Sokk után a vas- és acélipar

 

Az acélipar is túljutott a piacváltás sokkján, de a nyugat-európai konjunktúra mérséklődése, az erős importverseny miatt nehéz helyzetben vannak az ágazat hazai szereplői. Az iparág legnagyobb vállalatcsoportját, a Dunaferrt különösen súlyosan érintette a jugoszláviai Duna-hidak lebombázása.

 

Gazdaságtörténelem ma már, hogy a vaskohászat és az acélipar Magyarországon évtizedeken át, ha nem is a legnagyobb, de az egyik legfontosabb stratégiai jelentőségű iparág volt. A „vasasok" létszáma – összességében – a nyolcvanas évek végén meghaladta a hetvenezret. 1985-ben, a keleti piaci szükségletekre épülő beruházások nyomán, a kapacitások már 3,5 millió tonnás termelést tettek lehetővé, ami akkoriban az ország szükségleteit többszörösen meghaladta. Az ágazat termelése 1990-től, a volt keleti piacok igényeinek visszaesésével, drasztikusan, közel a felére csökkent. A mélypont 1992-ben volt, amikor a kibocsátott mennyiség már csak 1,5 millió tonnát tett ki. A nem hazai feldolgozói, illetve felhasználói igényekhez igazodó termékösszetétel és a termékek minősége miatt a „mélyrepülés" szinte törvényszerű volt. Azóta a gyártás jelentős része leépült, és ennek következtében az acélipar termékszerkezete hasonlóvá vált a fejlett nyugati országokéhoz. Az alapanyag-termelés mintegy a felére csökkent, és nőtt a feldolgozott termékek aránya. Ezen belül bővült a lemeztermelés, és összezsugorodott a borsodi üzemekben a rúd- és idomacél termelése, valamint a huzalgyártás.

Az utóbbi években kedvezőbbek ugyan a termelési és exporttendenciák, más ipari ágazatokkal összehasonlítva azonban látható, hogy csökkent a feldolgozott acéltermékek súlya az iparon és az ipari exporton belül, miközben az import csaknem olyan nagyságrendűvé vált, mint a kivitel. Ez azt jelzi, hogy az ágazat még nem jutott túl a piaci és termékváltási kihívásokon. A tapasztalatok ugyanakkor mégsem kedvezőtlenek. A termelés visszaesésével párhuzamosan jó irányú profiltisztulás ment végbe. A magyar vas- és acélipari termékeknek megmaradt része talán esélyesebbé válik az EU piacain, különösen azoknál a termékeknél, ahol jó a minőség és speciális a választék. Így a magyar vas- és acélipar, csekélyebb méreténél fogva is, mindig találhat piaci réseket bizonyos termékkategóriákban, feltéve ha a többi közép- és kelet-európai versenytársakkal is állni tudják a versenyt.

A társulási megállapodás a magyar acéltermékek EU-ba irányuló exportját elvileg megkönnyítette: megszűntek a vámok, a mennyiségi korlátozások és a kvóták. A megállapodásban vállalt liberalizációs kötelezettségeket azonban gyengítették azok a biztonsági záradékok (safeguard provisions), amelyek az EU számára lehetővé tették, hogy kvótákat vezessen be, megfigyelési rendszer formájában.

Az acéliparban, de más ágazatok termékeit illetően is szokásos a dömpingvádemelés az EU-ban, ennek gyakorisága a társulási szerződés megkötése óta sem csökkent. A dömpingvádak főként a hagyományos termékekre (például acélcsövekre) vonatkoztak. Az EU „laza" acélipari kartellje, az Eurofer többször is élt a társulási megállapodás megkötése óta a védelmi záradék alkalmazásával. Mivel az acélipar termelésének mintegy fele főként az EU felé irányuló export, ezért az ágazat jövője az európai piacok alakulásától is nagymértékben függ. Amikor recesszió van, a magyar vaskohászat exportáló vállalatai – főleg a Dunaferr – sem kerülhetik el a termeléscsökkenést.

Vagyonkezelés A Dunaferr privatizációját a technológiaváltás időpontjához igazította az előző kormány privatizációs szervezete. A társaság vagyonkezelésére kiírt pályázatot a Dunaferr menedzsmentjéből álló 21 tagú Acél XXI. Kft. nyerte meg. A nyertes ajánlat szerint öt év alatt nyolcmilliárd forinttal megnövelik a vállalatcsoport konszolidált alaptőkéjét. Siker esetén 12,5 százalékos sikerdíj, azaz 1 milliárd forint jár a vagyonkezelőnek. A viszonyítási alap az 1995-ös 36,895 milliárd forintnyi saját tőke volt, amely 1997 végére 48,497 milliárd forintra nőtt. Vagyis a sikerdíjelőleg csaknem elérné a korábban számított 1 milliárdot. A kft. a sikerdíjelőlegből – az 1997. évi teljesítés után – bruttó 309 millió forinthoz jutott hozzá. Ezt a részvények 23,6 százalékával bíró Kincstári Vagyoni Igazgatóság utalta át. A részvények 60,3 százalékával rendelkező ÁPV Rt. lapértesülések szerint a vagyonkezelői szerződés átalakítását szeretné elérni, s késlelteti a rá jutó sikerdíjelőleg kifizetését. É. K. P.

Technológiaváltás előtt a Dunaferr

A vállalati átalakulás a Dunai Vasműnél 1990-ben kezdődött és a következő évben befejeződött, eközben a Dunai Vasmű 41 gazdasági társaság megalapításában vett részt, s közülük 22-ben 50 százalékot meghaladó tulajdont szerzett. Az eszközök jelentős része továbbra is az állami felügyelettel működő Dunai Vasmű tulajdonában maradt. Az állami vállalat konszern jellegű szervezetben irányítja a Dunaferr vállalatcsoportot, amelyben a konszernközpont funkciója a stratégiai irányítás, valamint a működés és fejlesztés koordinációja. A központi szolgáltatásokra a vállalat intézeteket szervezett, amelyek költségcentrumonként igazgatási, kutatási, rendészeti és szociális szolgáltatásokat teljesítenek a vállalatcsoportnak. A gazdasági társaságok jelentős része a Dunai Vasmű egykori termelő- és szolgáltatóegységeiből jött létre, hogy a korábban vertikális termelési kooperációban egymáshoz láncolódó egységek között is reális piaci viszonyok alakulhassanak ki.

A Dunaferr privatizációja jelenleg is folyik, az egyes részlegeket fokról fokra teszik alkalmassá a privatizálásra. A beruházások nagyságrendjét figyelembe véve 10-15 millió dollárt befektetni szándékozó partnerre volna szükség. Szem előtt kell tartani, hogy 2008-2010 körül a kohó, az érctömörítő, a kokszoló élettartama lejár, a teljes technológiaváltás költsége legalább 500-600 millió dollárra becsülhető, ezért a privatizációt ennek a technológiaváltásnak kellene alárendelni. A probléma az, hogy a tőkeerős nyugat-európai cégeknek nem érdekük, hogy konkurenciát teremtsenek maguknak Kelet-Európában.

A Dunaferr több mint negyven országgal kereskedik, közülük kiemelkedik Német- és Olaszország. Ezek stratégiai jelentősége is nagy, miután a fő piacnak a Dunaferr az Európai Uniót tekinti.

A Dunaferr saját kereskedőháza 8 éve létesült, ezen keresztül bonyolítja le az export nagy hányadát. A hazai piac összeomlása miatt a Dunaferr exportpiacainak a jelentősége megnőtt. Ez megmutatkozik abban is, hogy vegyesvállalatokat hozott létre, amelyek képviseleteket nyitottak Németországban, Olaszországban. Részesedésük az ide irányuló exportból 30, az EU-exportból 50 százalék. Nemcsak a nyugati, hanem a keleti piacokon is vegyesvállalatokat hozott létre a társaság az alapanyagok beszerzésének megszervezésére, köztük a barterügyletek lebonyolítására.

A belföldi piacot régiókra osztották, piaci elemzést végeztek, megvalósíthatósági tanulmányokat készítettek, és ahol érdemes volt, kereskedelmi cégeket alakítottak meg. Főleg Dunaferr-termékek értékesítésével foglalkoznak – a belföldi értékesítés mintegy 30 százalékára terjed ki tevékenységük –, de nem korlátozzák erre a kereskedelmüket. A szóban forgó hálózaton keresztül lényegesen több felhasználó érhető el, mint a direkt eladással.

A Dunaferr piaci helyzetére szinte egyidejűleg hatott a világpiaci recesszió (1990-től), a keleti piacok összeomlása, és főleg a felhasználó gépipari vállalatok elvesztése. 1992-ben csupán az 1989-es érték 45 százalékát tudták belföldön értékesíteni. Rontott a helyzeten, hogy 1991. január 1-jétől az acéltermékek piacának liberalizálása után semmiféle védelem nem volt a nem piackonform áron és minőségben szállító kelet-európai országok termelőivel szemben.

1992-ben romlott a cég likviditása, a folyamat megállítását célzó kilábalási stratégia – részvényeladás és hosszú lejáratú kötvény kibocsátása útján tőkebevonás – azonban a jugoszláv embargó miatt nem érvényesülhetett. A vállalat 1993-ban igen nagy veszteséget könyvelt el. Világossá vált, hogy külső segítségre nem számíthatnak, így hároméves válságstratégiát dolgoztak ki, 1994-re a veszteség megszüntetését, 1995-re a pénzügyi helyzet javítását, 1996-ra stabilizálást irányoztak elő. A fejlesztéseket vissza kellett fogni, az amortizációs ágon keletkezett pénzt is forgóeszköz-finanszírozásra kellett fordítani.

A Dunaferr külföldi partnerei – versenytársai – alapvetően nyugat-európai vállalatok, de már 1989 óta érdeklődést mutat a cég iránt a koreai külkereskedelmi minisztérium is. A Dunaferr számára 25 millió dolláros hitelt ajánlott fel – igen kedvező kamatokkal – modernizációra és új berendezések vásárlására, a meleghengermű felújítására. A hitel kedvezményezettje a koreai Samsung nehézipari vállalat. A koreai hitelnyújtók szemszögéből nézve a kapcsolat jelentőségét az adja, hogy e „hídon" át integrálódhatnak a nyugat-európai piacba.

A koreai hitel egy részét már felhasználták a dunaújvárosi meleghengermű korszerűsítésére. A beruházásokat azonban folytatni kívánják, egy új csévélőberendezés telepítéséről már előrehaladtak a tárgyalások. A konkrét lépések azonban halasztódnak, mert a hitel visszafizetéséhez nem kapta meg a Dunaferr az igényelt kormánygaranciát. A hitelgarancia-kérésnél legfőbb indokuk, hogy a koreai finanszírozású fejlesztés nyomán javuló minőségben és takarékosabb anyag- és energiafelhasználással valósulhatna meg a termelés több keresztmetszetben is.

Ezeket a kapcsolatokat leszámítva, ma az a jellemző a vaskohászatban, hogy sem a Dunaferr, sem a többi magyar vaskohászati vállalat nem áll szoros kooperációs kapcsolatban a nyugat-európai acélipari vállalatokkal.

A Dunaferr törekvése a foglalkoztatottság fenntartása, mely stratégia nem jellemző sem a nyugat-európai, sem a többi magyar acélipari vállalatra. A Dunaferrnél a foglalkoztatottak száma stabil, már évek óta mintegy 11 ezer fő. Ennek igen komoly jelentősége van a regionális foglalkoztatás szempontjából. A Dunaferrnek több olyan kisebb vállalkozása is létrejött, ahol több száz munkahelyet teremtettek.

A munkaerő-gazdálkodás a bérek oldaláról is további korszerűsítésre szorul, mert a Dunaferrnél nincs a bérekben jelentős különbség a jövedelmező vállalkozások javára. Az is megállapítható ugyanakkor, hogy a bérekkel közvetlenül kevés megtakarítást lehet elérni, mert az árbevétel mintegy 90 százalékát az anyagjellegű ráfordítások teszik ki.

A legstabilabb magyar kohászati vállalat az utóbbi egy évben kénytelen megküzdeni a 30-40 százalékos acéláreséssel. Ennek súlyát mutatja, hogy tavaly félévkor 5,4 milliárd forint volt a társaság nyeresége, de az év végét már 3,6 milliárdos veszteséggel zárták. A Duna-hidak lebombázása miatt drágább lett az alapnyag és áruszállítás jelentős része, de Horváth István elnök-vezérigazgató mindenek ellenére az év végére 600 millió forintos nyereséget remél.

Diósgyőri Acélművek A Diósgyőri Acélművek (DAM) volt az első acélmű, amelyet privatizáltak. Először két vállalkozás jött így létre, a folyamatos üzemű öntöde és az acélmű, majd mindkettőt egy osztrák-orosz konzorcium vette át. A vállalatot azonban 1995-ben „visszaállamosították", mert a privatizáció nem sikerült. Ezután a diósgyőri vállalatnál ötvenszázalékos vagy még annál is kisebb kapacitáskihasználással dolgoztak. Mindkét fő technológia tekintetében igen kedvezőtlenül alakult a helyzet. Az úgynevezett integrált acélmű, mely magában foglalja a levegőbefúvásos kohót, az oxigénkonvertert, a folyamatos öntészetet és a hengerművet, igen gazdaságtalanul üzemelt az energia, a nyersanyag és a munkaerő magas költségei következtében. A Diósgyőri Acélmű (DAM) a legnagyobb problémát okozó vállalata volt az acéliparnak. Technikailag elavult berendezésekkel, alacsony hatékonysággal dolgozott. Az integrált acélművet 1996 októberében be is zárták. Nem volt megfelelően kidolgozott koncepció az elektromos acélgyártás fejlesztésére, megoldatlan volt a vashulladékkal (ócskavassal) való ellátás. A diósgyőri eset – ellentétben a Dunaferr-rel – nem a diverzifikációra, hanem az újbóli centralizációra példa. A korábban önállóvá vált tevékenységek újra részévé váltak a Diósgyőri Acélműveknek, néhány kivétellel. Például a Hámor Kft. kovácsolást, egy másik kft. hidegalakítást, míg a Diósgyőri Munkás Alapítvány Kft. acél- és vasöntést végez. A DAM-hoz viszont újra hozzákapcsolódott a Projekt Műszaki Tervező Kft., a Dicomet Ipari és Computer Technikai Kft., a Borsodtrade Ipari, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Több vállalkozás megszűnt, például a Sztav-Progress képzéssel foglalkozó kft., egy ügyvédi iroda, egy külkereskedelmi vállalkozás, valamint a társadalombiztosítással kapcsolatos szolgáltatásokat végző vállalkozás. A volt nagyvállalat osztályainak munkáját végezve önálló cégekként próbáltak megélni, de tevékenységüknek nem volt piaca. Végezetül a DAM meglehetősen körülményes módon a szlovák VSZ a. s. Kosice tulajdonába került. Zs. J.

Szerepcsere a borsodi acéliparban

Bő egy esztendő leforgása alatt szerepet cserélt az egyaránt magánkézben levő ózdi és diósgyőri kohászat. Ózdon a német tulajdonos megkezdte az acélgyártás reneszánszát ígérő miniacélmű építését. Ezzel szemben Diósgyőrött az egyre sokasodó problémák meghaladni látszanak az első számú birtokos Kelet-szlovákiai Vasmű erejét. Miután a kassai vasmű egy dollár fejében megvásárolta a vagyonát vesztett DAM Rt.-t, a Diósgyőrbe érkező szlovák szakemberek hároméves stratégiai tervet dolgoztak ki, amely évről évre fokozatosan csökkenő veszteséggel számolt. 1998-ra 3,3 milliárdos, 1999-re pedig 1,6 milliárd forint lehet a mínusz, 2000-ben pedig már minimális, 2000 millió forint alatti veszteség a cél. Az első nyereséges esztendőnek 2001-nek kellene lennie, amikorra 100 millió forint fölötti a tervezett nyereség. 1998-ban 335 ezer tonna acéltermék értékesítését tervezték, amelyből mintegy 200 ezer tonnát Magyarországon igyekeztek értékesíteni, 135 ezer tonnányit pedig exportáltak volna. A terv többé-kevésbé teljesült is, bár a termelési eredmények elmaradtak a várttól.

A privatizáció első éve tehát viszonylag kedvezően alakult a kassaiak számára, hiszen 1998-ban, januárban és februárban még 700-800 millió forint volt a Diósgyőri Acélművek Rt. vesztesége, amit áprilisra sikerült leszorítani 234 millió forintra. Az éves mínusz is 3,6 milliárd forint körüli volt, amely alig haladta meg a tervet, az előző évi 7 milliárdot meghaladó veszteséghez képest pedig kifejezetten jónak volt mondható. Megjegyzendő, hogy az 1997-es csúcsveszteség idején még magyar állami tulajdonban volt a DAM Rt., és az ÁPV Rt. a privatizáció tudatában igyekezett minden veszteséget leírni, hogy a vevő viszonylag kedvező körülmények között indíthassa a céget.

A folytatás már nehezebb volt, és ebben közrejátszott a forgótőke hiánya, a tulajdonos kassai vasmű 1998 őszén maga is a tönk szélére jutott, így a kötelező tőkeemelést sem tudta idejében teljesíteni, külön likvid tőke biztosítása pedig szóba sem jöhetett. Az ÁPV Rt. és a Kelet-szlovákiai Vasmű által megkötött privatizációs szerződés értelmében ugyanis mindkét félnek 4,5 milliárd forinttal meg kellett emelni a Diósgyőri Acélművek Rt. alaptőkéjét. A vagyonkezelő eleget is tett a megállapodásnak, az 1999. február 9-i határidőre teljesítette a befizetést. A kassai vasműnek április 9-éig kellett volna megtennie ugyanezt, ám az esedékes utolsó 1,5 milliárdos részletből csak 240 milliárd érkezett meg a DAM kasszájába. Gabriel Eichler, a kassai vasmű hitelező bankjai által kinevezett igazgatósági elnöke többször megerősítette, hogy az anyagi nehézségek ellenére nem áll szándékukban eladni a DAM-ot, amely beleillik a kassai anyacég termelési profiljába. Új fizetési megállapodást kötöttek arról, hogy az elmaradt tőkeemelést őszig részletekben teljesítik, ám a DAM igazgatóságának szlovák elnöke, Tóth Attila már augusztusban bejelentette, hogy az 1,5 milliárdot befizették.

Érdekes momentum viszont, hogy a szlovákok a DAM tavaszi évi rendes közgyűlésén jelezték, hogy nem egészen elégedettek azzal a veszteségleszorítási tempóval, amelyet a DAM hároméves stratégiai terve tartalmaz, azaz a nullszaldót már 1999-ben el kellene érni. Az őszi rendkívüli közgyűlésre kiderült, hogy ez teljesíthetetlen feladat, hiszen már az év első három hónapjában 1,2 milliárdos volt a veszteség, amely az év végéig elérheti a 4,6 milliárdot.

Bizonyára ez is közrejátszott abban, hogy a kassai vasmű szeptemberben menesztette a Diósgyőri Acélművek Rt. menedzsmentjét, a privatizáció óta irányító Julius Bacsó vezérigazgatót, valamint további négy-négy vezérigazgató-helyettest és szakigazgatót. A vezérigazgatói teendőket a korábban is a diősgyőri kohászatban dolgozó Galambos Béla termelési igazgató látja el. Az angol Beddows kohászati tanácsadó cég közreműködésével már ez év márciusában elkészült a DAM stabilizációs és átszervezési programja, a megvalósítás azonban a mai napig késik. A tulajdonos szerint olyan vezetőkre van szüksége a DAM-nak, akik erkölcsileg és szakmailag alkalmasak a stabilizáció, az átszervezés végrehajtására, a nyereséges termelés elérésére.

Az energiaszállító cégek szigorításai révén ugyanis ősszel már csak szakaszosan üzemelhetett a Diósgyőri Acélművek Rt. A Mol Rt. például óránként 6 ezer köbméter gázt biztosított a cégnek, szemben a teljes üzemhez szükséges óránkénti 16 ezer köbméterrel. Takarékossági intézkedésként a miniacélmű csak csúcsidőn kívül, azaz éjjel termelhetett. Kiderült mindezek mellett az is, hogy az alapanyag-ellátást sem képes önállóan megoldani a kohászat, jelenleg a Raiffeisen Bank és a CIB Bank közreműködésével úgynevezett bérmunka-konstrukcióban biztosították az acélmű működtetését. Ennek lényege, hogy a két pénzintézet összesen egymilliárd forinttal finanszírozta az alapanyag-beszerzést, majd legyártatta a DAM-mal a megrendelő számára a terméket, az értékesítésből befolyó összeg pedig ugyancsak a bankokhoz futott be.

A DAM új vezetése szeretné, ha rövid időn belül mintegy 3 milliárd forint likvid hitelt kapnának. Erre több konstrukciót dolgoztak ki. Az egyik megoldás az lehetne, hogy szakértő céggel felértékeltetik a részvénytársaságot, és az így meghatározott részvényérték adná a hitel fedezetét. Az is szóba jöhet, hogy az ÁPV Rt. vállalna garanciát a hitelre, és ha a visszafizetés nem történne meg, a vállalat tulajdonjoga visszaszállna az államra. Ez utóbbi a vezetők szerint azért lehetséges megoldás, mert a magyar államnak is érdeke a működtetés, és a közelmúlt kassai fejleményei, valamint a diósgyőri vezetőváltás is kedvező visszhangra találtak. Mindezek tervek, amelyekből még nem tudni, mi valósul meg. De ha nem sikerül hitelhez jutnia a DAM-nak, akkor fél éven belül olyan helyzetbe juthat a cég, hogy kénytelen teljesen beszüntetni a termelését...

A másik nagy múltú észak-magyarországi kohászvárosból, Ózdról biztatóbb hírek érkeznek. Az Ózdi Acélművek (OAM) Kft.-t tulajdonló német Max Aicher GmbH jövő nyáron már csapolni szeretne az addig felépítendő ózdi miniacélműből. Stefan Biricz, az acélművek német vezérigazgatója elmondta, hogy a korábbi ígéret ellenére a magyar állam nem ad semmiféle támogatást a mintegy 50 millió márkás beruházáshoz, ezért lassabban készül, mint tervezték. Korábban felvetődött, hogy a közelben működő Diósgyőri Acélművek biztosíthatná az ózdi hengersorok alapanyag-ellátását, ám erről letettek.

Nagyot lendíthetne a cég eredményességén, ha nem importból, hanem helyi acélműből látnák el a hengersorokat. A társaság megvásárolta Olaszországban egy rövid ideig használt miniacélmű berendezéseit, és azt telepítik Ózdra. A637 tonna összsúlyú rakomány október közepén érkezett meg a városba. Stefan Biricz szerint némileg becsapva érzik magukat, hiszen mielőtt privatizálták volna a vállalatot, úgy tudták, hogy egy miniacélmű megépítéséhez teljesen kiépített infrastruktúrájú gyárat kapnak meg, és állami támogatás is lesz az 50 millió márkás fejlesztéshez. Miután a segítségre semmi remény nem látszott, a Max Aicher GmbH idén januárban úgy döntött, hogy saját erőből építi fel a miniacélművet, amely a maga évi 350-400 ezer tonnás kapacitásával nem csupán az ÓAM Kft. tulajdonában lévő rúd- és dróthengerművet, hanem a többi ózdi hengersort is elláthatná acélbugával. A tervek szerint jövő nyáron már a próbaüzemet is meg kell kezdeni az ózdi miniacélműben. Hátráltatja valamelyest a miniacélmű ügyét, hogy biztonságos működtetéséhez meg kell építeni egy elektromos fogadóállomást és egy mintegy 35 kilométernyi, 120 kilovoltos távvezetéket. Ez újabb, csaknem 1 milliárd forintos befektetés lenne, amihez már mindenképpen szeretne támogatást kapni az ÓAM Kft. A magyar energiatörvény alapján ugyan a költségek 30 százalékát az illetékes áramszolgáltató, esetükben az ÉMÁSZ állja, ám a jogszabály arról is rendelkezik, hogy a beruházás után a teljes berendezés a szolgáltató tulajdonába jut.

Az 1998-ban 155 ezer tonna termelést és minimális nyereséget produkáló ÓAM Kft. 1999-ben több millió márkás nyereséget szeretne elérni.

Ózdi Acélművek Kft. A rendszerváltás előtt Ózdon integrált acélgyártó kapacitások működtek, ahol az alapanyagokon kívül úgynevezett hosszú termékeket (rudakat, gerendákat, drótot) állítottak elő. Az acélgyártást 1992-ben leállították, és csak a rúd-drót hengermű működött tovább, s ez ma is termel. Lényegében ebből áll most az ózdi vaskohászat, mellette négy kisebb, az 50-es évekből való hengermű (ezek vezetői kivásárlás után önállóan tevékenykedő egységek) és egy 1930-ból származó hengermű működik az úgynevezett nagy profilok előállítására (Melaltrade Kft.). Az acélgyártás akkor szűnt meg Ózdon, amikor – a korai és rosszul sikerült privatizáció bukása után – a Metallgesellschaft/Korf cég kivonult. A hengerművek nyersanyagukat vásárolják, ami azonban igen drága megoldás. 1995-ben fejeződött be a régi vállalat felszámolása, és ugyanebben az évben létrehozták az Ózdi Acélművek Kft.-t, amely 1995-ben a borsodi reorganizációs program végrehajtására létrehozott Borsodfer holdinghoz került, ami viszont 100 százalékban az Állami Vagyonkezelő Részvénytársaság része volt. A kormánytól a kft. kapott némi hitelt likviditása megteremtéséhez, de további finanszírozásról nem esett szó. A vaskohászatban Ózd szenvedett a legtöbbet a válságtól, mert a megszűnt 11 ezer munkahelyet nem pótolták újak. A regionális válság itt a legmélyebb. Ózdon a volt vaskohászati üzemekből több kisebb vállalkozás nőtt ki (Profil, Feralpi). Ezek pl. kereskedelmi tevékenységet végeznek (olcsó alapanyag-beszerzés Ukrajnából stb.). A Munkás Kft. – a Borsodferhez kapcsolódva – a legrégebbi hengerművet üzemelteti, 600 embernek biztosítva munkahelyet. Az OKÜ irodái helyén pedig a legkülönbözőbb tevékenységek nőttek ki (ügyvédi irodák, műszaki tervezőiroda, de még műkörömszalon is!). Zs. J.