A minőség díjai

 

Nemzeti minőségdíjakat a század második felétől adnak az arra érdemes vállalatoknak. E fokozat több és más, mint az ISO-szabványoknak való megfelelés, mégis a TQM kevésbé ismert, mint a minőségtanúsítás más formái. Cikkünk nemzetközi kitekintés mellett a hazai minőségügy helyzetéről és a többi élő irányzat konvergenciójáról is szól.

 

Japánban 1957 óta, az Amerikai Egyesült Államokban 1987 óta jutalmazzák a teljes körű minőségirányításban kiemelkedő eredményeket elért vállalkozásokat. 1992-ben hozták létre az Európai Minőségdíjat, s azóta a világ számos országában alapítottak nemzeti minőségdíjat Új-Zélandtól Ausztriáig. A '80-as évek végén, '90-es évek elején elsősorban a termelő és szolgáltató cégeket díjazták, '95-től az Egyesült Államokban a pályázók körét az egészségügy és az oktatás területére is kiterjesztették. Az Európai Minőségdíjat szintén 1995-től a közszolgálati szektor számára is meghirdették, bár 1996-ban és '97-ben még e területen nem osztottak díjat. Svédországban kórház és óvoda egyaránt nyert már minőségdíjat, s Hollandiában a rendőrség több mint 2 éve alkalmazza a díj kritériumrendszerét szervezetük továbbfejlesztésére.

A magyar díj

Magyarországon 1996-ban a miniszterelnök alapította meg a Magyar Nemzeti Minőségi Díjat, amelyet minden évben a Minőségi Világnapon adnak át a teljes körű minőségirányítás terén legjobb eredményeket felmutató kis-, közepes és nagyméretű termelő és a szolgáltató vállalkozások kategóriájában. A díjat pályázat útján lehet elnyerni, pályázatot pedig a megadott kritériumok szerinti önértékelés alapján lehet benyújtani. A Magyar Nemzeti Minőségi Díj az európai díj modelljén alapul, amely szerint nem a termék vagy a szolgáltatás minőségét díjazzák, hanem az egész szervezet tevékenységét az üzleti kiválóság elérésében. A Magyar Nemzeti Minőségi Díj modellje megegyezik az EFQM üzleti kiválóság modelljével.

A Magyar Nemzeti Minőségi Díj-modell alapgondolata szerint:

a vevői és dolgozói elégedettséget, a pozitív társadalmi hatást a vezetés megalapozott üzletpolitikával és stratégiával a dolgozók, az erőforrások és a folyamatok menedzselésén keresztül éri el, ami kiváló üzleti eredményekhez vezet.

A modellben szereplő 9 főbb kritérium két nagy csoportba tartozik: az adottságok és az eredmények kritériumcsoportba.

• Az adottságok értékelésekor arra keresnek választ az értékelők, hogy a szervezet hogyan éri, érte el eredményeit.
• Az eredmények értékelésekor azt vizsgálják, hogy mit ért el a szervezet.

Az értékelés szempontjai között az adottságok és az eredmények azonos súllyal szerepelnek a modellben; mindkét csoportban 500 a maximálisan adható pontszám.

A legmagasabb értékű a 9 kritérium közül a vevői elégedettség, maximálisan elérhető 200 ponttal.

A pályázó vállalatok a kritériumrendszer alapján és egy kérdőív segítségével önértékelést végeznek, amely alapján pályázhatnak a Nemzeti Minőségi Díjra.

Az értékelés során az értékelők azt veszik figyelembe, hogy a pályázó:

• milyen szemlélettel közelíti meg a teljes körű minőségirányítást,
• milyen széles körben alkalmazza a szervezeten belül,
• mennyire kiválóak az eredményei, és
• az eredmények mennyire terjedtek ki az egész szervezetre.

Az értékelés menete

A kategóriánként legjobb, díjra esélyes 2-3 pályázónál az értékelők helyszíni szemlét tartanak, amelynek célja a pályázatban foglalt megállapítások ellenőrzése. A végső értékelés eredménye a pályázatok elbírálásának és a helyszíni szemle tapasztalatainak összevetésétől függ. Az értékelők minden pályázónak részletes értékelést készítenek a pályázó erősségeiről és a fejlesztendő területekről. Több vállalat a díj kritériumrendszerét és az önfelmérést arra használja fel, hogy a gyenge pontok megerősítésére akciótervet készítsen. A terv végrehajtása után újból önértékelést végeznek, s így fejlesztik szisztematikusan a szervezetüket.

A díj ezért nemcsak a nyertes vállalkozások számára nyújt kézzelfogható előnyt, hanem azoknak is, amelyek a kritériumrendszer alapján rendszeresen tovább kívánják fejleszteni saját tevékenységüket, szervezetük működését.

A benyújtott pályázati anyag és a helyszíni értékelés alapján a Nemzeti Minőségi Díj Bizottság szakértők bevonásával értékeli a pályázókat, és javaslatot tesz a díjazottakra.

Az ISO és a TQM

Magyarországon 1992 óta több mint 1300 szervezet szerezte meg az ISO 9000 szerinti tanúsítást. A tanúsítványt megszerzett szervezetek azonban – saját érdekükben – nem állnak meg a minőségfejlesztésben. Az egyes ágazatokban újabb, szigorúbb követelmények, előírások jelennek meg, amelyek bevezetése ajánlatos, sok esetben kötelező. Ilyen az autóipari beszállítók részére a QS 9000-es követelményrendszer, amely az ISO 9000-es rendszerekhez képest szigorúbb, és dokumentumokat, adatokat kell bemutatni a folyamatos továbbfejlesztésről.

Az élelmiszeriparban a HACCP-rendszer bevezetése kötelező. Ez a termelési folyamat azon kritikus pontjainak pontos szabályozása, amelyek a minőséget, szavatosságot nagymértékben befolyásolják.

Amely szervezetek mindezen túl vannak, kezdenek érdeklődni a TQM, azaz a teljes körű minőségirányítás és az önértékelés módszereinek bevezetése iránt. A díj kezdeti időszakában, 2-3 évvel ezelőtt, sokan az ISO és a TQM közé egyenlőségjelet tettek, s nehezen lehetett az egyik, illetve másik megközelítés közötti különbséget megfogalmazni. Ezért az Európai Minőségdíjat kidolgozó EFQM (Európai Alapítvány a Minőségmenedzsmentért) összehasonlító ábrát adott közre, amelyben bemutatja: az ISO 9000 mennyiben tér el a díjmodell 9 főbb elemétől.

Az a vállalkozás, amely ISO 9000-es minőségbiztosítási rendszert alkalmaz, az önértékelés során megszerezhető összes 1000 pontból mindössze 150-250 pontot tud begyűjteni. A különbség elsősorban az eredményrészben található. Az ISO-szabvány ugyanis nem követeli meg, hogy a vállalkozás végezzen vevői elégedettségfelmérést, vagy dolgozói elégedettség-felmérést, nem kell bemutatni a társadalomra gyakorolt hatást és a pénzügyi eredményeket sem. Nem kell ismerni a legjobb ágazati eredményt vagy a versenytársak eredményeit ahhoz, hogy a szervezet az ISO-tanúsítást megkapja. A díjmodell szerinti önértékelés során pedig az előbbiekben felsorolt eredményeket adatokon, trendeken keresztül kell bemutatni több évre visszamenőleg, hogy a folyamatos fejlődés lemérhető legyen. Az ISO nem követeli meg a dolgozók bevonását az állandó továbbfejlesztésbe és a kétirányú kommunikáció működtetését sem.

Az adottságok témakörében a vállalkozásnak az önértékelés során az üzletpolitikáját, stratégiáját, küldetését, értékrendjét és annak kialakítási módját be kell tudni mutatni, melyek közül az ISO mindössze a minőségpolitika megfogalmazását igényli. A vezetés TQM iránti elkötelezettségét és a dolgozók irányításának módszereit, a dolgozók állandó továbbfejlesztése érdekében tett intézkedéseit és a teljesítményértékelés módját is részletezni kell tényekkel, adatokkal, módszerekkel alátámasztva.

A díjmodell és az ISO egyezése egyetlen fő kritériumban, a folyamatok témakörében azonban elég magas. Az ISO szerint működő vállalkozások a díjmodell-„folyamatok" kritériumának mintegy 80 százalékában megfelelnek, míg a többi 8 főbb kritérium esetében ez az arány 5-15 százalékos csak.

A folyamatoknál a hiányzó 15-20 százaléknyi megfelelés arról szól, hogy a szervezetnek azonosítania kell a vevők szempontjából kulcsfontosságú folyamatait, melyet állandóan figyelnie kell és szükség esetén be kell avatkoznia.

Az eddigiekből levonható azt a következtetés, hogy az ISO-rendszer a folyamatok szabályozásában van segítségünkre, hogy a megfelelő minőségű termékeket vagy szolgáltatást újból és újból produkálni tudjuk. A TQM, teljes körű minőségirányítás pedig ahhoz segíti hozzá a szervezetet, hogy napról napra eredményesebben, a vevők igényeit egyre magasabb fokon elégítse ki, az egész szervezet innovatív, folyamatos továbbfejlesztési tevékenysége alapján, s a továbbfejlesztésbe az összes vezetőt, dolgozót, a beszállítókat és a vevőket is bevonják.

Az ISO és a TQM közé nem lehet egyenlőségjelet tenni. Az ISO szerinti minőségszabályozási rendszer kiépítése, működtetése azonban komoly alapja lehet a TQM bevezetésének.

A minőségdíjak jelentősége

A minőségben kiemelkedő eredmények elismerésére a világ számos országában alapítottak minőségdíjat. Az elsőt 1950-ben Japánban hozták létre: ez a Deming-díj. A teljes körű minőségirányítás bevezetésében kiváló eredményeket elért vállalatokat az Amerikai Egyesült Államokban az 1980-as évek vége óta jutalmazzák a Malcolm Baldrige-díjjal. Európában 1991-ben alapították meg az Európai Minőségdíjat. Ezt követően számos ország létesített nemzeti minőségdíjat, közülük a portugál, spanyol, dán, holland, török minőségdíj, sőt a Magyar Nemzeti Minőségi Díj is az európai modellen alapul.

A díjakat rendszeresen (évenként), pályázati rendszerben, előre meghatározott kritériumoknak megfelelő önértékelés és helyszíni felülvizsgálat alapján ítélik oda. A díjak elnyerésének igen nagy a presztízse, ünnepélyes keretek között adják át őket, így ösztönzőleg hatnak a szervezetekre és ezek munkavállalóira.

A minőségdíjak hatására

• növekszik a vállalatok és ezzel a gazdaság versenyképessége,
• a nyertesek eredményei, tapasztalatai példaértékűek a gazdasági élet többi szereplője számára,
• nő a díjazottak hazai és nemzetközi elismertsége.

A minőségdíjak elnyerésére való felkészülés szükségessé teszi a vállalatok önértékelését, eredményeik öszszehasonlítását a versenytársak eredményeivel, a korszerű minőségirányítás módszereinek megismerését és alkalmazását, a vállalat erősségeinek és gyengeségeinek feltárását, a vevők elégedettségének felmérését, a fejlesztendő területek kijelölését.

A nemzeti díj számos országban nemzeti minőségszabvány alapjait rakta le. A legnagyobb vállalatok a díj kritériumrendszerét alapvető vezetői irányelvként használták fel a többéves minőségfejlesztési programjuk elindításakor.

A Deming-díj

A díjat Edward Deming minőségszabályozással foglalkozó amerikai professzor alapította 1950-ben. A második világháború után a japánok a művezetők és üzemvezetők tömeges statisztikai minőség-ellenőrzési képzésére Deming és Juran professzort hívták meg. Deming a Japánban tartott előadásai alapján írt, statisztikai minőség-ellenőrzéssel foglalkozó könyvének szerzői díjából alapította meg 1950-ben a Deming-díjat a teljes körű minőségszabályozás bevezetésében sikereket elért egyének, vállalati részlegek és vállalatok számára. Az értékelésben a statisztikai módszerek használatát és a folyamatos javítás hatékonyságát veszik figyelembe. A Deming-díj követelményrendszere a vállalat 10 fő területét vizsgálja, zárójelben a terület alkategóriáinak száma:

• Politika és célok (7)
• A szervezet és az irányítása (7)
• A minőségszabályozás oktatása és elterjesztése (7)
• Információgyűjtés és hasznosítás (4)
• Elemzés (7)
• Szabványosítás (7)
• Szabályozás (KANRI) (6)
• Minőségbiztosítás (10)
• Hatás, eredmény (4)
• Jövőbeli tervek (4)

Az évenként átadott Deming-díjak száma nincs korlátozva, s a vállalaton belül bármelyik terület, a minőségmenedzsment is pályázhat. 1994-ig 126 vállalat és 53 személy nyert Deming-díjat. A Deming-díjas vállalatok továbbfejlődését motiválták az 1970-ben létrehozott „Japán minőségszabályozási emlékérem"-mel, mellyel a továbbfejlődésben kimagasló eredményeket elérő Deming-díjas vállalatokat jutalmazzák. 1984 óta külföldi vállalatok is megpályázhatják a díjat.

A Malcolm Baldrige-díj

Az Amerikai Egyesült Államokban a minőségfejlesztés ösztönzésére 1987-ben alapították meg a Malcolm Baldrige-díjat. A díjról törvény rendelkezik, amely szerint minden évben a legjobb nagy és közepes gyártóvállalat, a legjobb szolgáltató és a legjobb kisvállalat kaphatja meg. 1995-től a díjra az ipari és a szolgáltató vállalatokon kívül az egészségügy és az oktatás területén működő, TQM-ben kiváló eredményeket elérő szervezetek is pályázhatnak. A teljes körű minőségirányításban követelmény a szervezet folyamatos fejlődése. A Malcolm Baldrige-díj kiírása is tükrözi ezt a folyamatos fejlesztést, mivel a díj kritériumrendszerét évről évre felülvizsgálják és kisebb-nagyobb mértékben változtatják.

A kritériumok és az alkritériumok pontszáma évről évre változik. A díj alapításakor az üzleti eredmények nem szerepeltek az értékelendő kritériumok között, de mivel néhány korai Malcolm Baldrige-díjjal kitüntetett vállalat üzleti eredményei a díj odaítélését követően drasztikusan romlottak, s ez erős kritika volt a díjjal szemben, ezért az üzleti eredmények a díj követelményrendszerének egyik fő elemévé váltak és a súlypontszámuk is növekedett (az összesen 1000 pontból 95-ben 18 százalék, 96-ban 25 százalék, 97-ben 45 százalék.)

A díjra pályázónak önértékelés keretében kell kifejtenie, hogy az egyes kritériumokban mit és hogyan tett a teljes körű minőségirányítás bevezetésében, alkalmazásában a szervezeténél. Az önértékelés során be kell mutatni, hogy az ún. alapvető értékeket (core value) a teljes szervezetre és mind a 7 kritériumban hogyan alkalmazta a pályázó.

Az alapvető értékek a következők:

• a vevő által elvárt minőség,
• vezetés,
• folyamatos fejlesztés és tanulás,
• az alkalmazottak részvétele és fejlődése,
• a gyors reagálás felelőssége,
• minőségtervezés és problémamegelőzés,
• hosszú távú jövőben való gondolkodás,
• tényeken alapuló vezetés,
• együttműködésen alapuló fejlesztés,
• szervezeti felelősség,
• eredményorientáltság.

Az egészségügy és az oktatás területére ugyancsak az ismertetett 7 fő témakörre fogalmaztak meg kritériumokat hasonló, de nem teljesen egyező pontszámmal. Az egészségügyben a „vevők" a betegek és a kórháztulajdonosok, az oktatásban a „vevők" a hallgatók és az oktatási intézmény tulajdonosai.

A díj létrehozásakor és azóta is sok amerikai vállalat azért vásárolta meg a Malcolm Baldrige-díj kritériumrendszerét tartalmazó brosúrát, mert ezt tekinti „szabványnak", elérendő célnak, úgy, mint az ISO 9000-es követelményrendszerének teljesítését a minőségszabályozásban.

A kritériumrendszert alapul véve önfelmérést végeznek, megállapítják, hogy mely területen kell fejlődniük, s miben erősek, ez alapján elkészítik az éves fejlesztési terveiket, s 3-4 évi tudatos fejlesztés után jelentkeznek csak a Malcolm Baldrige-díj szerinti legjobbak küzdelmére. A díj fő célja a vállalatoknak a minőség terén való továbbfejlődése és az egymástól tanulás. 1995 óta a pályázó vállalatok mindegyike az értékelő szakértőktől egy részletes értékelést kap a saját szervezetéről, tevékenységeiről minden kritériumcsoportban, ebben megtalálja a szervezete erős és fejlesztendő területeit, elősegítve ezzel a következő év sikeresebb pályázatát.

A legjobb pályázókat trófeával jutalmazzák, és ünnepélyes keretek között az elnök nyújtja át a díjat. A nyertes vállalatnak kötelezettséget kell vállalnia eredményeinek, tapasztalatainak továbbadására, megismertetésére.

Az 1997. évi Malcolm Baldrige-díj kisvállalati kategóriában nyertes cégét az ADAC Laboratories-t Dr. Shoji Shiba professzor készítette fel a Magyarországon is alkalmazott minőségfejlesztési módszereinek betanításával.

Az Európai Minőségdíj

A díj kezdeményezője, majd kezelője az EFQM (Európai Alapítvány a Minőségmenedzsmentért). Ezt 14 vezető európai vállalat hozta létre 1988-ban. Missziója:

• az európai szervezetek ösztönzése és segítése, hogy részt vegyenek azokban a fejlesztési programokban, amelyek végül elvezetnek a vevő és az alkalmazott elégedettsége terén való kiválósághoz, befolyásolják;
• az európai szervezetek vezetőinek támogatása, hogy felgyorsítsák azt a folyamatot, amelyben a teljes körű minőségirányítás döntő tényezővé válik az egész világra kiterjedő versenyelőny kivívásában.

Az EFQM-nek kulcsszerepe van az európai szervezetek hatékonyságának és teljesítményének növelésében azzal, hogy tevékenységének minden területén megerősíti a minőség fontosságát, ösztönzi és segíti a minőségfejlesztést.

Az Európai Minőségdíjat az EFQM 1991-ben kezdeményezte – az Európai Bizottság (European Commission) és az Európai Minőségügyi Szervezet (European Organisation for Quality, EOQ) támogatásával – a minőségügy iránt erősen elkötelezett vállalatok elismerésére.

A díjat 1992 óta, évente adják át. Két fokozata van:

Az egyik az Európai Minőségdíj (European Quality Prizes) – ezt olyan szervezeteknek adják, amelyek kiválóak a minőségirányításban és ezt a folyamatos jobbításhoz alapvető folyamatként alkalmazzák. 1997-ben négy kategóriában nyílt lehetőség a megpályázására:

• vállalatok,
• vállalati egységek,
• közszolgálati szervezetek,
• kis- és középvállalatok számára.

A díjazottak megkapják a Minőségtrófea bekeretezett holografikus képét is.

A másik az Európai Minőségügyi Kitüntetés Trófea – ezt a valamennyi kategória díjnyertesének legjobbika kapja, mint a teljes körű minőségirányítás legsikeresebb európai mintaképe abban az évben. A győztes egy teljes évig őrizheti a Minőségtrófeát.

A díjakat először csak vállalatok pályázhatták meg. 1996-ban tették lehetővé közszolgálati szervezetek, 1997-től pedig vállalati egységek, valamint 250 személynél kevesebbet alkalmazó kis- és középvállalkozások pályázását is.

Ez a díj is önértékelésen alapul. A pályázók két fő csoportba sorolt 9 kritériumban, illetve ezeken belül összesen 32 alkritérium szerint adnak számot eredményeikről. Tanulva az amerikai tapasztalatokból, az európai modellben az üzleti eredményeket már az első évben belevették a kritériumok közé. Az európai modellben is a vevői elégedettség a legnagyobb súlyú (20 százalék). Az európai modellnél nincsenek alapvető értékek meghatározva, mint a Malcolm Baldrige- vagy a Svéd Minőségdíjnál. A modell pontszámait és kritériumait nem változtatták évente, csak a kritériumok szöveges megfogalmazásában volt néhány apróbb változás. A díj modelljét és kritériumrendszerét számos európai ország vette át.

Az európai modellben az amerikai modellhez hasonló kritériumok találhatóak: például a vezetés, a vevői elégedettség, a folyamatok irányítása, az üzleti eredmények, az üzletpolitika és stratégia. Ugyanakkor az európai modellben a dolgozók elégedettségét és a társadalmi hatást is a kritériumok közé emelték. A pályázókat az önértékelési pályázatuk és a helyszíni szemle alapján értékelik.

Svéd Minőségdíj

Svédországban 1992 óta létezik a Svéd Minőségdíj. Alapja az amerikai Baldrige-modell, átvették a 7 fő kritériumot, ezek súlyozása eltérő a svéd sajátosságoknak megfelelően. A két minőségmodell 1996-os pontszámai az alsó táblázatban olvashatók:

A leglényegesebb eltérés az üzleti eredmények és a vevői elégedettség értékelésében van, mivel a svéd modellben 1996-ban is megtartották legfontosabb szempontnak a vevői elégedettséget (30 százalék), az üzleti eredményesség viszont ennek majdnem a fele (16 százalék).

A svéd kritériumrendszerhez is tartoznak alapvető értékek, ezek a következők:

• vevőközpontúság,
• a vezetés elkötelezettsége,
• minden ember részvétele,
• versenyképes fejlesztés,
• hosszú távú megközelítés,
• társadalmi felelősség,
• folyamatközpontúság,
• (probléma)megelőzés,
• folyamatos fejlesztés,
• egymástól tanulás,
• a gyors reagálás felelőssége,
• tényeken alapuló vezetés,
• együttműködés.

Az önértékelés során 4 fő kérdést kell megválaszolni minden kritériumra:

• Hogyan dolgozik a szervezet?
• Mennyire terjedt el a TQM szemléletmódja a szervezetben?
• Milyen eredményeket ért el (a kitűzött célhoz képest)?
• Hogyan értékeli és javítja a munkáját?

A nyugat-európai országok között a svéd díjnak a legrégebbi a gyakorlata, s mivel megalapításakor még nem volt Európai Minőségdíj, természetesen az amerikai modellt használták alapul. Az 1992 óta működő svéd modellt és kritériumrendszert évente felülvizsgálják, továbbá a nemzeti és nemzetközi változások alapján módosítják.

A svéd díj különlegessége, hogy 1995 óta külön kritériumrendszer érvényes a (250 fő alatti) kisvállalkozásokra. Ebben az összpontszám 700, s a kritériumok azonosak, de a maximális pontszám az egyes kritériumokon belül kisebb. Az 1995-ös Svéd Minőségdíjat a kisvállalkozói kategóriában egy 14 fős (alkalmazotti és vezetői összlétszámú) állami óvoda és egy 10 fős építészcsoport nyerte. Mindkét pályázó több mint 2 évet készült külső tanácsadó segítségével arra, hogy szervezete megfeleljen a díj követelményeinek.

Bajor Minőségdíj

A Bajor Állami Gazdasági és Közlekedési Minisztérium 1993-ban hozta létre első ilyen jellegű nemzeti kitüntetésként Németországban. A díj bevezetésekor csak nagyobb termelővállalatok folyamodhattak az elnyeréséért, de 1994 óta kisipari vállalatoknak is adományozzák. A pályázat lényeges követelménye, hogy a pályázó a forgalmának legalább 30 százalékát Németországban bonyolítsa le, és hogy a díjat elnyert vállalat köteles megosztani más vállalatokkal a vállalati minőség javítására vonatkozó koncepcióját és módszereit.

A díjat kilenc kategóriában hirdetik meg, az első az egész vállalaton, a többi egy-egy részterületre vonatkozik (zárójelben az egyes területeken elérhető maximális pontszámok: a vállalati kategória 1000 pontja a részterületek pontjainak összege):

• legjobb vállalat (1000),
• legjobb vállalati imázs (150),
• legjobb vállalati minőségköltség-gazdálkodás (100),
• legjobb minőség a beszerzésben (100),
• legjobb minőség a kutatás-fejlesztésben (100),
• legjobb a munkatársak bevonásában (150),
• legjobb a minőségirányításban (150),
• legjobb termék- (szolgáltatás-) minőség (100),
• legjobb minőség a marketingben (150).

1997-ben megalapították Németországban is a nemzeti minőségdíjat, Ludwig Erhard-díj elnevezéssel, azonban 1997-ben nem találtak a pályázók közül olyat, akinek a díjat odaítélhették volna.

Izraeli minőségdíjak

1993 óta három kategóriában hirdetnek nemzeti minőségdíjat Izraelben: az ipar, a minőség oktatása és a közszolgálat területén.

Az iparban nyerhető díj pályázatakor figyelembe veszik a vezetőség szerepét, a vevők elégedettségét, a folyamatos fejlesztést, a minőségfejlesztésben elért eredményeket, az infrastruktúrát, a humán erőforrás fejlesztését és az információs rendszert. A minőséghez kötődő ismeretek oktatásáért megpályázható díj odaítélésekor az oktatás prioritását, az oktatási programok fejlesztését, az oktatás feltételeinek biztosítását és az oktatók továbbképzését veszik figyelembe. A közszolgálat díjért pályázóknál vizsgálják a vezetőség elkötelezettségét, a hatékony működést, a jó kapcsolatot az ügyfelekkel, az ügyfelek érdekvédelmét és többek között a költségvetés hatékonyságát is.

Díjmodellek

Áttekintve a felsorolt minőségdíjakat, több hasonlóságot és különbséget találunk. A díjak többsége két modellre épül: a 80-as évek végén és a 90-es évek elején alapított díjak az amerikai Baldrige-modellt követik, az 1992 után alapítottak többsége az Európai Minőségdíj modelljén alapul. Mindkét modell kiemelten kezeli a vevői elégedettséget és az üzleti eredményeket, fontosnak értékeli a vezetést, a stratégiát, a folyamatok irányítását és a humánerőforrás kezelését. Az eltérés az egyes értékelési szempontok súlyozásában és annak részletes meghatározásában található. Fontos azonosság, hogy mindkét díjrendszerben az önértékelés a jellemző, vagyis a pályázónak értékelnie kell önmagát a kiadott kritériumok alapján, bemutatva adatokat, tényeket arra vonatkozóan, hogy mit és hogyan tesz a teljes körű minőségirányítás megvalósításáért.

Az európai díjmodell fejlesztése

A 2000-es év sok tekintetben változást hoz a minőségfejlesztésben is. Az Európai Díj Üzleti Kiválóság Modellje – amely a magyar díjnak is alapja – jelenleg továbbfejlesztés alatt áll. Az új modell szerinti pályázatokat 2000-ben fogják először benyújtani az európai versenyben induló vállalkozások. A modellben az eddig 9 főbb kritériumhoz 2 újabb fő kritériumelemet kapcsolnak hozzá, a partnerséget az adottságok témakörében és a partnerek elégedettségét az eredmények részben.

Egyszerűsödni fog az alkritériumok bemutatása a főbb kritériumokon belül, minden adottság témakörben ki kell tudni fejteni „megközelítést", vagyis milyen módszereket alkalmaz a cég, a „megközelítés lebontását, kiterjesztését" a vállalkozás egyes területein, szintjein, és a rendszeres „felülvizsgálatot", mely arról ad tanúbizonyságot, hogy az alkalmazott módszerek megfelelőségét, eredményességét felülvizsgálja a szervezet, s ha szükséges, módosítja, továbbfejleszti az alkalmazást, vagy más, eredményesebb módszerek bevezetését kezdi meg.

Szintén 2000-ben fog módosulni az ISO 9000-es szabványsorozat, mely a minőségszabályozási rendszer kiépítésének követelményeit fogalmazza meg. Az új szabványrendszer a TQM-felfogáshoz és a díjmodellhez fog közelíteni: a leglényegesebb változás az lesz, hogy a vállalkozásoknak azonosítaniuk kell vevőiket, és rendszeresen mérniük kell a vevők elégedettségét a rendszerükben meghatározott paramétereik alapján.

Mivel a díjmodell és az ISO 9000-es rendszer közötti egyik fő különbség abban volt, hogy az ISO 9000-es a vevői elégedettség mérését nem követelte, a díjmodellnek pedig ez volt a leghangsúlyosabb eleme, az ISO-továbbfejlesztés új szabványa az eddig meglévő különbséget csökkenteni fogja.

A magyar díj tapasztalatai

A Magyar Nemzeti Minőségi Díjat 1996-ban 18 vállalkozás, 1997-ben 17 és 1998-ban 13 cég pályázta meg. A pályázatokat 4 kategóriában 1996-ban 19, 1997-ben 25 és 1998-ban 18 független, díjértékelői képesítésű szakember értékelte először egyénileg, majd csoportban. Az értékelőcsoportokban az előző évi nyertes cégek képviselői is részt vettek, csak most az asztal másik oldalán ülve.

Az elmúlt 3 év pályázatai tükrözik a magyarországi minőségfejlesztés helyzetét. A folyamatok szabályozása és az üzleti eredmények bemutatása a legfontosabb erőssége a pályázatoknak. Ez természetes, mivel a '90-es évek elején kezdődött meg hazánkban az ISO 9000 minőségbiztosítási rendszer kiépítése a vállalkozásoknál, s ez a rendszer a folyamatok szabályozására helyezi a hangsúlyt. Általánosságban elmondható, hogy az eredmények kritériumcsoportban a saját tervhez, saját célhoz, versenytárshoz és iparági legjobbhoz viszonyított tényadatok bemutatása okozott nehézséget a pályázóknak.

A pályázók kevés adatot tudtak bemutatni a vevői elégedettségre és a dolgozói elégedettségre vonatkozóan. Az ISO-rendszer kiépítése ugyanis nem követeli meg a vevői és dolgozói elégedettség mérését. Így elsősorban azok a vállalkozások tudnak az elégedettségfelmérésről trendszerű eredményt is bemutatni, amelyek alapvetően a vevőktől függnek, mint. pl. a szolgáltatók.

A másik fejlesztendő terület az emberi erőforrások menedzselése, mivel több pályázó csak az oktatási tevékenységét mutatta be, nem pedig az emberi erőforrások tervezését, fejlesztését.

A pályázók felkészítését továbbra is fontosnak tartjuk, s reméljük, hogy egyre több nyertes vállalat teszi hozzáférhetővé tapasztalatait, pályázatát mások okulására.

A díj szakmai szervezését és továbbfejlesztését az alapítványi formában működő Minőségfejlesztési Központ végzi. Az a tendencia jellemző hazánkban is, hogy egyre több új terület, kórház, egyetem, főiskola indult el a TQM irányába.

Magyarországon 1999-2000-től várhatóan a közszolgálati szektorból is pályázhatnak a díjra, remélhetőleg addigra lesz már olyan szervezet, amelynek legalább három évre visszamenőleg felmérései és intézkedései lesznek a vevői és dolgozói elégedettséget illetően.

A Magyar Nemzeti Minőségi Díj megalapításával tehát szemléletváltozás és minőségügyi kultúraváltás kezdődhet meg, melynek alapjai a jól bevezetett minőségszabályozási rendszerek, valamint a vezetők és a dolgozók elkötelezettsége az állandó fejlesztés és a vevői igények kielégítése terén.

A Magyar Nemzeti Minőségi Díj nyertesei
Kategória	1996	1997	1998
Kisméretű termelő	LEHEL Hűtőgépgyár Kft. Jászárokszállás	Ganz David Brown Fagyasztóláda Gyár, Hajtóműgyártó Kft., Budapest	Kapitány és Társai Kft., Mogyoród
Közepes méretű termelő	BURTON-APTA Tűzállóanyaggyártó Kft., Hódmezővásárhely	Opel Magyarország Járműgyártó Kft., Szentgotthárd	Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft., Kecskemét
Nagyméretű termelő	Herendi Porcelánmanufaktúra Rt., Herend	Taurus Mezőgazdasági Abroncs Kft., Nyíregyháza	Tiszai Vegyikombinát Rt., Tiszaújváros
Szolgáltató vállalat	WESTEL 900 GSM Mobil Távközlési Rt., Budapest	Oracle Hungary Kft., Budapest	Ericsson Távközlési Kft., Budapest