Válságmenedzselés sikerdíj nélkül

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2001. május 1.) vegye figyelembe!

Előremenekülő cégek

Megjelent a Cégvezetés (archív) 37. számában (2001. május 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás

 

A válságmenedzselés viszonylag új szakma Magyarországon, művelői sincsenek sokan. Többen viszont már megunták, hogy mindig másnak kaparják ki a gesztenyét. A szakma úttörői most látják elérkezettnek az időt arra, hogy tapasztalataik alapján javaslatokat tegyenek a jogalkotóknak a vállalati válsághelyzetek újraszabályozására, illetve hogy segítségükkel beinduljon - egyetemi szinten - az önálló válságmenedzser-képzés.

 

A 80-as évek végén, a 90-es évek elején kellett szembesülni azzal a ténnyel, hogy szükség lehet olyan szakemberekre, akik - meglehet, nincsenek igazán tisztában az adott cég termelési adataival - általános közgazdasági tapasztalataik alapján képesek olyan stratégiát kidolgozni, amellyel a cég gyorsan stabilizálhatja helyzetét, s középtávon - 2-3 év alatt - újra nyereségessé válhat. Talán nem meglepő, hogy ilyen szakemberekre először az Állami Vagyonügynökségnek (ÁVÜ) volt szüksége. Számos állami tulajdonú cég küszködött akkoriban azzal, hogy elavult vezetési módszerei miatt nem találta meg a helyét a kialakuló új gazdasági rendszerben, amit a keleti blokk szétesése még rendkívüli piacvesztéssel is tetézett. Megfelelő hazai tapasztalat hiányában a privatizációs szervezet külföldi mintákat keresett arra, hogy milyen módon állíthatóak talpra a csődbe került cégek. A képzési programhoz érkezett némi PHARE-támogatás is, s ekkor indultak az első válságmenedzsereket képző tanfolyamok. Több turnusban összesen 280 gazdasági szakembert hívtak meg arra a tréningre, amelyen elsősorban finn és ír minta alapján kezdték meg a jövő válságmenedzsereinek képzését - emlékszik vissza a kezdetekre Ormándi Sándor, a Változás- és Válságmenedzserek Országos Egyesületének (VOE) elnöke. A jelentkezőknek elhivatottaknak kellett lenniük, ugyanis a „tanulóknak" vállalniuk kellett, hogy a későbbiekben az ország bármely területén hajlandók dolgozni. A kiválasztottak nem a korábbi felsővezetői körből kerültek ki, olyan, az újra fogékony, a ranglétrán maximum középvezetői szinten lévő szakembereket választott ki az ÁVÜ, akik már megismerték ugyan a döntési folyamat egy-egy elemét, ám még nem fertőződtek meg a hibás gyakorlattól.

Siker a „szép halál" is

Egy válságmenedzsernek hinnie kell abban - ez alapfeltétel -, hogy önmagában üzleti érték, ha egy cég működik. A fő feladatuk tehát az adott céget működésben tartani, vagyis ezt az értéket megőrizni. Ma még azonban nem ez az általános, ha egy vállalkozás bajba kerül, a tulajdonos, a menedzsment általában kifelé menekül a cégből: jobb esetben végelszámolásra, kevésbé szerencsés esetben csődeljárásra és felszámolásra kerül sor.

A tanfolyamon végzett hallgatók azóta több vállalatnál megfordultak, útjukat több siker, mint kudarc szegélyezte. Van ugyanakkor olyan helyzet, amikor azt is eredményként illő elkönyvelni, ha egy-egy vállalatot sikerül „szépen elaltatni". Kevesen gondolták volna a korábbi partnerei közül, hogy a teljes piacát elvesztő Merkur vállalat történetét sikerül felszámolás helyett a mindenki számára kedvezőbb végelszámolással befejezni - említi meg egyik úgymond „látszat-kudarcát" Dajka Attila, aki jelenleg a Vastrade Kft. ügyvezető igazgatója. Gáti Ete, az EKO Nyíregyházi Konzervgyár első számú vezetője szerint ugyanakkor van olyan eset is, amikor még erre a szép halálra sincs lehetőség: praxisában előfordult, hogy olyan céget ajánlottak a figyelmébe, amelyből jószerivel már minden elveszett. De még ennél a cégnél is lett volna egy halvány lehetőség a talpra állásra, ám a tulajdonos - szűklátókörűen - elutasította a cég összevonását egy másik - akkor még életjeleket mutató - üzemmel. Azóta mindkettő végleg lehúzta a rolót.

Drasztikus vezetőcserék

Napjainkban a fő gond az, hogy a tulajdonos gyakran nem tud megbirkózni a cégvezetéssel járó feladatokkal, sokan azt hiszik, hogy elég volt előteremteni a pénzt a vállalkozás beindításához. Segítséget csak végszükségben kérnek. Márpedig - állítja Ormándi Sándor - az esetek többségében a válságmenedzserek tanácsadóként, úgynevezett változásmenedzserként is hasznos munkát tudnak végezni a menedzsment mellett. Gyakran elegendő ugyanis, ha a „friss ember s látásmód" felrázza az önerőből megújulni képtelen döntéshozó szervezetet: segíthetnek az új célok kijelölésében és annak a folyamatnak a megtervezésében, amellyel e célok elérhetők.

Ám a tényleges válságmenedzselés ennél sokkal drasztikusabb lépéseket követel. A végveszélybe került szervezetnél a lehető leggyorsabban meg kell változtatni az információs, az elemzési és a döntési rendszert. Ez a beavatkozás - a legtöbb esetben - a második sorig nyúló vezetőcserével jár - sorolja a sablonfeladatokat Gáti Ete, aki szerint ilyenkor csak egy napra előre lehet tervezni. A válságmenedzsernek rendkívül gyorsan kell tájékozódnia, a főkönyvi adatok és a bankforgalmi bizonylatok mellett a vevőinterjúk is sok-sok információt adnak - számol be Dajka Attila a „hőskorban" nemegyszer 20 órás munkanapok főbb tevékenységeiről.

A kényszerű döntések elfogadtatásához fejlett pszichológiai érzékre is szükség van - vélekedik Gáti, aki nem tagadja, gyakran előfordul, hogy az új állomáshelyén az első válságkezelői vezetőségi ülésen „első látásra" választja ki azokat, akiket társul a bizalmába fogad. Fontos a hatékony teammunka, ezt a vezetőknek meg kell érteniük. „Háttérbe kell szorítani a hosszú, meddő vitákat, egy-egy kidolgozott ötlettel szemben csak másik javaslatot fogadok el, véleményekre nem igazán vagyok kíváncsi" - ismerteti a vezetőségi ülések időtartamát alaposan megrövidítő elvét az EKO vezetője.

Önálló javaslatok a csődtörvényhez

A helyes stratégia meghatározásával a cég élete tervezhetőbbé, nyugodtabbá válik, a vállalkozás az első hónapok zűrzavaros időszaka után újra működik. Ekkor már nincs szükség arra, hogy a válságmenedzser az összes folyamatot kézben tartsa. Egy igazi válságmenedzsernek kényelmetlen is a vezetői bőrfotel, újabb kihívásra vágyik - állítja Ormándi Sándor, ám nem tagadja, hogy közülük elég sokan belefáradtak abba, hogy mindig másoknak kaparják ki a gesztenyét: inkább az általuk talpra állított cég jól fizetett vezetőjeként tevékenykednek tovább.

A válságmenedzserek ugyanis - nyugati társaikkal ellentétben - nincsenek igazán jól megfizetve. A segítséget kérő tulajdonos éppen a vállalat gyenge helyzetére hivatkozva szab a kihívással nem összhangban álló fizetést, a vezetők javadalmazása csak később, a cég újabb, prosperáló szakaszában emelkedik. A sikerdíj ma még jórészt ismeretlen e területen.

A VOE képviselői a közelmúltban úgy határoztak, hogy az elmúlt évtizedben felhalmozott tapasztalataikat másokkal is megosztják. A szervezet önálló javaslatokat fogalmazott meg a készülő csőd- és felszámolási törvény módosításához. Ennek legfontosabb eleme, hogy az eddigieknél erősebben kívánják védeni a cégek vagyonát és üzleti értékét. Jelentősen megszigorítanák a végelszámolás folyamatát, szűkítve a vagyonmenekítés lehetőségét. Ugyancsak a vagyonvédelem végett olyan objektív jelzőrendszerre volna szükség, amely a tulajdonosoknak, illetve a hitelezőknek is időben megmutatja a vállalat gondjait, így ugyanis akkor tudnának beavatkozni, amikor van még esély az előremenekülésre. Ormándi Sándor szerint ilyen jelzőszám lehet a likviditás, a hitel- és piacképesség, illetve a vagyoni helyzet. Az ezek által képzett mutató veszélyes szint alá süllyedésekor - a VOE szerint - az érintetteknek - például a hitelezőknek - meg kell teremteniük a beavatkozás lehetőségét. Ám eközben vigyázni kell arra, hogy ne essen csorba a cég szuverenitásán, ezt figyelembe vevő megoldás lenne például, ha baj esetén a hitelezők a cég felügyelőbizottságába kooptálhatnának egy változás- és/vagy válságmenedzsert.

Bankokra várva

A VOE reméli, hogy az ilyen s ehhez hasonló megoldásokkal sikerül csökkenteni a kockázatokat, ami elősegíthetné a pénzintézetek - korábbinál lényegesen - aktívabb szerepvállalását a válságkezelésben. A bankok bekapcsolódása azért volna kiemelkedően fontos, mert Magyarországon ma még nincs igazán jelen a Nyugaton a válságkezelés fő forrásteremtőjének számító kockázati tőke. A hazánkban lévő venture capital döntően külföldi, nagyobb része amerikai alapok pénzét befektető szervezetek kezében összpontosul, amelyek egyik napról a másikra teljesen új prioritásokat jelölhetnek ki, így gyakran nem fejezik be, amit elkezdtek.

A VOE 110 fős tagsága havonta találkozik, ahol az egymás közti eszmecserék mellett külföldi szakemberek előadásain, vitaesteken nyernek újabb ismereteket. A szakmai túrákon pedig egy-egy vállalat életének alaposabb tanulmányozásával újabb gyakorlati tapasztalatokat szereznek.

A válságmenedzserek azt is tudják: a helyzetek megoldásához nekik is segítséget kell kérniük. Nem véletlen tehát, hogy az egyesületen belül is külön szakmai klubok alakultak. Az évtizedes „együttélés" ugyanakkor megteremtette azt az igényt is, hogy a felhalmozott tudást valamiképp továbbadják. Ormándi Sándor szerint várhatóan a jövő ősztől a Szent István Egyetemen megkezdődik az akkreditált válságmenedzseri képzés, amelynek tematikáját a VOE iránymutatásai alapján állítják össze az oktatók. Az előreláthatóan 4 féléves képzés során a hallgatók jogi, számviteli ismereteket szereznek, pszichológiai gyakorlatot folytatnak, és megismerkednek a szervezés-vezetés mesterfogásaival is.

MENEDZSERBIZTOSÍTÁS A válságmenedzselés kényes dolog. A nehéz helyzetbe került vállalat élére kerülő új vezető a cég megmentésén fáradozik, ám a VOE szerint nagyobb bizalommal fogadnák, ha döntései mellé „járna" valamilyen garancia is. Talán ebben segíthetnének a menedzserbiztosítások. Ormándi Sándor szerint ugyanakkor javíthatna a válságmenedzserek megítélésén az is, ha - a felszámolókhoz hasonlóan - róluk is készülne szakmai névjegyzék. Egyelőre vita van arról, hogy mi alapján kerülhetnének be ide a szakemberek. Az elmúlt években Magyarországon egyre több vezetési tanácsadó cégnek kellett megrendült helyzetű vállalkozásnak segítséget nyújtani. Szabó Antal, a Solidus Pénzügyi és Befektetési Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója szerint a vállalati válságok alapvető kezelési technikáit könyvekből, szakmai anyagokból is el lehet sajátítani, de a tudást a gyakorlati tapasztalatokkal folyamatosan bővíteni kell.

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2001. május 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére