Óriáscégek fúziói

 

A kilencvenes évek első felében a nemzetközi pénzvilágban a legdinamikusabban a nemzetközi portfólió-befektetések bővültek, megelőzve a nemzetközi hiteláramlást és a működőtőke-áramlást. A működőtőke-befektetésekben pedig meghatározó tendenciává vált a vállalatfelvásárlás és (kisebb mértékben) az összeolvadás a zöldmezős beruházásokkal szemben. Vagyis a tőke nemzetközi koncentrációja folytatódik és erősödik.

 

A határokon átívelő vállalatfelvásárlások és -fúziók összértéke 1988-1995 között megkétszereződött, és 1995-ben elérte a 229 milliárd dollárt. A legtöbb ügyletre az energiaellátásban, a távközlésben, a gyógyszeriparban és a pénzügyi szolgáltatások ágazatában került sor. A – nevezzük így – legújabb fúziók kora a nyolcvanas években kezdődött meg, és nagyban hozzájárult a nemzetközi működőtőke-áramlás terén 1995-96-ban regisztrált rekordok megszületéséhez. 1996-ban a nemzetközi fúziók összesített értéke 251 milliárd dollárt tett ki, ami nem kevesebb, mint 71,9 százaléka az 1996. pénzügyi évben regisztrált, összesen 349 milliárd dollárnyi nemzetközi működőtőke-befektetésnek. 1998-ra az 1996-os forgalom ismét megkétszereződött.

Évtizedünk nemcsak az üzletek nagysága tekintetében hozott sok újdonságot. A fúziós hullám a nyolcvanas években alapvetően amerikai jelenség volt – a kilencvenes évek második felében azonban már a nyugat-európai cégek aktivitása sem maradt el az amerikaiakétól. Míg a nyolcvanas években az amerikai felvásárlások negyede volt ellenséges, addig a kilencvenes évtizedben csaknem minden nagy üzlet barátságos, azaz megegyezéses volt Észak-Amerikában is. A nyolcvanas években általában készpénzben fizettek, napjainkra a részvénycsere vált uralkodóvá. Utóbbi komoly előnye, hogy nehezen vitatható az ár.

Az olyan üzletekben, mint amikor az America Online felvásárolta a Netscape-et, a tulajdonosok egyszerűen kicserélték túlértékelt papírjaikat. Ki tudja megmondani, melyik papír volt túlértékeltebb? Ha sok részvényes rendelkezik részvényekkel mindkét érintett cégben, ami fölöttébb valószínű a nagy ügyletek esetében, az ár még kevesebbet számít – állapította meg a The Economist című brit gazdasági hetilap.

Koncentrációs kényszerek

Tavaly került sor minden idők legnagyobb vállalat-összeolvadására, a két olajipari óriás, az Exxon és a Mobil fúziójára. A 86,4 milliárd dolláros üzlet voltaképpen nem is olyan óriási, ha figyelembe vesszük, hogy 1998-ban négy további 70 milliárd dolláros fúzióra is sor került, s hogy a nyár végi tőzsdei árzuhanások leértékelték a cégeket. Nem kétséges, az idén 100 milliárd dolláros nagyságrendű vállalatfelvásárlás(ok)ra és -öszszeolvadás(ok)ra is sor kerül, ám a világ egyelőre csak találgatja, kik fogják ez(eke)t megvalósítani.

Az idei esztendő egy sokkal kisebb, csupán 6,5 milliárd dolláros, de különösen érdekes vállalatfelvásárlással kezdődött: a Ford megvásárolta az utolsó nagy független személygépkocsi-gyártót, a svéd Volvót. Lám, az évi 340 000 darabos szérianagyság még a luxusjármű-kategóriában sem elegendő a világpiaci versenyben való fennmaradáshoz...

A koncentrációs kényszer a globalizálódás egyik leglátványosabb megnyilvánulása. 1995 óta az Egyesült Államok legnagyobb tíz bankja közül a Chase Manhattan és a Chemical Banking, valamint a NationsBank és a BankAmerica fuzionált egymással, a Citicorp pedig a listán nem szereplő Travelersszel egyesült. A Bankers Trustnak nem akadt hazai kérője, ezért vehette meg a Deutsche Bank. Három év alatt tehát a tíz legnagyobb amerikai bankból öt fuzionált egy másikkal, ráadásul négy egymással lépett frigyre.

Felvásárlási és összeolvadási hullám megy végbe évek óta a világ legnagyobb gyógyszergyártói körében is: ebben a különösen kutatásigényes ágazatban egyelőre meglepően alacsony a nemzetközi piaci koncentráció. Egyetlen szereplőnek sincs öt százalékot elérő piaci részesedése, alig hét cégnek van legalább háromszázalékos nemzetközi piaci részesedése, s a tíz legnagyobb nemzetközi gyógyszergyártó a világpiac kevesebb mint 30 százalékát ellenőrzi. (Az autógyártásban jóval 70 százalék fölött van ez az arány.) A Glaxo Wellcome és a SmithKline Beachem tervezett egyesülése öt, korábban független cégből kialakult két nemzetközi óriásvállalat fúzióját ígéri. 1995-ben a világ tíz legnagyobb gyógyszergyártójából alig kettő volt, amely a közelmúltban nem fuzionált senkivel, s nem vásárolt föl senkit. Közülük azóta a Bristol-Myers Squibb számos középvállalatot fölvásárolt a nemzetközi piacon – többek között a veresegyházi székhelyű Pharmavitot. Manapság egy új gyógyszer kikísérletezése, kipróbálása és bevezetése akár egymilliárd dollárba is belekerülhet. Ilyen fejlesztési források mozgósításához különlegesen nagy tőkeerő kell. A fentebb említett piaci fregmentáltság ugyanakkor fölöttébb kockázatossá teszi a fejlesztéseket, hiszen a konkurens is kidolgozhat hasonló gyógyszert, s az értékesítési lehetőség sem feltétlenül elég széles ahhoz, hogy viszonylag nagy biztonsággal megtérüljön a horribilis befektetés. (Kutatási kudarc a cégek létét is veszélyeztetheti.)

Hasonló tendencia figyelhető meg a világ távközlési, valamint kábeltelevíziós piacain is – mindenekelőtt az általános deregulációs hullám és a jelentős technológiai haladás nyomán. A felvásárlások alapvető motivációja az újabb és újabb szolgáltatásokra való képesség s az egyes távközlési technológiák sokoldalúbb használata (például a kábeltelevíziós hálózatok bevonása a hagyományos telefonszolgáltatásokba és az Internet-szolgáltatásokba). A legnagyobb amerikai távközlési cég, az AT&T éppen ilyen célból vásárolta meg korábban 1,23 milliárd dollárért a Teleport nevű ("intelligens" üzleti parkokat üzemeltető) távközlési céget, majd 1998-ban 45 milliárd dollárért fölvásárolta az Egyesült Államok legnagyobb kábeltelevíziós vállalkozását, a TCI-t (Telecommunications Inc.). Eközben visszautasították – ugyancsak 1998-ban – a cég 30 milliárd dolláros vételi ajánlatát egy nagy Internet-szolgáltatóra, 1999-et pedig egy 54 milliárd dolláros vételi ajánlattal kezdte. Az AT&T, amely 1997-ben 51 milliárd dollárnyi éves forgalmat realizált, képes volt a szükséges pénzügyi források mozgósítására, hiszen ez a (távközlési) piac ígéretes a potenciális finanszírozók szemében is.

1998-ban a nemzetközi felvásárlások és összeolvadások 600 milliárdos összege az összes fúzió és felvásárlás értékének negyedét tette ki. A 26 200 ilyen ügylet együttes értéke meghaladta a 2,4 billió, vagyis a 2400 milliárd dollárt, szemben az egy évvel korábbi 1,6 billióval, s abból 400 milliárdnyi határokon átnyúló vállalatfelvásárlással és -összeolvadással.

Egy közelmúltban végzett nemzetközi felmérés adatai szerint

• a felvásárlások alig tizede irányul új tevékenységre: a felvásárlások sokkal nagyobb sikerrel kecsegtetnek olyan területeken, ahol az új tulajdonos már kellő tapasztalatokkal rendelkezik,
• a menedzserek elterjedt tulajdonszerzése következtében a cégvezetők szívesebben működnek együtt, akár össze is olvadnak a szakmából ismert cégekkel.

Az összeolvadások egyre nagyobb hányada barátságos ügylet (friendly deal), nem pedig ellenséges felvásárlási ajánlat nyomán jön létre: a megegyezés révén kialakult ár csökkenti a kockázatot, amit azután a részvénycserék még nem kis részben átterhelnek a kisrészvényesekre.

A zöldmezős jobb? A vállalatfelvásárlások és -összeolvadások motivációi cégenként eltérőek lehetnek. Hasonlóképpen változatosak azok hatásai az érintett nemzetgazdaságokra. A tőkefogadó ország szempontjából a külföldi vállalat felvásárlása vagy összeolvadása egy hazai vállalattal nem más, mint a külföldi közvetlen befektetés egyik formája – a külföldiek által megvalósított zöldmezős beruházás alternatívája. A tőkefogadó országok korábban általában a zöldmezős beruházásokat preferálták, mondván: azok közvetlenül és azonnal növelik az ország tőkeállományát, míg a vállalatfelvásárlás csak a tulajdonost változtatja meg, az érintett vállalat hazaiból külföldi tulajdonba kerül. A dolog azonban nem ilyen egyszerű. A vállalatfelvásárlás ugyan rövid távon nem járul hozzá közvetlenül a tőkeképződéshez, de egyrészt az sem nyilvánvaló, hogy a zöldmezős beruházás elmaradása esetén más nem hajtott volna-e végre hasonló beruházást, másrészt – s ez a fontosabb! – a vásárló a későbbiekben jelentős modernizációs és kapacitásbővítő beruházásokat valósíthat meg (nagyon gyakran éppen ez történik a privatizációs felvásárlások esetén). További külföldi közvetlen befektetések valósulhatnak meg a felvásárláshoz kapcsolódóan (amikor a külföldi tulajdonos megszokott beszállítói is megjelennek az adott piacon). A felvásárlás gyakran a felszámolástól menti meg a megcélzott vállalatot – éppen a rossz pénzügyi helyzet miatt lehet viszonylag könynyen megvásárolni. Nem kérdéses ugyanakkor, hogy a felvásárlás célja lehet a piaci konkurens eltüntetése is. Munkahelyteremtés és adóalap-növekedés tekintetében egyértelműen előnyösebbek a tőkefogadó ország számára a zöldmezős beruházások, ezért a kormányok sokkal szívesebben veszik és ösztönzik a zöldmezős beruházásokat. Itt is kérdéses azonban, hogy a felvásárlás nem a csődtől vagy legalábbis a tevékenység számottevő szűkítésétől, karcsúsításától óvja-e meg a megcélzott és felvásárolt vállalatot. A kormányok a szerkezeti modernizáció szempontjából is szívesebben látják a zöldmezős külföldi befektetéseket – noha a felvásárló multinacionális társaság globális hálózatába való integrálódás a szerkezeti modernizációt is jól szolgálhatja. (A zöldmezős beruházás sem föltétlenül eredményez szerkezeti fejlődést – éppenséggel kiszoríthat a hazai piacon meggyökerezett, de nem elég hatékonyan tevékenykedő hazai céget is.) u Nem egyértelműek a versenyképességre gyakorolt hatások sem: a zöldmezős beruházás új piaci szereplőt vihet be a tőkefogadó ország piacára, a külföldről kiinduló felvásárlás ugyanakkor hozzájárulhat egy meglevő kapacitás versenyképességének fenntartásához, javításához – az esetleges külföldi kihívókkal szemben. A hazai cégek külföldiek általi felvásárlása egyes országokban politikai problémákat okoz – napjaink globalizálódott világgazdaságában azonban nehezen érvényesíthetők a gazdasági nacionalizmus érdekei. A külföldi felvásárlónak ugyanakkor komoly nehézségeket okozhatnak a kulturális különbségek, a tőkefogadó ország eltérő gazdasági jog- és szokásrendje, a munkaerő képzettségének és szocializáltságának sajátosságai. Mind a zöldmezős, mind a felvásárlás jellegű külföldi közvetlen befektetések jelentős mennyiségű pótlólagos erőforrásokat áramoltat(hat)nak a tőkefogadó gazdaságba – új és fejlett technológiák bevezetése és alkalmazása, világszínvonalú vállalatvezetési, termelésszervezési és marketingtechnikák meghonosítása révén.

Az egyiknek sikerül...

Bármennyire sok tapasztalat halmozódott is föl az elmúlt évtizedben, nem egyszerű megmondani, mitől sikeres egy összeolvadás vagy felvásárlás, és mitől sikertelen a másik. A siker nyilvánvaló előfeltétele a célok világossága: nem szoktak sikerre vezetni azok a másoló jellegű összeolvadások, amelyeket az motivál, hogy az adott iparágban lezajlott egy másik, nagyon sikeres nagy összeolvadás. Csak összeillő párok-vállalatok házassága kecsegtet sikerrel.

Nem garantált a siker az azonos tevékenységek öszszeillesztése esetén sem – erre példa a sikertelen Pirelli-Dunlop fúzió -, de segíthet a közös kulturális háttér. A közelmúlt egyik legsikeresebb összeolvadása volt a két baseli székhelyű cég, a Ciba-Geigy és a Sandoz fúziója (ezt alighanem együtt katonáskodott "fickók" valósították meg – véli a The Economist). Nem előnyös az azonos vagy hasonló méret, épp ellenkezőleg: ilyenkor a legnehezebb a két erős vállalati kultúra összeillesztése, harmonizálása és a vezető pozíciók elosztása. Számos fúzió azért nem volt sikeres, mert a nehezen létrehozott megállapodás után nem maradt energia a legnehezebbre: az ügylet megkötése utáni valódi, vállalati szintű összeolvadásra, a két cég valóságos egyesítésére, a szervezetek és a tevékenységek összegyúrására, egybeolvasztására. Az előzetesen kijelölt, világos vállalati stratégia, a megállapodás részeként kialakított új vállalati-vállalatvezetési struktúra sokat segít. A leghasznosabb azonban leggyakrabban egy új vezérigazgató lehet, akit semmi sem köt a – két különálló – múlthoz, s ezért semmilyen más szempont nem vezérli, mint az új szervezet lehető leghatékonyabb működtetése. A siker valószínűleg elsősorban attól függ, képes-e az újonnan létrehozott vállalat valamilyen többletérték teremtésére – van-e valóságos szinergia (együttműködés) az egyesült cégekben.

Néha a legnyilvánvalóbb potenciális előnyök kihasználása sem sikerül. A Union Pacific és a Southern Pacific 1996-os összeolvadásakor azt remélték, legalább 80 millió dolláros megtakarítást hoz majd a UP kitűnő informatikai rendszerének használata. De olyan forgalmi káosz lett, amilyet egyik vasúttársaság sem látott korábban. A működési eredmény drámaian csökkent, az egyesült cég részvényeinek árfolyama egyharmadával esett.

Az Aetna nevű biztosító megvette a US Healthcare nevű egészségügyi szolgáltató céget – az utóbbi kitűnő számítógépes rendszeréért -, de a két cég adminisztratív rendszereit nem sikerült összeilleszteni. Amikor a Wells Fargo fölvásárolta a First Interstate Bankot, az ügyfelek ezrei távoztak az összeomlott informatikai rendszer okozta káosz miatt.

A kulturális különbségek, az eltérő vállalatvezetési gyakorlat okozta nehézségek lebecsülése gyakran katasztrofális pénzügyi következményekhez vezet. Az AT&T 1991-ben 7 milliárd dollárért vásárolta meg az NCR-t, majd 1995-ben 3 milliárdért kényszerűen megvált tőle. Az édesiparbeli Snaplle 1994-ben 1,7 milliárd dollárért vásárolta meg a Quaker Oats-t, három év múltán pedig alig 300 millióért adott túl rajta.

A határokon átnyúló összeolvadás és felvásárlás nehézségeit csak növelik a kulturális különbségek, például a vállalatvezetők eltérő javadalmazási rendszere. Egy európai felvásárlás nyomán az amerikai leányvállalat vezetői sokkal többet keresnek, mint nyugat-európai főnökeik. Ez sajátos módon jobban zavarja az amerikaiakat, mondván: "Egy olyan fickónak kell jelentéseket írnom, aki a felét keresi, mint én!"

Cégfelvásárlások Japánban A Goodyear-Sumitomo-ügylet egy a sokból. Íme, néhány példa a közelmúltban Japánban megvalósított cégfelvásárlásokra: A Marrill Lynch felvásárolta a csődbe ment Yamaichi Securitiest. A GE Capital megvásárolta a Japan Leasinget, a szigetország második legnagyobb lízingcégét – egyszersmind 70 000 vállalati ügyfelet is akvirált. A Travelers fölvásárolta a Nikko Securitiesnek, Japán harmadik legnagyobb brókerházának 25 százalékát. A DuPont, az Egyesült Államok vezető vegyipari óriásvállalata 50-50 százalékos részesedéssel vegyes vállalatot alapított Japánban a Teijin nevű, szintetikus szálakat gyártó vállalattal azzal a célkitűzéssel, hogy létrehozza a világpiac vezető poliészterfilm (a poliészter szövetalapanyag) -gyártó cégét.

Ösztönző recesszió?

A japán – és az egész délkelet-ázsiai – válság egyik következménye lehet az eddig nagyon zárt gazdaságok megnyitása a külföldi áruk és tőkék előtt. Sokak szerint a délkelet-ázsiai országoknak adott IMF- és világbanki támogatás szemérmetlenül tükrözte ezt. Noha ez a motiváció alighanem valóban elég erősen létezik Nyugat-Európa és az Egyesült Államok vezető pénzügyi és vállalati köreiben, továbbá teljességgel megfelel a világkereskedelem és a termelési tényezők nemzetközi tendenciáinak, eredményei vélhetőleg mégis korlátozottak lesznek-lehetnek az ázsiai tradíciókkal, gazdasági szervezetekkel és politikai kultúrával szemben.

A Goodyear például jelentős költségcsökkentő programot kezdeményezett, amelynek keretében bezárja egyik Alabama állambeli telephelyét, miután stratégiai szövetségre lépett a Sumitomóval, Japán második legnagyobb gumiabroncsgyártójával. A stratégiai szövetség keretében a két, külön-külön is transznacionális óriásvállalat szeptembertől hat közös vállalatot létesít. A közös vállalatokat a Goodyear irányítja, amely 10 százalékos részesedést szerez a Sumitomóban, cserébe a japán cég az amerikai óriásvállalat 1 százalékának tulajdonosává válik (mindkét tulajdonrész piaci értéke hozzávetőlegesen 1 milliárd dollár), s a Goodyear 960 millió dollárt fizet japán partnerének. Az ügyletet – amelynek aláírását májusra tervezték – a The Financial Times gazdasági hetilap egyszerűen a Sumitomo átvételének (a Goodyear általi akvizíciójának), az ellenőrző részesedés megszerzésének tekinti. A felvásárlás piaci nagyságát illusztrálja, hogy a világ harmadik legnagyobb gumiabroncsgyártója vásárolja föl az ötödik legnagyobbat. A Goodyear-Sumitomo frigy a világ legnagyobb, 16 milliárd dollárnál nagyobb éves forgalmú gumiabroncsgyártó cégét teremti meg.

Mindenekelőtt a pénzügyi kényszerek határozzák meg a japán kormány, a kereskedőházak és a cégek készségét a külföldiek beengedésére. Amennyiben ugyanis a japán cégek belső piacukon nem juthatnak hozzá a reorganizációjukhoz szükséges forrásokhoz, akkor a külföld felé kell fordulniuk.

A japán kereskedőházak – a keiretsuk – mindeddig finanszírozták az érdekkörükbe tartozó vállalatokat, illetve mindenféle, nehezen átlátható, kereskedőházi érdekeltségek közötti keresztfinanszírozást folytattak. Az 1990-91 óta tartó japán pénzügyi válság azonban kimerítette a lehetőségeket, így ez (a belső) kereskedőházi üzletelés már csak egy igen szűk vállalati kör reorganizációját képes finanszírozni.

Az új szabályozás szerint a vállalatok kötelesek lesznek nyilvánosságra hozni konszolidált mérlegeiket – ami a továbbiakban lehetetlenné teszi a rossz hitelek elrejtését. A rossz hitelekkel rendelkező vállalatok racionalizálási törekvései nem lesznek megvalósíthatók a vállalatfelvásárlások és -összeolvadások valóságos hulláma nélkül.

Japánban azonban változatlanul különösen nehéz a cégfelvásárlás: voltaképpen csak abban az esetben van rá lehetőség, ha a kereskedőház, a keiretsu – úgymond – elengedi célponttá vált tagját (azaz vagy nem tud, vagy nem akar pénzügyi nehézségein segíteni).

A japán kereszttulajdonlási rendszer ugyanis gyakorlatilag lehetetlenné teszi az ellenséges felvásárlást. Vevőből és eladóból egyaránt sok van ugyan, szektorálisan azonban a legtöbbször nem illenek össze. A kiskereskedelemben például sok a potenciális eladó, de nincs vevő, míg a gyógyszeripari cégek iránt jelentős a külföldi érdeklődés, de a keiretsuk semmit sem adnak el.

A japán számviteli rendszer átláthatatlansága, nemzetközi szabványoktól való eltérése következtében a japán cégek átvilágíthatatlanok a külföldiek számára.

A következő 12-18 hónapban tehát nem elképzelhetetlen, hogy Japánban is elszabadul az észak-amerikaihoz és a nyugat-európaihoz hasonló "merger mania", vagyis összeolvadási láz. Valószínűsíthető ugyanakkor, hogy Japánban ezt a hullámot (ezeket a hullámokat) nem elsősorban a nemzetgazdaságon belüli vállalatfelvásárlások és -összeolvadások tömege fogja jellemezni, hanem mindenekelőtt a külföldiek cégfelvásárlásai, illetve a külföldiek által kezdeményezett határokon átívelő összeolvadások lesznek a meghatározók. A keiretsuknak is változniuk kell: minden keiretsu a legfontosabb cégeire fog koncentrálni, meg fogja határozni azt a kemény magot, amelyet mindenáron meg akar tartani, és amelyet képes is finanszírozni. Azok a cégek pedig, amelyek nem tartoznak ehhez a kemény maghoz, előbb-utóbb kénytelenek lesznek részvényeik legalább egy részének a nemzetközi pénz- és tőkepiacokon való értékesítésével finanszírozni reorganizációjukat.

Német még a sportszeróriás? Tíz évvel ezelőtt az adidas igazgatóságának 8 tagja közül hét volt német. A bajor kisvárosban, Herzogenaurachban működő sport-, cipő- és ruházati üzem mindannyiszor saját bankjához, a Deutsche Bankhoz fordult, ha likviditási gondjai támadtak, vagy éppen fejleszteni akarta tevékenységét. A céget alapító Adi Dasler leszármazottai töltötték be a legfontosabb irányító pozíciókat, miközben a középvezetők bajorok voltak. u Manapság az adidas vezérigazgatója francia nemzetiségű – Robert Louis-Dreyfus -, aki 1993-ban vette át a cégvezetést, és gyökeresen átformálta a vállalatot. 1995-ben 1 milliárd dollárért bocsátottak ki új részvényeket, ennek következtében a részvények alig negyede van német természetes és jogi személyek tulajdonában, a részvények többsége amerikai és brit befektetőké. A cég időközben – 1,3 milliárd dollárért – fölvásárolta a francia Salomont, így terjesztve ki tevékenységét a sí- és golffelszerelésekre. A ma ADIDAS-SALOMON AG néven ismert cég igazgatóságának kilenc tagjából három német nemzetiségű, egyes kulcsrészlegeken – mint például a pénzügyi és a treasury osztályon – az alkalmazottak többsége külföldi, a munkanyelv pedig az angol.

Irigy amerikaiak

Amerikában sokat gúnyolódnak a német vállalatvezetési gyakorlaton – ennek azonban alighanem részben irigység az alapja. Tény, hogy Németországban fölöttébb ritkák az ellenséges vállalatfelvásárlási kísérletek – s általában azok sem sikeresek. Az még érthető volt, hogy a hetvenes évek közepén a német közvélemény fölhördült a Daimler-Benz 12,5 százalékának megvásárlására irányuló szaúd-arábiai törekvéstől (a Deutsche Bank pedig "teljesítette nemzeti kötelességét"...). Azt már nehezebb megérteni – főként egy amerikainak -, miért háborodott föl a német szakmai közvélemény 1997-ben, amikor a Fried Krupp menedzsmentje megkísérelte megszerezni a Thyssen Műveket.

Valóban, Németországban nem az ellenséges vállalatfölvásárlás, hanem a barátságos fúzió a divat: 1995-1998 között 65 olyan nagy ügyletre került sor, amelyhez szükséges volt a Szövetségi Felvásárlási Bizottság engedélye – ezek közül egyetlenegy sem volt ellenséges kivásárlás eredménye. Ez azonban része annak a nemzeti hagyománynak, amely a kormány, az ipar és a munkások közötti érdekegyeztetésen alapuló konszenzuskeresésen, illetve a bankok és a termelőszféra közötti szoros kapcsolaton alapul.

Innen származik az aszimmetria: miközben a német vállalatok egyre inkább angolszász módon viselkednek a nemzetközi piacokon, a külföldi cégek alig-alig jutnak hozzá kedvükre való német cégekhez. A német hagyomány szerint ugyanis, ha egy cégnek tőkehiánya keletkezik vagy likviditási problémái támadnak, segít a cég bankja. A tőkepiacokról történő forrásszerzés szokatlan, új jelenség Németországban. A hatalmas német belső piac, az Európai Unió egységes belső piaca mindeddig elég volt a német nagyvállalatoknak, a német egyesítés pedig a kilencvenes évek első felében még nagyobb erővel fordította figyelmüket és erőforrásaikat a belső piaci terjeszkedés felé.

A német nagyvállalatok ugyanakkor globalizálódtak – nem kis részben éppen az egységes európai belső piac lehetőségeire támaszkodva. A világpiacra való kilépésük részeként aktívan bekapcsolódtak a kilencvenes évek felvásárlási hullámába: míg 1994-ben 11,4, 1995-ben pedig 26,9 milliárd dollár értékben vásároltak föl külföldi cégeket (s ez a szint stabilizálódott 1996-97-ben), addig 1998-ban már 92,8 milliárd dollár értékben váltak német tulajdonná külföldi cégek. 1998-ban a német felvásárlási tevékenységet két nagy üzlet "dobta meg": a Daimler-Benz fölvásárolta a Chryslert (ez egymagában 40,5 milliárd dollárt tett ki), a Deutsche Bank pedig 10 milliárd dollárért a Bankers Trustot vette meg. Mindkét felvásárlás mérföldkőnek tekinthető: európai vállalatok vásároltak föl egy-egy valóban nagy amerikait – a nemzetközileg is erősen koncentrált járműipar egyik hagyományos óriását, illetve az Egyesült Államok egyik (nemcsak legpatinásabb, de) legnagyobb befektetési bankját. Hiszen vásárolt már magának patinás befektetési bankot a Deutsche Bank (ez a Deutsche Morgan Greenfell) és a Dresdner Bank is (ez pedig a Dresdner Klenwort Benson), azokban az esetekben azonban a célpont egy-egy tekintélyes, de pénzügyi nehézségekkel küszködő kisbank volt.

Az euró csapdái

Az euró bevezetése önmagában is alapvetően megváltoztathatja a nyugat-európai, így a német vállalatok világpiaci versenyképességét. Hiába Németország az EU domináns gazdasága, a rögzített árfolyam csapdát is rejthet magában – amennyiben megfosztja a német gazdaságot a nemzetközi versenyképesség javításának monetáris eszközeitől. A német nagybankok szisztematikusan csökkentik vállalati részesedéseiket: a Deutsche Bank az elmúlt öt évben megvált kilenc nagyvállalati részesedésétől, s további tucatnyi számottevő cégben (Continental, Daimler-Benz, Salamander, Dynamit Nobel stb.) csökkentette részvényhányadát. A bankok közvetlen ipari tulajdonlásának csökkentését nagyban gátolják a német adótörvények: a beszerzési áron (akármilyen régen történt is a beszerzés) nyilvántartott részvények értékesítésekor a nominális nyereség 53 százalékát kell forrásadóként befizetni.

Németország alighanem már a közeljövőben nyitottabbá válik a külföldi ragadozók előtt, s előbb-utóbb kialakul az ellenséges kivásárlás kultúrája is – nem valószínű azonban, hogy a külföldiek németországi cégfelvásárlásai már a közeljövőben felülmúlhatnák a német cégek külföldi cégfelvásárlásait. Kérdéses persze, hogy ez milyen hatást gyakorol a német cégek világpiaci versenyképességére: amerikai szemmel nézve mindez könnyen, gyorsan aligha változik. Ezzel viszont Németország kockáztatja a szükséges átstrukturálódást. Előre látható a szakszervezetek ellenállása: aligha mondanak le a jogilag garantált igazgatósági tagságról a javuló versenyképesség kiváltotta foglalkoztatásbővítés reményében, s egyébként sem várhatja senki, hogy Németországban rövid idő alatt angolszász vállalatirányítási és pénzügyi rendszer alakuljon ki. A világpiaci trend, a verseny azonban változásokat igényel. Kérdés, hogy ezek milyen gyorsan valósulhatnak meg, és milyen mélyen érinthetik a német nagyvállalatokat?

A folyamat folytatódik

Az összeolvadási és felvásárlási mánia alighanem folytatódik: a globalizáció előrehaladtával fejlődik annak minden eleme. A globalizáció ugyanakkor erősíti is a koncentrációs kényszert, ezért a defenzív és offenzív összeolvadások egyaránt folytatódnak. A sok eltérő gyakorlati tapasztalat ellenére levonhatók bizonyos tanulságok az összeolvadási és felvásárlási láz eddigi példáiból, amelyek nagy valószínűséggel a közeljövőt is meghatározzák:

• Nem elég magára a megállapodásra ügyelni, az összeolvadás sikerét alapvetően a konkrét vállalati integráció határozza meg.
• Kulcskérdés az üzlet lebonyolításának időigénye: egyrészt sietni kell, mert számos – főként szervezeti és személyi kérdést – minél előbb el kell dönteni, ugyanakkor súlyos nehézségekhez vezet a nem kellően kidolgozott előzetes integrációs stratégia.
• Az összeolvadás önmagában nem érték. Ha a vállalati stratégia az összeolvadás lebonyolítására koncentrál, és másra már nem is marad ideje, könnyen elmaradhat a remélt haszon. Az Egyesült Államok fuzionált bankjai kisebb költségmegtakarítást értek el a fúzió után, mint az önállóságukat megőrzött konkurensek, a Boeing ötven év után először realizált veszteséget (mindjárt 4 milliárd dollárnyit) – nagyrészt minden bizonnyal a McDonnall Douglasszel megvalósított és a jelek szerint nem mindenben profitábilis öszszeolvadás következtében.

De te fabula narratur, vagyis rólunk (is) szól a mese – három okból is:

1. A magyar cégekre is hat a koncentrációs kényszer, ha meg akarják őrizni jelenlegi piaci pozícióikat és/vagy terjeszkedni akarnak legalább regionális szinten.
2. Folytatódni fognak a Magyarországon is leányvállalatokkal rendelkező multik összeolvadásai – Ciba-Geigy + Sandoz = NOVARTIS, Bank Austria + Creditanstalt -, így a magyar piacon is új szereplők jelennek meg.
3. A magyar vállalatok továbbra is akvizíciós célpontok lehetnek-lesznek a tömeges privatizáció lezárulta után is. Nem lesz ritka ugyanakkor a tulajdonosváltás, a másodlagos privatizáció sem. Ennek következtében Magyarországon is egyre elterjedtebbek lesznek az ellenséges kivásárlások – amire a TVK és a Zalakerámia máris példát szolgáltat.

Már a német alaposság sem a régi... Alighanem a kellő előkészítés hiánya, a divatot követő összeolvadás bosszulta meg magát a Bayerische Hypotheken und Wechselbank és a Bayerische Vereinsbank összeolvadásából létrejött Bayerische HypoVereinsbank esetében. Egy évvel az üzlet lebonyolítása után a Vereinsbank – és az egyesült új bank – elnöke "mélyen megrázva és keserű csalódással" fedezte föl, hogyan is kezelte partnere ingatlanügyeit – ami gyakorlatilag a 3,5 milliárd márkás céltartalék-képzési kötelezettséggel járt. A dolog annál is rejtélyesebb, mert mindkét bank főtulajdonosa az Allianz Holding óriásbiztosító volt, s mindkét felet a J. P. Morgan képviselte az összeolvadásról folytatott tárgyalásokon.