Az üzleti világban, a közéletben rendszerint a teljesítmények alapján ítélnek személyekről vagy intézményekről. A kiváló eredmény, a siker – a szerencse mellett – alapvetően és elsősorban a teljesítményektől függ. Teljesítményen a mérhető eredményt, szélesebb értelemben a szervezeti célok eléréséért tett sikeres erőfeszítéseket értik. Ennek megfelelően az a munka, amely nem segíti a szervezeti célok elérését, általában nem tekinthető teljesítménynek még akkor sem, ha azt igen nagy erőfeszítésekkel végezték el.
A teljesítmények mérése az egyéni és a szervezeti élet állandó velejárója. Ez a cikk csak az üzleti szervezetek problémáira összepontosít, ahol a teljesítményértékelés a legfejlettebb, de tanulságai az üzleti világon kívüli szervezetekre, így a közintézményekre, államigazgatásra, nonprofit szervezetekre és az egyéni megméretésekre is érvényesek.
A mérés természete
A nemzetközi és hazai szakirodalom általában teljesítményértékelésről beszél, ezzel is kifejezésre juttatva, hogy a közvetlenül mérhető mennyiségi jellemzők mellett a közvetlenül nem mérhető minőségi jellemzők is fontos tényezői a teljesítményeknek. Ha a teljesítmény közvetlenül mérhető, akkor a mérési eredményt tekintik meghatározónak. Sok esetben azonban a teljesítményeket közvetlenül nem lehet lemérni, ilyenkor teljesítménybecslésről lehet szó.
A teljesítményértékelés alapvető vezetési és szervezési eszköz, amelyet szinte minden vállalat alkalmaz. Mindenekelőtt azt szolgálja, hogy a vezetés és az érintettek számára is világos legyen: valamely tevékenység milyen mértékben járult hozzá a szervezeti célok eléréséhez. Cél lehet valamely tervszám is, de általában stratégiai nyilatkozatok szólnak arról, hogy mit tekintenek fontosnak a vállalatnál.
Számszerűsíthető, közvetlenül is jól mérhető, úgynevezett kemény célok például a nyereség, a bevétel, a költségek, a hatékonyság. A közvetlenül nem számszerűsíthető, úgynevezett puha célok között szerepelhet a megbízhatóság, a vevői elégedettség, az innovációs törekvések, a környezet tisztelete vagy a kiváló minőség. A vállalatok életében egyre fontosabbá válnak a közvetlenül nem számszerűsíthető tulajdonságok. A kedvező minősítések elérése is a jó teljesítmények eredménye.
A teljesítmények értékelése vezetési szempontból a szervezet által alkalmazott, megszokott eljárások fejlesztését teszi lehetővé, végső fokon a vállalat teljesítőképességét befolyásolja. A szervezeti kultúra maga is közvetlenül nem mérhető, puha teljesítmény, akárcsak a minőség. Akár az egyéni, akár a csoportos teljesítményértékelés jó alapot adhat a szervezetek életében állandó problémát okozó költségcsökkentési elképzelések megvalósításához. A teljesítményértékelés ugyanis lehetőséget teremt, hogy összevessék, milyen eredményt milyen ráfordítással értek el. Ennek alapján a fajlagosan olcsóbb, magasabb hozamú teljesítmények a vezetés számára vonzóbbak, mint a viszonylag költségesebb produktumok.
A költségcsökkentés mellett a teljesítmények mérése általában alapot ad mindenféle ésszerűsítési, munka- vagy folyamatszervezési lépésre is. Még a legegyszerűbb teljesítményértékelési esetben is megállapítható, hogy két személy vagy csoport teljesítménye mely okok miatt tér el egymástól. Ezek a tapasztalatok adják az ésszerűsítések alapját.
A teljesítménymérések adatai a vállalat számára fontos tervezési alapok is, elsősorban az erőforrásokat illetően. Akár az élőmunkaigényt, akár a szükséges pénzbeni-anyagi erőforrások nagyságát akarják megállapítani, a teljesítmények ismerete nélkülözhetetlen. Hasonló módon az időtervezés is a teljesítmények ismeretére támaszkodik.
A teljesítményértékelés további célja az egyes emberek, csoportok, szervezetek ösztönzése, díjazásuk, érdekeltségük, felelősségük megállapítása. Általános tapasztalat: ha az egyéni és kollektív érdek nincs kapcsolatban a teljesítményekkel, ha a jövedelmek nem függnek a szervezeti célok eléréséhez történt hozzájárulástól, akkor a teljesítmények gyengék, sőt hamarosan elégtelenné válnak.
Végezetül említem meg a teljesítménymérés és -értékelés egyik, az emberierőforrás-gazdálkodás kiteljesedésével előtérbe került felhasználási területét, jelesül az emberek minősítésében, a karrier tervezésében, az életút alakításban, a nevelésben és képzésben betöltött szerepét. Az egyéni teljesítmények értékelése e tekintetben hasonlóan nélkülözhetetlen szerszáma a vezetőnek, mint a képességvizsgálat, a felkészültség – vagy a személyiségelemzés.
Attól függően, hogy a teljesítményértékelő, az értékeltek, a felső vezetés vagy az emberierőforrás-gazdálkodó szempontjait vizsgáljuk, összességében a teljesítménymérés mintegy harminc további felhasználási lehetősége ismert. Ilyen például a teljesítménynövelés előkészítése, a munkakörelemzés, a célok meghatározása, a vezető és a beosztott közti kapcsolat javítása stb.
A teljesítménymérés tehát sokféle szervezési, vezetési célt szolgál, amelyek mindegyike önmagában sem működne megfelelő teljesítményértékelés nélkül. A teljesítményértékelés bevonult a vezetés alapvető funkciói közé. Az emberierőforrás-gazdálkodás megkülönböztet olyan vezetési funkciókat, amelyeket minden szervezetben elkerülhetetlenül gyakorolnak, és olyanokat, amelyek alkalmazása a helyzettől és a vezetői elhatározástól függ. A teljesítménymérés és -értékelés az első csoportba tartozik: jól vagy rosszul, de minden vezető gyakorolja.
| A puha jellemzők fontossága A Nemzeti Minőségi Díj odaítélése, azaz az üzleti kiválóság megállapítása során az Európai Unióval azonos módon értékelt vállalati tulajdonságok között az üzleti eredmények, azaz a kemény jellemzők csak 15 százalékos súllyal szerepelnek, és az összes többi tényező az úgynevezett puha minőségi tényező. Ezek elérése is nagyon nagy erőfeszítéseket igényel, ezek is teljesítményfüggőek. Napjaink egyik divatos és hatásos vezetési szisztémája a kiegyensúlyozott kiértékelésen alapuló (Balanced Scorecard) stratégiai szemléletű rendszer. A kilencvenes évek óta elsősorban az Egyesült Államokban hódít, és négy alapvetően fontos szempontot ajánl a vezetésnek. Az első a pénzügyi teljesítmény, ez tekinthető kemény mutatószám rendszernek. A másik három puha tényező, mint a vevői igények teljesítése, a működési folyamatok és végül a tanulási és fejlődési jellemzők. Ez a vezetési rendszer is zömében tehát a közvetlenül nem mérhető teljesítményeket tartja meghatározónak. |
Mérési módszerek
A teljesítmények lehetnek egyéniek és kollektívek. A továbbiakban többnyire az egyéni teljesítmények mérési, értékelési problémáiról lesz szó, de ezek sok esetben alkalmasak kollektív, sőt az egész szervezetre vonatkoztatható értékelésre is.
A teljesítménymérés, -értékelés alapproblémája, hogy a magatartást, az erőfeszítéseket vagy az eredményeket mérjék. E tekintetben a gyakorlat arra hajlik, hogy alapvetően az eredményeket kell mérni, a magatartás, az erőfeszítések pedig fontos, de nem elsődleges és végképp nem kizárólagos tényezők. Ez a szokás megfelel a teljesítmények fogalmáról leírtaknak: az a lényeg, hogy "a megmértek" mennyiben járultak hozzá a vállalati célok eléréséhez. Amennyiben azonban a teljesítményértékelés célja az egyén életpályájának, karrierjének támogatása, akkor a magatartásra, erőfeszítésekre irányuló tapasztalatok nyilván fontosabbá válnak.
Az első, alapvető teljesítményértékelési módszer az önmeghatározás, az önminősítés. Az emberek képesek arra, hogy saját munkájukat, annak eredményét öszszevessék másokéval és a követelményekkel. Az önértékelés azonban a napi vezetési munkában csak korlátozottan használható, mert az emberek pszichés okokból és érdekeik sugallatára nem objektívek, és kivált a kialakított vélemény közlésekor nem azok. Az önértékelés alapján például a bérvitákban elhangzó érvek jelentősen eltérhetnek a realitásoktól. Más esetekben azonban, például a munkakörelemzéskor vagy szervezési változtatásokkor, az emberek önértékelése munkájukról és annak hatékonyságáról nélkülözhetetlen. Ennek megfelelően az önértékelés nem elvetendő módszer, de használata csak meghatározott vezetési folyamatokban, így általában a változások bevezetésében vagy a személyes karrier tervezésében ad segítséget. Ösztönzési, bérezési módszereket nem szerencsés az önértékelésre építeni.
Jelentős teljesítménymérési hatásuk van a magatartásvizsgálatoknak, a személyiségelemzéseknek. Ezek a módszerek nem a teljesítményt, hanem a teljesítményelérési képességet, ambíciót elemzik. A magatartási elemzések alapján ismerni lehet, milyen személyiségű embereknek milyen szerepek javasoltak, hol remélhető tőlük magasabb, képességeikhez közel álló produktum. A magatartásvizsgálatok, személyiségelemzések fő területe a pályaválasztás támogatása, de igen fontos a pályaalkalmasság vagy pályamódosítás segítése is.
| A teljesítményértékelés felhasználása a vezetésben |
|---|
| Szervezeti kultúra fejlesése Költségcsökkentés Ésszerűsítés, folyamatszervezés Tervezés Erőforrás-gazdálkodás |
Normaóra, akkord, darabbér
A teljesítménymérés egyik legősibb, leginkább elfogadott módja a munkára fordított idő, energia mérése. Ezen az elven alapul a normaórarendszer, amely a munkamennyiséget az elvégzéséhez szükséges munkaidőben fejezi ki. Az adott munkafolyamat elvégzéséhez szükséges időt nevezik normaórának. A normaórában mért munkamennyiség és a ténylegesen ráfordított idő aránya, a teljesítményszázalék általában közvetlenül csatlakozik a bérezési rendszerhez is. A munkára fordított idő mérése ellen sok kifogás lehet indokolt, ennek ellenére elterjedtsége alapján meghatározó teljesítménymérési rendszer, ami abban az esetben segíti a vezetést, ha a szükséges munkamenynyiség (normaóra) megállapítása biztos alapokon nyugszik.
Hasonló módon alapvető az a módszer is, amely a teljesítményeket fizikai megvalósulás alapján méri, azaz a munkavégző számára valamely közvetlenül is jól mérhető feladatot határoznak meg. Ilyen lehet például egy ház bevakolása, egy bírósági per levezetése, egy szakvélemény elkészítése stb. Ebben az esetben a teljesítményt az jelzi, hogy az adott munkamennyiség (szakmai zsargonban: akkord) mennyire valósult meg. Ezt a rendszert is közvetlenül össze lehet kapcsolni a bérezéssel.
Ennek a teljesítménymérési elvnek egyre általánosabb a használata annak következtében, hogy a vállalatok mind több feladatot vállalkozás jelleggel bíznak embereikre, akik formálisan esetleg nem is alkalmazottak. A vállalkozási megállapodásban rögzített feladatot közvetlenül összekapcsolják a vállalkozási díjjal, azaz az ösztönzéssel. Ebben az esetben a vállalkozás tárgya maga az a munkamennyiség, amelynek teljesítése esetén a díjazás indokolttá, jogossá válik. Vannak olyan cégek, amelyek – igen kis létszámú törzs alkalmazásával – csaknem minden feladatot vállalkozási formában oldanak meg. Ezeknél a cégeknél a vállalkozási szerződés tartalmazza a feladatokat és a teljesítmények mérési módját is.
A közvetlen teljesítménymérés bevált módja, ha a bérrendszerrel közvetlenül összekapcsolt jutalék- vagy más érdekeltségi rendszert alkalmaznak. A jutalékalap elérése a vállalati cél, és a jutalékszámítási rendszeren keresztül a munkavégző automatikusan részesedik az eredményből. Lényegében ilyen elven működnek a prémiumrendszerek is, ahol az elérni kívánt célt és a hozzá tartozó dolgozói jövedelmet esetenként állapítják meg.
Nagyon ismert teljesítményértékelési rendszer az időbér, amikor a munkavállaló munkaidejét vásárolják meg, és ez a megállapodás arról szól, hogy az adott idő alatt a dolgozónak milyen feladatokat kell ellátnia. Bár közvetlenül nem lehet teljesítményértékelési rendszernek tekinteni, a gyakorlatban mégis így működik. Napjainkban a közalkalmazottak, az üzleti világban pedig az adminisztráció teljesítményének mérése többnyire azon az alapon áll, hogy az elvárt időt munkában töltsék, és ott kifogás nélkül ellássák teendőiket. Ha ez így van, akkor a feladatot teljesítettnek szokták tekinteni.
| A munkakör Ismertek a teljesítményekkel csak közvetett módon kapcsolatba hozott érdekeltségek is. Tipikus példa: van rá eset, hogy a teljesítményektől függetlenül megállapítják, valamely munkakör betöltése mit ér meg a vállalatnak, és ennek alapján határozzák meg a jövedelmet. A teljesítményértékelés ebben az esetben azt mérlegeli, hogy a jelölt, illetve alkalmazott mennyiben felelt meg a munkakör követelményeinek. |
Az elvárt teljesítmény
Az ismertetett rendszerek ugyan részben magukban foglalják, de mégis önálló teljesítménymérési, -értékelési módszerként lehet megemlíteni, amikor előre elhatározott, elvárt eredmények elérésével mérik a teljesítményt. Elvárt eredményként általában nemcsak mennyiségi, hanem minőségi, sőt közvetett mutatókat, jellemzőket is meg lehet határozni. Az elvárt eredmény lehet alapvetően az adott dolgozótól függő, de gyakran olyan eredményről is szó lehet, ahol a dolgozó személyes teljesítménye csak részben befolyásolja az eredményt. Ha például egy cég részvényárfolyamának a tőzsdei emelése az igény, akkor az ebben szerepet játszó tényezők között az egyéni erőfeszítések hatása néha igen szerény. E problémák mellett is az elvárt teljesítményekkel való összevetés igen hatásos mérési módszernek tekinthető.
Az elvárt eredményekkel való összehasonlítás továbbfejlesztett formája a nagy rendszerek, projektek egészének a működési jellemzőit tekinti elvárt eredménynek. Egy vállalat esetében ilyen például a stratégiai célok megvalósulása, befektetési projekt esetében ilyen a megtérülési mutatók realizálása stb. Mindezek olyan eredmények, amelyek nem egy személy munkájától függenek, viszont közös jellemzőjük, hogy a piac ezeket az eredményeket méltányolja. Ha tehát az üzleti közösség mint piac oldaláról vizsgáljuk a teljesítményeket, akkor a sikermutatók, a komplex teljesítmények azok, amelyek piacképessé tesznek egy vállalkozást és annak embereit. Lényegében ilyen elven működnek a prémiumrendszerek is, ahol az elérni kívánt célt és a hozzá tartozó dolgozói jövedelmet esetenként állapítják meg. A nemzetközi gyakorlatban a felső vezetők érdekeltségi (bónusz) csomagjainak többnyire ez az alapja.
A következő, mostanában igen divatos teljesítményértékelési módszer a képességek, a felkészültségek felhasználását, azok változtatását mérlegeli. Ennek az az alapja, hogy a tanulási és változtatási képességek, készségek felértékelődtek, fontosabbak lettek, mint a közvetlen teljesítményjellemzők. Ezért ha egy munkavállaló képes változni, alkalmazkodni, fejlődni, akkor ezt mint teljesítményt értékelik. A tanulás, változás képességét és annak alkalmazását egyébként többnyire nem közvetlenül mérik, hanem hatásaikon keresztül. Ha például javul a vevői elégedettség, rugalmas módszerekkel kikerülik a recessziós csapdákat, vagy vállalkozó szellemben vágnak bele új programokba, akkor ezt tanulási, fejlődési képességnek, eredménynek tekintik, és a teljesítményértékelések magasan díjazzák.
A teljesítménymérési módszerek közt utolsónak említhetők azok az eljárások, amelyek nem magukat a teljesítményeket, hanem azok hatásait elemzik. Ha például egy iskola hallgatói nagyon nagy arányban tudnak továbbtanulni, vagy az átlagost meghaladó elhelyezkedési esélyeik vannak, akkor az iskola teljesítménye magas színvonalú. Ha egy munkavállaló soha nem küzd elhelyezkedési gondokkal, mert munkája alapján mindig számíthat jó ajánlatra, akkor ez is a teljesítmény elismerése.
Mindeddig a teljesítmények szervezeten belüli méréséről esett szó. Tudni lehet azonban, hogy külső teljesítményértékelések is működnek. Ilyenek például a vállalati teljesítmény egészére vonatkozóan a tőzsde, a bankok hitelképességi vizsgálatai vagy a vállalatértékelések. Egyének esetében is vannak külső teljesítménymérési módszerek. Ilyenek a vevők, a megrendelők értékítéletei, a vevői elégedettségben tükröződő teljesítmények. Ezek akkor köthetők össze az egyes dolgozókkal, ha ők közvetlenül állnak kapcsolatban a fogyasztóval, például a szolgáltató ágazatokban, a kereskedelemben stb. A minőségbiztosítási rendszerek elterjedése eredményeként azonban, ha a munkavégző nincs is kapcsolatban közvetlenül a fogyasztóval, de valamilyen probléma adódik a munkájával, akkor azonosítani lehet a felelős személyt. Külső teljesítményértékelők a fejvadászok is, akik csábító ajánlatokat adnak az általuk magasra értékelt személyeknek. A külső értékelések legáltalánosabb jele a siker, amely övezhet vállalatot, de egyént is.
| A teljesítményértékelés legismertebb módszerei | ||
|---|---|---|
| Személyi képességek elemzésén alapuló értékelések | Közvetlenül mérhető adatokon alapuló teljesítményértékelés | Komplex teljesítésen alapuló értékelés |
| Önminősítés, önértékelés | Mért teljesítményre fordított idő (norma) | Elvárások teljesülésének minősítése |
| Magatartás- és személyiségvizsgálatok | Megvalósulás mérése (akkord, vállalkozás) | Projektmegvalósulás elemzése |
| Felkészültségvizsgálatok | Munkában töltött idő (időbér) mérése | Piaci visszajelzésen alapuló értékelés |
| Tanulási képesség elemzése | Közvetlen kapcsolat a teljesítéssel (jutalék, prémium) | Hatásvizsgálaton alapuló értékelés |
Az értékelés technikái
A sokféle, esetenként igen kifinomodott, gyakran bonyolult megoldás közül a tapasztalatok szerint azok az igazán hasznosak, amelyek egyszerűek, jól átláthatók, érthetők, és ennek következtében jobban elfogadtathatók. Ismertek ugyan nagyon összetett, igen sok tényezőt számításba vevő teljesítménymérési és -értékelési rendszerek, de nem bizonyított, hogy ezek olyan arányban segítik a vezetés munkáját, mint amilyen jelentős felkészültséget, ráfordítást igényel alkalmazásuk. Abban az esetben, ha a teljesítménymérés közvetlen kapcsolatban van az ösztönzési, bérezési rendszerrel, akkor kifejezetten szerencsés az egyszerű, jól követhető teljesítménymérési módszerek használata.
Egyéni megfigyelés. Alapvető módszer az egyéni megfigyelés, amelynek lényege, hogy a vezető nyomon követi beosztottai munkáját, tudja, ki mikor, mit csinál és mit kell, vagy mit kellett volna csinálnia. Ez a módszer nemcsak teljesítménymérés, hanem ellenőrzés is, ami maga is motiválóerő. A hatásos munkaszervezési alapelvek szerint, ha a dolgozók tudják, hogy figyelnek a munkájukra, akkor növekszik a teljesítményük és javul a minőség is.
Munkavállalói feljegyzés. A vezetői megfigyelés és az önminősítés szerencsés ötvözete, ha a munkavállaló feljegyzést készít a fontosabb, a teljesítményeket jelző munkafázisokról, részeredményekről, és a vezetés ezeket ellenőrzése során hitelesíti. A regisztrált munka mintegy önmagában hordja a mérési lehetőséget. A minőségbiztosításon alapuló vállalatirányítási rendszerekben a munkafolyamatok regisztrálása nélkülözhetetlen kötelezettség. Amenynyiben a teljesítménymérés alapja a munkában töltött idő, akkor azt is mérni kell. A munkamennyiség mérésének alapja lehet a minősített munkadarabok, munkafolyamatok készre jelentése és ennek regisztrálása.
Monitoring. Elsősorban a bonyolultabb, hoszszabb, de jól tervezhető folyamatok esetében használják az úgynevezett előrehaladás-követést, ismert nevén a monitoring-rendszereket. Jelentősebb projektek, valamint folyamatos feladatok végrehajtása esetén ennek alapján képet lehet kapni a teljesítményekről. Ezekben az esetekben a mérési időszakokban nem biztos, hogy van "késztermék", esetleg – folyamatos feladatok esetén – soha nem is lesz. Egy üzemi őr vagy egy földhivatali nyilvántartást vezető tisztviselő esetében nincs értelme annak a kérdésnek, hogy végzett-e a munkájával, mert az folyamatos. Ilyen esetekben a monitoring alapja a vezetés által kiválasztott, a teljesítmények megítélésére alkalmas tényezők követése. Az üzemi őr esetén például ilyen a bejárások száma és ideje, a biztonsági pontok ellenőrzése stb. A telekkönyvi tisztviselőnek ilyen a folyamatban levő ügyek elintézési ideje, a lezáratlan ügyek száma, az egyes nyilvántartási műveletekről készített statisztika stb. Jól bevált megoldás, ha a monitoring a hosszabb folyamatokban, projektekben a fontosabb megvalósulási részszakaszokat, kulcseseményeket követi.
Közvetett mérés. Igen hasznos lehet, ha a teljesítményeket nem közvetlenül, hanem közvetett mérésekkel követik. Ilyenek lehetnek például azok a folyamatok, ahol a teljesítmény közvetlen kapcsolatban áll az energiafogyasztással vagy más, jól mérhető tényezővel. Az informatizált rendszerek általában ugyancsak képesek a legkülönfélébb munka- és folyamatjellemzők szerint megfigyelni, követni a teljesítéseket. Abban az esetben, ha a teljesítések szoros kapcsolatban vannak a költségekkel, úgy a kiadások megfigyelése is jó alap lehet a teljesítményértékelésre.
Munkaügyi megfigyelés. Jó következtetéseket lehet levonni a teljesítményekről a több embert, esetleg az egész vállalatot jellemző egyes munkaügyi mutatókból, mint amilyen a távollétek mértéke, a fluktuáció nagysága, a munkahelyen töltött idők elemzése (munkanap-fényképezés), a betegségidők, szabadságszokások elemzése, az egy munkakörben eltöltött hónapok száma stb.
Hatásvizsgálat. A teljesítménymérések egyre elterjedtebb módja az eredmények, hatások vizsgálata. Ilyenek a számszerűsíthető hatások, de ilyenek a megelégedettségi mutatók és más hasonló hatásvizsgálatok. Ezeket elkészíthetik a vezetők, de akár kollégák, megbízott munkatársak is. Egyes esetekben az alkalmazottak elégedettségét is mérni lehet, ami maga is teljesítmény-visszajelzés. Ismert ugyanis, hogy az elégedetlen alkalmazottak teljesítménye szerényebb, mint a megelégedetteké.
Utóvizsgálatok. Elsősorban a szolgáltatóiparban, de a termelőágazatokban is mind gyakrabban alkalmazzák az utóvizsgálatokat, a teljesítést követő elemzést. Ennek során teljes értékű teljesítménynek csak azt tekintik, amiről bebizonyosodik, hogy a felhasználó számára is megfelelő. Az az ügyintézés, ahol az ügyfélnek többször vissza kell térnie vagy az a leadott elemzés, javaslat, amelyet át kell dolgozni, aligha tekinthető kiváló teljesítménynek. Ez a megállapítás nem a felelősséggel foglalkozik, csak rögzíti, hogy a teljesítmény értéke legfeljebb közvetett. Hiába fektettek nagy munkát például egy javaslatba, ha azt nem fogadták el a döntéshozók. (Persze a döntéshozók is tévedhetnek, de ez más kérdés.)
Munkakörelemzés. A teljesítményértékelések ismert módja a munka-, munkakör-, munkahely-elemzés, amely valamely munkafolyamatot és annak elvégzését aprólékos gondossággal vizsgálja. Az ilyen elemzések adnak választ arra, hogy milyen teljesítménytartalékok tárhatók fel, milyen, a végeredmény szempontjából felesleges lépések, mozzanatok jelennek meg, amelyeket el lehet kerülni. A munkaelemzést abba a folyamatba illesztve szokták elvégezni, amely a vállalati célokhoz vezet. Elég általános az a tapasztalat, hogy valamely munkakör ellátása lehet alapos, a munkateljesítmény lehet megfelelő, az egész mégis felesleges a célok elérése szempontjából. Ezek az elemzések végződhetnek úgy, hogy a teljesítmény növelése, a megtakarítások érdekében egyes munkafázisokat össze kell vonni, vagy éppenséggel el kell hagyni. A bürokratikus gépezetekre a végeredmény szempontjából felesleges munkafolyamatok elszaporodása a jellemző, különösen a döntés-előkészítési, döntési eljárásokban. Az adminisztratív folyamatokra általában jellemző, hogy a főfolyamat mellett ellenőrző, segéd- és kiegészítő folyamatokat is szerveznek, amelyek hatékonysága igen szerény. Az informatizált rendszerekben ez úgy jelenik meg, hogy a rendszerek sokkal "okosabbak", sokkal több feladat megoldására képesek, mint amire igény van. Ebben az esetben az informatikai rendszer teljesítménye lényegesen kisebb, mint a képessége, és ez adott esetben pazarláshoz vezet. A vezetés számára készített összeállítások az apparátusok igen nagy erőit lekötik, miközben felhasználásuk gyakran alacsony szintű, esetleges vagy éppenséggel soha nem is kerül rá sor. Az ezek érdekében végzett teljesítmények mérhetően feleslegesek.
Rangsorolás. Abban az esetben, ha több munkavállaló végez összehasonlítható munkát, szívesen használják a rangsorok képzését is. Ennek az a lényege, hogy szubjektíve vagy valamilyen osztályozási rend alapján rangsorba állítják a munkavállalókat. A rangsor elején állókat tekintik a magasabb teljesítményt nyújtóknak, a végén levőket pedig el szokták marasztalni. Ez a módszer azonban gyakran nemcsak a teljesítményeket, hanem az egyéb személyiségjellemzőket is mérlegeli.
| A teljesítménymérés és -értékelés technikái |
|---|
| Vezetői megfigyelés, ellenőrzés Teljesítésregisztráció, -mérés Eseménykövetés, monitoring Közvetett értékelés, hasznosítói megítélés mérése Munkaügyi mutatók elemzése Hatásvizsgálat, teljesítményre hatással levő tényezők mérése Utóvizsgálat, eseménykövetés Munkakör- és folyamatelemzésből következő teljesítményértékelés Rangsor készítése |
A folyamat
A teljesítmények mérése és értékelése folyamatos tevékenység, elsősorban abban az esetben, ha a teljesítmények kapcsolatban állnak a javadalmazással. Ilyenkor a vezetők a munkamennyiséget, a munkaidőt, a teljesítményekre jellemző megfigyelési pontokat folyamatosan követik. Egyre elterjedtebb azonban, hogy emellett alkalmilag, előre meghatározott ritmusban külön teljesítményértékelési munkákat is végeznek. A szakértők szerint erre három hónapnál gyakrabban nincs szükség, de évente egyszer ajánlatos azokat elvégezni.
A sokoldalú, személyre szóló értékelési program megszervezése, lebonyolítása általában előkészítést igényel mindkét fél részéről. Az érdekelteknek át kell gondolniok, mit is akarnak megbeszélni, mire akarnak eljutni. Felkészültebb vállalatok esetében az emberierőforrás-részlegek szakértői előkészíthetik az értékelést például a kérdések tisztázásával, adatgyűjtéssel, interjúkkal vagy előkészítő tesztekkel. Esetenként a vezető és a beosztott mellett a kollégák, partnerek, más munkakapcsolatban állók véleményét is kikérik, azaz bevonják őket az értékelésbe.
Sokat ronthat az értékelés hatékonyságán, ha azt a részvevők bármelyike is kötelező lelki gyakorlatnak tekinti, nem veszi komolyan. Oka többnyire a bizalom hiánya. Nem bíznak abban, hogy az értékelés változást hozhat. Ezért nagyon lényeges, hogy a szóba került problémák megoldása érdekében az illetékesek hozzanak intézkedéseket, és a kérdésekre legyen válasz, különben az egész formálissá válik.
Célszerű, ha maga az értékelés laza légkörű, barátságos hangvételű beszélgetés, semmiképp sem számonkérés jellegű, beszámoltatás vagy más, szigorúan szabályozott eljárás, esetleg formalizált keretek közt. A megfelelő kiértékelési légkör kialakítása elsősorban a vezető feladata. A tapasztalatok szerint erre az a vezető képes, aki maga is részese volt már teljesítményértékelésnek, és pozitív visszajelzései vannak róla. Ismertek teljesítményértékelési tréningek is, amelyek többnyire szituációs játékokon keresztül készítik fel a vezetőket.
A teljesítményértékelések végeredménye elsősorban az a tapasztalat, benyomás, ami a résztvevőkben kialakul. Ezen túl szokásos az értékelések eredményét írásba is foglalni. Ennek egyik módja a feljegyzés, ami kötetlen leírás az adott munkavállalóról. Szokás kiértékelő lapokat is alkalmazni, amelyeknek több változata ismert. Ezek általában az adott munkavállaló magatartását, reakcióit minősítik, azaz keverednek benne a teljesítmény- és a személyiségértékelő mozzanatok.
A teljesítménymérés és -értékelés akkor hatékony, ha annak nyomán a teljesítmények javulnak. Elvárható tehát, hogy az értékelést követően észrevehető, mérhető változások következzenek be. Ám a teljesítményértékelés arra is szolgál, hogy meghatározzák, milyen az elérhetőnek vélt teljesítmény, hogy adott egyén, csoport vagy szervezet mennyire képes azt megközelíteni. Ha nem sikerül a megkövetelhető teljesítményeket tisztázni, akkor a teljesítményjavulás nem is következik be. Ennek a problémának a kezelésére alkalmazzák például azt a vezetési módszert, amely már a célok kitűzésébe, azaz az elvárható teljesítmények megfogalmazásába is bevonja az érintett dolgozókat.
| Alkalmi mérések |
|---|
|
Az alkalmi teljesítményértékelés alapja az eltelt időszak teljesítményeinek megbeszélése a vezető és a dolgozó között. A beszélgetések során a résztvevők a következő szempontokat szokták mérlegelni, illetve érvényesíteni.
A munkavállalók kérdései:
A vezetők kérdései:
|