más fejjel gondolkodnak: nem céljuk mielőbb és minél több pénzt kivenni a cégből, beruháznak, fejlesztenek. Ők azok, akik felelős középvezetővé váltak az évek során. Ma a középvállalkozók egyharmada jutott el abba a stádiumba, hogy képes válságot is menedzselni. A bajok többnyire abból adódnak, hogy a bérek járulékos terhei magasak, rossz a fizetési morál, ezért köreikben mindmáig a készpénzfizetési gyakorlat a jellemző. A kilencvenes évek első felében a tőkeszegénység sodorta veszélybe ezeket a vállalkozásokat, mert egy komolyabb követelés behajthatatlansága máris csődbe vitte őket. Ismeretlen fogalom volt az alapító okiratokban az eredménytartalék-képzés, ráadásul a bankok is könnyelműen, tekintet nélkül, például csupán a magánvagyon fedezetére adtak hiteleket. A kapcsolatrendszeren múló, szóbeli megállapodásokra építő cégek kora mára lejárt. A követelések eladásának lehetősége szintén erősíti a cég pozícióját, átmeneti válságkezelésre ad lehetőséget. A rendszerváltáskor indult, és két felszámolási hullámot átélt kis- és középvállalkozások 70-80 százaléka kezd túlnőni önmagán, többségüknél szűknek bizonyul már a kft. keret. Azonban nehezen engednek maguk mellé tehetséges fiatalokat, képzett menedzsereket, nem vállalkoznak a feladat és felelősség megosztására, ezért bő még nekik a "részvénytársasági kabát".

A maradék 20-30 százalék stabil, de nem igazán fejlődőképes, inkább csak vegetál (zömében kiskereskedők). Ők gyakorlatilag képtelenek a válságmenedzselésre, mivel nemhogy forrásaik, de tartalékaik sincsenek.

A válságba került vállalkozások pedig aligha számíthatnak állami forrásokra, hiszen a Gazdasági Minisztérium az életerős, fejlődőképes cégekre építi támogatáspolitikáját. Kóczián József, a kkv-főosztály vezetőhelyettese szerint a fejlődő gazdaságnak a rendíthetetlen, és nem az agonizáló cégekre kell összpontosítania. Ezzel együtt persze nincs kizárva annak a lehetősége, hogy válsággal küszködő vállalat is ringbe szálljon a Széchenyi-terv valamelyik pályázatáért. Amihez persze tervvel, projekttel kell előállnia. Feltétel azonban a saját erő hozzáadása. Több ilyen, válságba jutott cég is pályázott az eddigiek során, azonban szinte kizárt, hogy ők jussanak nyerő pozícióba, mert többszörös szűrőn mennek át a pályázatok.

Annak ellenére, hogy egy kisvállalkozás több fenyegetésnek van kitéve instabil pénzügyi és piaci pozíciója miatt, adott esetben hamarabb túljut egy-egy válságon, mert a nagyvállalati hierarchiával szemben rugalmasabban tud alkalmazkodni – vélekedik Dinya László. Hátrányban van viszont az érdekkijárás tekintetében, mert míg egy nagyvállalatnál egy-egy válság kezelésére érdekcsoportok képesek szövetkezni, addig ma még a kisvállalatnak nincsenek eszközei az érdekérvényesítéshez.

Demján Sándor: Hogyan menedzseljük vállalkozásunkat sikeresen? Minden vállalat olyan, mint az emberi test. A fej benne a legfontosabb testrész, amely irányítja a végtagokat. A vállalat egészsége a menedzsmenten múlik. * Ha egy cég válságba kerül, akkor a tulajdonosnak először körbe kell néznie az iparágban. Ha adott területen mindenki válságban van, akkor nem ő tehet a kialakult helyzetről. Ha a cégek többsége jól működik és csak a kisebbség érzi a válságot, akkor az a menedzsment hibájára vezethető vissza. * Nem kevésbé fontos a versenytársak figyelemmel kísérése. Ennek alapján a cégnek fel kell tudnia mérni, csapata képes-e felvenni a versenyt a többiekkel. Ha nem, akkor jobb eladni a céget, vagy átprofilírozni. Időben döntést hozni – a menedzsmentstratégia egyik legfontosabb eleme. * Amikor a cégeknek jól megy, furcsa növekedésnek indul a testük. Fennáll annak a veszélye, hogy 4 kezük, 6 lábuk lesz. Ezek intő jelek arra nézve, hogy megszűnt a harmónia és aránytartás. Ha egy cég dinamikusan, mondjuk kétszer olyan gyorsan fejlődik, mint a versenytársai, akkor feleannyi idő alatt kell átszervezni a vállalkozást – vigyázva a helyes arányok kialakítására. Igazán nagy veszély leginkább a jól menő cégeket fenyegeti. Õk kezdenek el több autót vásárolni, felvenni dolgozókat, esetleg belevágni olyan üzletbe, amihez nem értenek. Ám a tanulópénz ilyen esetekben sokba kerülhet. Az előző sikerek alapján ugyanis azt hiszik, hogy más területen, más szakmában is hozni tudják ugyanazt az eredményt. Ez a túlzott magabiztosság jele. Ha például egy tőzsdei cégnek jól megy, akkor ajánlani tudom, hogy játsszanak a részvényesésre – legfőképp akkor, amikor szabad pénzük van és új tevékenységbe kívánnak kezdeni. A sikeres válságkezelés titka: a konkurencia kivesézése, megtudni, milyen a szervezete, milyen a stratégiája, és ehhez alkalmazkodni. * A kis cégeknek azért van sikerük, mert kisebb az adminisztrációjuk, gyorsabb a döntési mechanizmusuk, a piaci változásokra gyorsabban reagálnak. Ha túl naggyá növik ki magukat, de nem hagyják meg a gyorsan reagáló szervezeteiket, akkor kezdődnek a bajok. Az áttételek következtében lelassulnak, s tönkremennek. * A döntéseket mindig delegálni kell – önálló hatáskörrel és felelősséggel. Az elbizakodottság szintén válságfenyegető tényező, amikor a vezető beleszeret a saját gondolataiba, és nem tudja azokat időben korrigálni. Az sem jó, ha hozzá hasonló gondolkodású és képességű emberekkel tölti fel a céget. Ekkor úgy néz ki a szervezet, mint amelyikből csak lábak nőnek ki. A vezetőnek a menedzsment összeállításakor arra kell figyelnie – sportnyelven szólva -, hogy legyen kapus, jobbszélső és középpályás is. Nem szabad hasonló tudású és vérmérsékletű emberekből összeállítani a csapatot. Ha csak kapusokra épít, akkor biztosan kikap. Önismeret nélkül sem megy: a gyenge pontokat nemcsak önmagának, hanem még a kollégáinak is be kell vallania. Lehet, hogy nagyon jó stratéga, de nem tud bánni az emberekkel, nem érti a munkaügyet, a marketinget. Válságot okozhat, ha a vezető tévedhetetlennek hiszi magát. Mindig kételkednie kell, nemcsak önmagában, hanem gyakorlatilag mindenben, miközben minden pillanatban meg kell felelnie a versenyhelyzetnek. * Ha valaki oroszlánná válik a szavannán, és nem kell semmitől félnie, akkor elkorcsosul. Ez a nagy cégek átka, s nem fejlődnek. A zebra fejlődik, mert őt üldözik, az új vállalkozás ezért lehet sikeresebb. * Ha elöregedik a test, azaz nincs többé növekedési lehetősége a vállalatnak, akkor előrelépés sincs. A kollégák otthagyják a pénzt is, és máshova mennek. Márpedig fiatalok nélkül nem lehet jó céget csinálni. Vezetési elvem: ha idős a vezető, akkor legyen fiatal a helyettese, és fordítva. Ma nagyon sok cég küszködik ehhez hasonló problémával. * Az egész gazdaság és vállalati gazdálkodás nem más, mint egy nagyméretű sportverseny. Három lábbal viszont nem lehet futni, négykézláb talán, de vannak hátulütői. Méretek, harmónia, arányosság, tiszta gondolkodás, önkritika – ezek legyenek mindig szem előtt