A magyar menedzserek versenyképessége

 

A szakirodalomban komoly viták folynak arról, hogy miként lehet értékelni a menedzserek teljesítményét. Kézenfekvő megoldásnak tűnik az általuk vezetett cég gazdasági teljesítményének, értékének alakulását megvizsgálni. A privatizációs és felvásárlási döntések elemzéséből kiderül, hogy a menedzsment fölkészültsége, kapcsolatrendszere jelentősen befolyásolhatja a cég értékét.

 

A tudásalapú gazdaság kapujában az emberi tényező még inkább fölértékelődik. A menedzser teljesítményére nemcsak a döntéshozatal során alkalmazott közelítésmód és a vezetői stílus nyomja rá a bélyegét, de meghatározó a szakmai felkészültség, a tapasztalat, sőt még az is számít, hogy ki milyen igényeket támaszt önmagával szemben.

Vezetői erények

Milyen tulajdonságokkal, egyéni képességekkel kell a menedzsmentnek rendelkeznie ahhoz, hogy eredményes legyen? Melyek a menedzserek erősségei, illetve gyenge pontjai? A különböző posztokon található vezetők vajon egyformán ítélik-e meg a képességeiket? Van-e összefüggés a követett stratégia, az üzleti teljesítmény és a menedzserek képességei között? Andrew Gross, Robert Hartley, Berács József, Gáspár Péter társadalmi-kulturális mintákat és értékeket kerestek és hasonlítottak össze 300 magyar és 700 amerikai menedzser mintáján. Az ő elemzéseikből felkészült, kicsit körülményes, analitikusan gondolkodó menedzserek képe rajzolódott ki a magyarokat illetően, akiknek komoly hátrányuk van a high-tech eszközök alkalmazásában amerikai kollégáikkal szemben.

A vállalati menedzsment képességeivel, fölkészültségével kapcsolatos eredmények nem utalnak gyökeres változásokra. A válaszadóknak 1996-ban és 1999-ben is egy ötfokozatú skálán kellett értékelniük ugyanazon képességek és készségek meglétét, illetve erősségét. Az eredmények hasonlósága azért is érdekes, mert a két minta összetétele jelentősen eltért egymástól. A vállalatoknak közel egyharmada szerepelt csupán mindkét mintában, s a '96-os felvételt inkább a nagyobb, exportorientált vállalatok válaszai dominálták, míg a '99-es mintában a kis- és közepes méretű, elsősorban hazai piacra termelő vállalkozások voltak túlsúlyban. A minden egyes képességnél megmutatkozó javulás valószínűsíthetően a természetes fejlődésnek is tulajdonítható, ezzel együtt elgondolkodtató az eredmények ilyen nagyfokú egybeesése. Ebből arra lehet következtetni, hogy a vállalat mérete nem befolyásolja jelentősen a képességek, készségek kibontakoztatásának esélyét.

Feltűnő hasonlatosság mutatkozik a két rangsor között, ami az eredmények megbízhatósága szempontjából rendkívül fontos körülmény. Mind a két listát ugyanazon képességek vezetik: a gyakorlatorientáltság, a magas szintű szakmai ismeretek, a problémamegoldó képesség és az üzleti érzék. Ezek az erősségek egy fölkészült, pragmatikus, a megváltozott viszonyokhoz adaptálódott menedzsment körvonalait rajzolják meg, akiből azonban hiányzik az offenzív vezetéshez szükséges kockázatvállalási hajlandóság és az ötletek képviseletének képessége. A számítástechnikai ismeretek, noha szintén fejlődést mutattak, még mindig a sor végén kullognak, s egyértelműen a vizsgált menedzserek gyengeségeként jelennek meg. A '96-os mintával ellentétben a képességek rangsorában már nem szerepel 3-asnál rosszabb osztályzat, amit úgy értelmezhetünk, hogy a menedzserek önértékelésük alapján az átlagosnál jobb teljesítményt mutatnak föl mindegyik képesség terén.

A menedzsmentképességek rangsora 1996-ban és 1999-ben
A vállalati menedzsment értékelése (1996)	A vállalati menedzsment értékelése (1999)
N = 325	N = 321
gyakorlatorientáltság (4,15)	gyakorlatorientáltság (4,16)
magas szintű szakmai ismeretek (3,99)	magas szintű szakmai ismeretek (4,06)
problémamegoldó képesség (3,78)	problémamegoldó képesség (3,91)
üzleti érzék (3,71)	üzleti érzék (3,83)
fejlett kommunikációs képesség (3,61)	szervezési készség (3,76)
szervezési készség (3,61)	vezetési ismeretek (3,74)
az ötletek képviseletének képessége (3,60)	fejlett kommunikációs képesség (3,73)
vezetési ismeretek (3,54)	az ötletek képviseletének képessége (3,69)
kockázatvállalási hajlandóság (3,47)	elemzőkészség (3,57)
elemzőkészség (3,46)	kockázatvállalási hajlandóság (3,53)
számítástechnikai ismeretek (2,93)	számítástechnikai ismeretek (3,04)

A döntéshozatal négy modellje

A menedzsmentirodalomban a szervezeti döntéshozatalnak több modellje különböztethető meg. Ezek abban térnek el egymástól, hogy más-más előfeltevésekkel élnek a döntéshozókra, valamint a döntéshozók közötti szervezeti kapcsolatokra vonatkozóan. A versenyképesség-kutatás mindkét vizsgálatánál négy különböző modellt, illetve döntéshozatali mechanizmust vizsgáltam, amelyek lényegében különböző döntéselméleti közelítésmódokat képviseltek.

A döntéshozatali közelítésmódok leírására Allison közismert tipológiáját használtam. E szerint az alábbi modellek különböztethetőek meg:

1. Optimalizáló közelítési mód

A racionális egységes cselekvő megközelítés egyszemélyes döntéshozatalt feltételez, ahol a döntéshozó a klasszikus közgazdasági megközelítés szerint jár el, az optimális megoldás elérésére törekszik. Ez a normatív modell az elemzést állítja a középpontba. Azt feltételezi, hogy minden szükséges információ rendelkezésre áll vagy beszerezhető. Minden elképzelhető alternatívát ésszerű költséggel fel lehet tárni, ezek következményei pontosan bemérhetők. A megfelelő kvantitatív módszerek alkalmazásával általában optimális, a vállalkozás profitját maximalizáló döntést lehet hozni, ezért ezt a fölfogást szokták optimalizáló közelítésmódnak is nevezni.

2. Kielégítő megoldások

A szervezeti modellben több döntéshozó is szerepet játszik a stratégiai döntéshozatalban. Közös szuperordinált célért tevékenykednek ugyan, de azért vannak saját céljaik is, és főként olyan ismeretbeli korlátaik, amelyek miatt behatárolt racionális döntéshozóként nyilvánulnak meg. E modell azt feltételezi, hogy a döntések előkészítése során nem lehet minden szükséges információt beszerezni, éppen ezért az optimális döntések meghozatalához szükséges kvantitatív módszerek alkalmazásától el kell tekinteni. A problémák általában túl komplexek, magas a bizonytalansági szintjük. A döntéshozók nem is törekednek optimális megoldásra, mert a szervezet céljainak a kielégítő megoldások is megfelelnek. A kielégítő közelítésmóddal ésszerű ráfordítás mellett általában jó eredményt lehet elérni.

3. Tekintélyelvűség

A politikai modell abban tér el a szervezeti modelltől, hogy nem ismeri el egy szuperordinált (felszentelt) cél létezését a szervezetben, hanem feltételezi, hogy a döntéshozatali folyamatban mindenki a saját céljait, érdekeit követi. Ilyen körülmények között meghatározó a hatalmi szó, a konfliktuskezelés leghatékonyabb eszköze. A szervezet fontos alapegységeinek vezetői teljes tekintélyükkel az általuk irányított egység helyzetének javítására törekszenek. A stratégiai döntéshozatalra a menedzsment tagjainak érdekérvényesítési küzdelme nyomja rá a bélyegét.

4. A halogatás tudománya

A viselkedéstudományi döntéselmélet modellje olyan döntéshozókat vizsgál, akik nem rendelkeznek a racionalitás képességével, s olyan döntéseket hoznak, amelyekkel időt nyerhetnek, valahogy átevickélhetnek egyik helyzetből a másikba. Ez az intuitív közelítésmód komoly felkészültséget igényel a probléma azonosítás fázisában. A szervezet stratégiai döntéseire általában a változékony, nagyfokú bizonytalansággal jellemezhető környezet nyomja rá a bélyegét. A döntéshozóknak kevés az idejük és az energiájuk a problémák átfogó elemzéséhez. A megoldások többnyire a korábban felhalmozódott vezetői tapasztalatokon alapulnak, a részletekbe menő elemzést gyakran intuitív megoldásokkal hidalják át.

Az egyes közelítésmódok érvényességére vonatkozóan is 1-5 skálán értékelték cégüket a megkérdezettek. Az 1 azt jelentette, hogy a leírt közelítésmód egyáltalán nem jellemző a vállalatukra, az 5 pedig azt, hogy teljes mértékben a vázolt elvek szerint járnak el.

A modellek fő jellemzőinek rövid bemutatásából látszik, hogy az a szervezet, amelyik döntéshozatali mechanizmusát a normatív döntéselméleti irányzat optimalizáló modelljének megfelelően tudja kialakítani, más szervezetekhez képest versenyelőnyre tehet szert. A leíró döntéselméleti irányzatok azonban arra mutatnak rá, hogy valós döntési szituációkban, különösen nagy bizonytalanság mellett a komplex vállalati döntések esetében, a normatív modell tiszta formában való érvényesülését több tényező is akadályozhatja. A racionális modell ideálképe és a valós döntések közötti különbségek fontos okaira világít rá a másik három modell. Az optimalizáló modell mellett pozitívan értékelhetjük a kielégítő döntésekre törekvő döntéshozatali mechanizmust is, amely – noha lemond az optimális megoldás reményéről – a döntéshozatalt nagyfokú racionalitással végrehajtva megfelelő (kielégítő) megoldás elérésére törekszik. A politikai, illetve az intuitív modellel jellemezhető döntéshozatal során olyan hibák, zavarok jelentkezhetnek, amelyek negatívan hathatnak a döntések végeredményére és a vállalat teljesítményére.

Ha összehasonlítjuk a kutatás két időpontjában kapott eredményeinket, egyértelmű elmozdulást tapasztalunk az optimalizáló, a racionalitást középpontba állító fölfogás felé. Ez a módosulás ráadásul együtt járt a másik három közelítésmód visszahúzódásával.

A hollét határozza meg a tudatot

Érdekes volt megvizsgálni, hogy a különböző vezetői posztokat betöltő menedzserek miként vélekednek az egyes döntéshozatali közelítésmódok érvényességéről a saját szervezetükben.

A táblázatból az derül ki, hogy a különböző pozíciókban lévő menedzserek ítéletei nem térnek el egymástól szignifikánsan a vállalat döntéshozatali mechanizmusának jellemzőit illetően. A válaszadó csoportok mindegyike leginkább az optimalizáló döntési modellhez érzi hasonlónak szervezete döntéshozatali gyakorlatát. Ugyanakkor az is megállapítható, hogy a mintában szereplő vállalatoknál az optimalizáló modell mellett a másik három, a kielégítő (korlátozottan racionális), a politikai és az intuitív modell is szerepet kap. A korlátozott racionalitást az anyagi folyamatokhoz közelebb álló vezetők, a kereskedelmet és a termelést irányítók tartják kevésbé jellemzőnek a saját környezetükben. A politikai közelítésmód, amely a hatékony konfliktuskezelésnek is eszköze lehet, jellemző módon a vezérigazgatók és a termelési vezetők szerint tipikusabb. Az intuitív közelítésmódot szintén a vezérigazgatók és a pénzügyi vezetők érzékelik inkább a saját környezetükben jellemzőnek, ami természetes, hiszen ezt a közelítésmódot leginkább ők gyakorolhatják. Azt mondhatjuk, hogy a különböző vezetők a saját területükkel leginkább konform döntéshozatali közelítésmódot erősebbnek érzékelik az átlagosnál.

Az egyes vezetői csoportok véleményei közötti eltérések ábrázolásához meghatároztam egy olyan elemzési keretet is, amelynek dimenzióit a vizsgálatban elemzett menedzsmentképességektől való eltérések, illetve a különböző döntéshozatali közelítésmódok preferálása határozott meg. Továbbra is négy közelítésmódot különböztettem meg: az optimalizálót, a politikait, a kielégítőt és az intuitívat, továbbá figyelembe vettem a korábban elemzett 11 menedzsmentképességet. A négy vezetői terület értékeléseinek az átlagtól való százalékos eltéréseit tanulmányozva az állapítható meg, hogy a legnagyobb véleményeltérés az üzleti érzék, a számítástechnikai ismeretek, valamint az elemzőképesség megítélésében mutatkozik. Ez azért érdekes, mert e képességeknél fordultak elő a leggyengébb eredmények. A termelési és az első számú vezetők mindenesetre jobbnak látták saját menedzsmentjüket ezeken a területeken is, míg a kereskedelmi vezetők és a pénzügyesek sokkal kritikusabbak voltak. A 3. sz. ábra azt mutatja, hogy a pénzügyi vezetők az összes menedzsmentképesség szerint alulértékelték a kollégáikat, ezzel szemben az első számú vezetők csak a gyakorlatorientáltságot látták problematikusnak. A kereskedelmi vezetők a kommunikációs képességet, az ötletek képviseletének képességét, a szervezési készséget tartották saját menedzsmentjük erősségének, de elégedettek voltak a gyakorlatorientáltság és a kockázatvállalási hajlandóság mértékével is. A termelési vezetők kritikája az ötletek képviseletének, a problémamegoldó képességnek és a szervezési készségnek az alulértékelését tükrözte.

Mint azt már láttuk a négy vezetői csoport véleményét összehasonlító táblázatból, a legnagyobb véleményazonosság az optimális közelítésmódot illetően tapasztalható. Ez is azt támasztja alá, hogy ez a domináns közelítésmód. A legszélsőségesebb megítélés alá a politikai döntéshozatal esik. A termelési vezetők és az első számú vezetők az átlagosnál jellemzőbbnek érzik, míg a kereskedelmi és a pénzügyi vezetők szerint ez a közelítésmód kevésbé általános. A korlátozott racionalitás és az intuitív döntéshozatal – melyek egyébként szakmailag is szorosan kapcsolódnak egymáshoz – hasonló megítélést kaptak. A vezetők és a pénzügyi főnökök szerint jellemzőbbek, mint a kereskedelmi és termelési vezetők szerint.

Ha összevetjük a képességek és a közelítésmódok megítélésében tapasztalható eltéréseket, akkor az egyes vezetői csoportokról az alábbi megállapításokat tehetjük:

Vezérigazgatók: A menedzsment felkészültségét pozitívan értékelik, különösen elégedettek a vezetők elemzőképességével és üzleti érzékével. A válaszaikból átsejlik az elfogultság, egyedül a pragmatizmust kérik számon magukon és kollégáikon. A kiváló fölkészültség muníciót nyújt az összes döntéshozatali közelítésmód gyakorlására, fölvállalják a politikai és intuitív közelítésmódok érvényességét is, melyek nagyfokú összpontosítást és kreativitást igényelnek.

Pénzügyi vezetők: Ők a legkritikusabbak, alulértékelik önmagukat és kollégáikat is. Igen nagy hiányosságokat éreznek a számítástechnikai ismeretek, a kommunikációs képességek terén, de a vezetési ismereteket és az elemzőkészséget is számon kérik. Nem tartják megfelelőnek a kockázatvállalási hajlandóságot sem. Az átlagosnál gyengébbnek ítélik az optimalizáló közelítésmód érvényességét, ami azt sugallja, hogy a döntések racionalitásával sem teljesen elégedettek.

Termelési vezetők: Nagy elismeréssel adóznak a menedzsment fölkészültségének, csupán a problémamegoldó képességet, az ötletek képviseletének képességét és a szervezési készséget kérik számon magukon és vezetőtársaikon. Könnyen észrevehetjük, hogy kritikájuk a gyakorlat igényeit közvetíti. Egyértelműen elutasítják a korlátozott racionalitást és az intuitív közelítésmódot, amely az általuk vezetett területen nyilván kevésbé eredményesen alkalmazható.

Kereskedelmi vezetők: Majdnem olyan kritikusak, mint a pénzügyi vezetők, de a dinamikus vezetői készségekkel azért elégedettek. Jónak tartják a kommunikációs készséget, és leginkább ők ismerik el a kockázatvállalási hajlandóságot. Mivel kifelé legközvetlenebbül ők képviselik a vállalatot, számukra nem előnyös, ha a politikai közelítésmód nem működik olajozottan a vállalaton belüli problémamegoldásban.

Stratégia és versenyelőny

Az elemzéseket kiterjesztette, hogy megpróbáltam kapcsolatot keresni a megkérdezett vállalatok által követett stratégia és a menedzsment fölkészültsége, illetve az alkalmazott döntéshozatali közelítésmódok között. E vizsgálódás mögött az a burkolt feltételezés húzódott meg, hogy az offenzívebb stratégiát követő vállalatoknak valószínűleg versenyelőnyük van a menedzsmentképességek és a helyesen megválasztott döntéshozatali közelítésmód terén.

Az elemzések eredményeképpen hat klaszter (csoport) körvonalazódott, melyek jellemzőit a menedzserek versenyképességére vonatkozó osztályzatokkal együtt mutatom be.

A 33 vállalatot összefogó 1. klaszter a követő, alkalmazkodó elnevezést kapta. Jellemzője ennek a csoportnak, hogy az idesorolt vállalatoknak egyetlen területen sincs versenyelőnyük. Ez a sor kiegészíthető a menedzsmentképességekkel is, az eredmények ugyanis azt mutatták, hogy vezetőik képességei minden kritérium szerint elmaradnak a minta átlagától. Vélhetően ez a humán erőforrásbeli hátrány is befolyásolja a defenzív stratégia választását.

A termelési hatékonyság terén jeleskedő vállalatok 2. számú, 22 elemű csoportját az jellemezte, hogy a termelési folyamatokhoz kapcsolódó tényezőkben kedvezőbb volt a pozíciójuk, mint a versenytársaké. A menedzsmentképességeket illetően jobban támaszkodhatnak vezetőik problémamegoldó képességére, gyakorlatorientáltságára. Az üzleti érzék és a kockázatvállalási hajlandóság is az átlagosnál nagyobb mértékben jellemzi a reálfolyamatokban sikeres vezetőiket, akiknek leginkább a kommunikációs képességük szorul fejlesztésre.

Az értékesítésorientált vállalatok 54 elemű, 3. számú klaszterében szereplő cégeket többnyire átlagos felkészültségű és képességű menedzserek vezetik. E vállalatok vezetőit egyértelműen a kifelé fordulás jellemzi, ami megmutatkozott az átlagosnál magasabb kockázatvállalási hajlandóságukban, amit valószínűleg kényszerből kell felvállalniuk. Vezetési ismereteik szerényebbek az átlagosnál, s ugyancsak elmaradásuk van az elemzőkészség és a gyakorlatorientáltság terén, ami már előrevetíti azt a későbbi eredményt, hogy markáns döntéshozatali közelítésmód nem jellemzi őket.

A 4. és az 5. klaszterbe tartozó vállalatokat vezetik a legfölkészültebb és legtehetségesebb menedzserek. A 4. számú csoportot a kiemelkedő szervezeti hatékonyság jellemzi. A 46 elemű társaság tagjait olyan szervezeti előnyökkel lehet jellemezni, mint az alkalmazottak magasabb képzettségi színvonala, az információs rendszerek sikeres működtetése, és az, hogy a vállalatról sikerült kiváló imágót kialakítani. Nem meglepő, hogy ez a vezetői csoport mutatja föl a legjobb eredményeket a legtöbb menedzsmentképesség terén. Kiemelkedően jó a szervezési képességük, valamint az elemzőkészségük. A szervezeti hatékonyság elérését nagymértékben támogatja fejlett kommunikációs képességük, egyszóval valódi profi vezetők fémjelzik ezt a csoportot.

Csak egy hajszállal maradtak le az 5. számú klaszter vállalatainak vezetői az előző csoport vezetői mögött. Az ő cégeiket a magas termékminőség és technológiai színvonal jellemzi. 30 vállalat került ebbe a csoportba, melyek sikeresek az exportpiacokon is. A vezetőket a vevőorientáltság és a minőség középpontba állítása jellemzi. Ezenkívül magas a szakmai fölkészültségük, valamint az átlagot meghaladóan kreatívak, kiváló a problémamegoldó készségük, és az ötletek képviseletében is jeleskednek. Ezenfelül ez az egyetlen csoport, amelyben a vezetők számítástechnikai fölkészültségét nem érheti kritika.

Az utolsó klaszterbe azok a vállalatok kerültek, amelyeknél nem sikerült markáns stratégiai előnyöket felfedezni az elemzés során. Teljesítményük közel állt az 1. csoport vállalataiéhoz, azzal a különbséggel, hogy etikusságuk további kívánnivalót hagyott maga után. Középen megrekedő pozíciójukat és az etikus magatartás hiányát részben indokolhatja, hogy vezetőik nem rendelkeznek kiugró képességekkel, ők is inkább az átlagba simulnak. A gondot az okozza, hogy a vizsgált vállalatok egynegyede ebbe a csoportba került. A 86-os elemszám azért is aggasztó, mert a csoportot jellemző tulajdonságokkal leírható szegmens az előző kutatás időpontjában még nem volt azonosítható. Az is előfordulhat, hogy a középszerű teljesítmény és vezetői képesség a kisebb vállalatoknál koncentráltabban fordul elő.

A döntéshozatali közelítésmódok szerepe a különböző vezetői posztot betöltők szerint (N = 321)
Modell/válaszadó	Válaszok átlaga	Átlagtól való eltérés (%)
Vezérigazgató
optimalizáló	3,90	–0,3
kielégítő	3,08	0,4
politikai	3,19	1,8
intuitív	2,93	1,2
Pénzügyi vezető
optimalizáló	3,91	–0,5
kielégítő	3,02	2,4
politikai	3,25	–0,2
intuitív	2,95	0,6
Termelési vezető
optimalizáló	3,86	0,8
kielégítő	3,12	–1,1
politikai	3,17	2,3
intuitív	3,00	–0,9
Kereskedelmi vezető
optimalizáló	3,89	0,0
kielégítő	3,14	–1,7
politikai	3,38	–3,9
intuitív	2,99	–0,8

Vezetői képességek – vállalati kategóriák

Ha a menedzsmentképességeket – egy gondolatkísérlet erejéig – egyforma fontosságúnak tekintjük, azzal az indoklással, hogy egy vezetőnek lényegében az összessel kell rendelkeznie, s konstruálunk egy olyan mérőszámot, amely azt fejezi ki, hogy az egyes csoportokban szereplő menedzsereknek milyen a viszonya egy ilyen mértékhez, szemléletesen megmutatkoznak a klaszterek közötti különbségek.

A legnagyobb képességbeli deficitje a követő, alkalmazkodó klaszternek van, a legkiemelkedőbb teljesítményt a menedzsmentképességeket illetően a szervezeti hatékonysággal jellemezhető klaszter tudta felmutatni. A vezetőkkel nincs különösebb képességbeli probléma a termékminőség- és technológiaorientált, valamint a termelési hatékonysággal jellemezhető klaszterekben, az értékesítésorientáltságban kiemelkedő és a követő, alkalmazkodó klaszterek vállalatainak vezetőit pedig az jellemzi, hogy képességbeli erősségeik és gyengeségeik nagyjából kiegyenlítik egymást. Ezek az eredmények visszaigazolták, hogy a menedzsment fölkészültsége és képességei szoros kapcsolatot mutatnak a vállalat által követett stratégiával. A fölkészültebb és tehetségesebb vezetők az offenzívebb stratégiai irányokat választják.

A stratégiai döntéshozatalt és a stratégiai döntések megvalósítását egyaránt befolyásolja az, hogy milyen döntéshozatali közelítésmódokat alkalmaznak a döntéshozók. Éppen ezért megvizsgáltam azt is, hogy a stratégiai klaszterekben szereplő vállalatokra az egyes döntéshozatali közelítésmódok mennyire jellemzőek.

Az optimalizáló közelítésmód legerőteljesebben a termelési hatékonyságot középpontba állító, 2. klaszterhez tartozó vállalatokat jellemezte. Egyúttal ők tagadták leghatározottabban a korlátozott racionalitás érvényesülését. Ebben az állásfoglalásban a normatív és a leíró közelítésmódok szembeállíthatósága jelenik meg. A követő, alkalmazkodó stratégiát folytató és gyengébb teljesítményt produkáló 1. klaszter vállalatai ismerték el leginkább az intuitív döntéshozatalra való hajlamukat, s ezzel azt, hogy az átlagosnál többször hagyatkoznak a megérzéseikre. A 3. klaszter vállalataira sem volt jellemző a racionalitás, a kiemelkedő értékesítési teljesítmény könnyebben elérhető a kevésbé merev közelítésmódok alkalmazásával. A 4. "eminens" klaszter válaszai azt mutatták, hogy a közelítésmódok tekintetében is karakteresebbek a csoportba tartozó vezetők. A markánsabb közelítésmódokat gyakorolják, nem hagyatkoznak az intuícióikra. Az 5. klaszter technokratább vezetői is mellőzik az intuíciókat, sőt számukra a korlátozott racionalitás sem elfogadható. A 6. klaszter középen megrekedő vállalatait a politikai döntéshozatal jellemzi, ami azt jelzi, hogy a vezetők energiáik és képességeik jelentős részét a belső konfliktusok kezelésére kénytelenek fordítani.

Összességében megállapíthatjuk, hogy a stratégiai klaszterekkel végzett elemzések is visszaigazolták azt a hipotézist, miszerint a sikeresebb vállalatokat jobban jellemzi a racionalitásra való törekvés, miután az optimalizáló közelítésmód alkalmazása esetükben markánsabban megmutatkozik.

Felkészültség és üzleti eredmény

A kutatás során amellett hogy kapcsolatot kerestem a vállalatok által követett stratégia és a menedzsment felkészültsége között, arra is kíváncsi voltam, hogy a vállalatvezetők képességei mennyiben befolyásolják a vállalatok üzleti teljesítményét, illetve mely döntéshozatali közelítésmódok jellemzik a különböző teljesítményű vállalatokat. Hipotézisem az volt, hogy a felkészültebb vezetés általában jobb teljesítménnyel párosul.

A Versenyképesség '99 kutatásban Wimmer Ágnes és munkatársai – szintén klaszterelemzéssel – a mintában szereplő vállalatokat három csoportba osztották az alapján, hogy a válaszadók miként értékelték saját működési, piaci és pénzügyi teljesítményüket az iparági átlaghoz képest.

Az első klaszterben 126 vállalat kapott helyet, melyekre az átlagos teljesítmény volt jellemző. Termékeik minőségét az átlagosnál jobbnak tartották a válaszadók, de úgy tűnt, ezt nem támogatja megfelelően korszerű technológia. Piaci és a pénzügyi teljesítményük szintén az átlagos szint körül mozgott. A vállalatok menedzsmentjeinek felkészültsége is átlagosnak volt mondható, az egyes képességek nem tértek el szignifikánsan az átlagtól.

A második klaszerben 69 vállalatot találtak, amelyeket minden tekintetben az iparági átlagoknál magasabb teljesítménymutatók jellemezték. Ezeket élenjáró vállalatoknak nevezték el. Azt vártam, hogy ebben a csoportban a menedzsment felkészültsége is meghaladja majd az átlagos szintet. A feltételezés különösen az üzleti érzékre, a problémamegoldó képességre és a magas szintű szakmai ismeretekre bizonyult igaznak.

A harmadik klaszterben a lemaradó vállalatok kaptak helyet. Ezt a 64 vállalatot átlagos termékminőség és gyenge piaci, illetve pénzügyi teljesítmény jellemezte. A menedzsmentképességek területén is jóval elmaradtak az átlagtól, leginkább a problémamegoldó képesség és a magas szintű szakmai ismeretek hiánya jelentkezett ebben a csoportban, pontosan azoké, amely képességeket illetően az élenjárók a legjobbak voltak.

Az átlagosnak mondott csoport vállalatai hasonló gyakorisággal alkalmazták a már ismertetett közelítésmódok valamelyikét. Az élenjáró klasztert elsősorban a politikai és az optimalizáló döntéshozatal jellemezte, ami azt mutatja, hogy a kedvezőbb teljesítményt felmutató vállalatok előnyben részesítik a racionális döntéshozatali módszereket, és elutasítják az intuitív, illetve csak korlátozottan racionális technikákat. Ezzel szemben a lemaradók éppen fordítva, az utóbbiakat alkalmazzák gyakrabban (megfigyelhető az intuitív megközelítés kimagasló eltérése az átlagtól), a racionális döntéshozatal szerepe pedig kifejezetten visszafogottnak mondható.

Ismételten az derült ki, hogy a sikeres vállalati működés nemcsak a menedzserek felkészültségével, képességeivel áll kapcsolatban, hanem a döntéshozatali megközelítések megfelelő megválasztása is determinálhatja a jó piaci, pénzügyi teljesítményt. Az elemzések azt igazolták, hogy a racionális döntések és optimalizáló technikák, különösen ha ezeket felkészült vezetők alkalmazzák, eredményesebb vállalati működést tesznek lehetővé.

A FELMÉRÉS MÓDSZERTANA Először 1996-ban vizsgáltam a magyar menedzserek versenyképességét egy nemzetközi kutatás módszertanára támaszkodva, melynek során 1300 vállalati vezető kérdőíven és 50 további vezető mélyinterjú keretében válaszolt. A felmérést a "Versenyben a világgal – A magyar gazdaság nemzetközi versenyképességének mikrogazdasági tényezői" című kutatási program keretében végeztem. Ez a kutatási program, melyet a Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem vállalat-gazdaságtan tanszéke mellett működő Versenyképesség-kutató Központ gondoz, 1999-ben folytatódott, s ekkor került sor az empirikus vizsgálatok megismétlésére. Így lehetőségem nyílt, hogy az elemzéseket megismételjem, és megvizsgáljam, vajon történt-e változás a menedzserek felkészültsége, képességeik színvonala és az általuk alkalmazott döntéshozatali közelítésmódok terén az elmúlt három évben. Az összevetésnek külön érdekességet adott, hogy míg az első felvétel mintájában a nagyobb méretű, exportorientált vállalatok domináltak, addig az 1999-es minta eltolódott a közepes méretű, hazai tulajdonú vállalatok irányába. Ily módon nemcsak az időbeni változást, de a gazdálkodási méret szerinti esetleges eltéréseket is elemezni lehetett. Mindkét mintában 300-nál több vállalat szerepelt, melyek mindegyikétől négy-négy választ kaptam, miután az első számú vezető mellett a kereskedelmi és marketing-, a termelési és a pénzügyi vezető is válaszolt a feltett kérdésekre. Gyakorlatilag tehát második alkalommal is egy 1200-asnál nagyobb minta állt rendelkezésemre. Az eredmények többsége önértékelés, ami nyilvánvalóan torzítja a kialakult képet, de azt gondolom, annak megismerése, hogy a menedzserek miként vélekednek saját képességeikről, legalább olyan érdekes, mint az, ha pontosan meg tudnánk mérni ezeket a képességeket. Z. P. Z.