A fejlett piacgazdaságok vállalatai az elmúlt évtizedekben felismerték a termeléshez kötődő külső anyagi folyamatok piaci sikerekben játszott stratégiai jelentőségét. Korábban a logisztikai rendszer hatékonyságát leginkább a működtetés költségeinek csökkentésén mérték, újabban azonban más, meghatározó jelentőségű versenykritériumok, mint a különböző szervezetek rugalmas együttműködése és a kapcsolódó szolgáltatások körének bővítése is előtérbe kerülnek.
A versenyben a világgal címet viselő kutatási program logisztikai alprojektje 325 vállalat kérdőíves megkérdezésére alapozva vont le következtetéseket a magyar cégek logisztikai gyakorlatáról. A kutatás előfeltételezése szerint a logisztikai rendszer stratégiai szintű kezelése Magyarországon a piaci versenyképesség fontos feltétele. Különösen igaz ez a logisztika értékesítési fejezetére. További feltételezés volt, hogy a többségi külföldi tulajdonú társaságokban a logisztikai rendszer magasabb színvonalon áll, mint a többségében magyar tulajdonban levő cégeknél.
A logisztika fejlesztése alapvetően függ a vállalat tőkeerejétől. S bár a magyar cégek jelentős része rendelkezik ugyan felhalmozott tőkével, ezek sokszor nehezen mobilizálható eszközök (például leromlott állapotú raktárépületek), illetve készletek. A fejlesztésekhez szükséges finanszírozási háttér a hazai vállalatoknál hiányzik. Következésképpen a hazai vállalatok sikeressége elsősorban nem a logisztikai menedzsment minőségétől függ. A vállalati működés egyes részterületeinek az összvállalati sikerben betöltött szerepét vizsgálva a kutatók a következőt tapasztalták. A felsorolt 17 működési terület közül a logisztika kapta a legalacsonyabb értékelést (az ötös skálán 2,914-et), s rajta kívül a közepes szint alá csak a szervezetfejlesztés került. A legmagasabb pontszámot a felsővezetés, az értékesítés, a kereskedelmi marketing és a költséggazdálkodás kapta. A kérdőívekre adott válaszokból az is kiderült, hogy a vállalatok döntő többsége nem is kíván változtatni a meglevő gyakorlaton.
A kutatási eredmények azt mutatják, hogy a válaszadó vállalatok mindössze 26 százalékánál van logisztikai szervezeti egység. Ezek túlnyomó része az anyagi folyamatokkal kapcsolatos nélkülözhetetlen kiegészítő tevékenységeket, például raktárgazdálkodást (86 százalék), szállítást-szállítmányozást (81 százalék) végez. A logisztikai szervezetek szintén nagy arányban végzik a késztermékek, illetve az alapanyagok készletezését (75 és 76 százalék). Akadnak olyan logisztikai szervezetek, amelyek a nemzetközi tendenciák szerint egyre növekvő arányban vállalják az anyagi eszközök áramlásával kapcsolatos tervezést, például a beszállítók kiválasztását (65 százalék), a beszerzési piackutatást (64 százalék), vagy az anyagszükséglet-tervezést (0,62 százalék).
Az integrált logisztikai rendszer működése elképzelhetetlen az anyagi folyamatok számítógépes hátterének megteremtése nélkül. A hazai gyakorlat elsősorban a rövid távú, helyi problémákat kezelő, illetve a középtávú, az egyes funkciókat érintő információs rendszerek terén mutat fejlődést. A rendelésfelvételt és -követést 153 vállalat, míg a szerződéskötést és -követést 178 vállalat végzi számítógépes rendszerben. Jóval kevesebb helyen volt hosszú távú, stratégiai problémák kezelésére alkalmas rendszer. Az értékesítési hálózat integrált számítógépes kezelését a válaszadó vállalatok közül mindössze 51-en végezték, a fontosabb beszállítókkal közös adatbázist pedig mindössze 27-en építettek ki.
A vizsgált cégek esetében a logisztikai rendszer szolgáltatási színvonalának mérése és elemzése még csak a vállalatok 23 százalékánál fordult elő. A logisztikai szervezet teljesítményének értékelésénél a működési költségek alakulása volt a meghatározó szempont.
A logisztika a gyakorlatban
Mint említettük, a vizsgált vállalatok 26 százaléka jelezte, hogy van logisztikai szervezete. Ez a mutató a feldolgozóipari cégek esetében 31, a kereskedelmi vállalatoknál 35 százalék volt. Az ágazati elemzésből megállapítható, hogy a vevőhöz közel álló vállalati kör (esetünkben a kereskedelmi vállalatok csoportja) nagyobb jelentőséget tulajdonít a logisztikai tevékenységnek.
A kereskedelmi vállalatok 40 százaléka, ezen belül a többségi tulajdonú külföldi vállalatok 73 százaléka rendelkezik átfogó logisztikai szervezettel. A cégek, a külföldi tulajdonúak kivételével, a logisztikai tevékenység fejlesztését gátló tényezőként a tőkehiányt, a magas, illetve növekvő alapanyagárakat és a szállítási költségek növekedését jelölték meg.
A kereskedelmi szervezetek beszerzési tevékenységüket centralizáltan (54 százalék), illetve vegyes rendszerben (46 százalék) végzik. A beszerzés centralizációja a beszállítókkal szembeni alkupozíciót erősíti, de az egységes adminisztrációval és a közös megjelenéssel további költségcsökkenés érhető el.
A kereskedelmi vállalatok a beszerzés hatékonyságának értékelésekor a minőségjavítást, a megfelelő beszállító megtalálását, a hosszú távú partnerkapcsolat kialakítását és a költségcsökkentést tartották a legfontosabbnak. Nem tartották lényegesnek a beszerzés módszereinek fejlesztését, a beszerzési szakemberek képzését, illetve a vállalaton belüli kommunikáció fejlesztését. Ennek magyarázata az lehet, hogy a beszerzés működése megfelelő, vagy a vállalatok mindezekben nem ismerték fel az említettekben rejlő lehetőségeket. A vállalatok szintén nem tulajdonítanak jelentőséget a beszállítók száma csökkentésének, holott ezzel a hatékonyságuk javulna.
A beszerzés jelentőségének növekedésével azonban egyre inkább előtérbe kerül a beszállítók teljesítményének értékelése és a szállítók minősítése. Az értékelés rendszerességében és az eredmények dokumentálásában azonban a nagy többségnél jelentős módszertani lemaradás mutatkozik az élenjáró gyakorlathoz képest.
A vállalatok fontosnak tartják a költség, a minőség és a rugalmasság szempontjait, azonban nem tulajdonítanak nagy jelentőséget a beszállítók által kínált kapcsolódó szolgáltatásoknak. A külföldi cégeknek is hasonló a kritériumrendszere, de ezek a vállalatok a magas termékminőséget tartották a legfontosabbnak, a kedvező árat csak a harmadik helyen említették.
Kimutatható, hogy a kereskedelmi cégek szinte csak a szállításhoz kapcsolódó tevékenységeket adják ki szolgáltató cégnek. Akik mégis külső vállalkozókra bízzák logisztikai feladataik nagyobb részének végrehajtását, azok magyarázatul a logisztikai beruházás elhalasztása révén elérhető tőkemegtakarítást említették.
A kereskedelmi vállalatok információs rendszerében azonban többnyire nem kíséri kitüntetett figyelem a logisztikai alrendszereket. A rendelésfelvételt és -követést a cégek 50 százaléka, a szerződések nyilvántartását és követését 51,9 százaléka végezte számítógépes rendszer segítségével. A logisztikához kapcsolódó egyéb informatikai alrendszereket csak néhány vállalat használt. Kedvezőtlen, hogy a vállalatok ezen a helyzeten nem akarnak jelentős mértékben változtatni. (Két terület, az automatikus adatfelvitel és az értékesítési információk hálózati szintű összekötése ez alól kivétel.)
Logisztikai szolgáltatók
Szinte minden vállalat együttműködik logisztikai szolgáltatókkal. Leggyakrabban fuvarozásra (50,8 százalék), illetve szállítmányozásra (46,2 százalék) alkalmaznak külső céget. Nagyságrendileg kisebb értéket kapott a raktározás (10,8 százalék) és az árukezelés (9,8 százalék) alvállalkozásba adása. A felmérés szerint a vállalatok zömmel egy-egy konkrét, semmint komplett logisztikai tevékenységeket bíznak külső szolgáltatóra, és logisztikai költségeiknek átlagosan 26,6 százalékát fizetik ki külső szolgáltató cégnek. A megbízások átlagos időtartama 2,36 év. A hosszú távú partnerkapcsolatok kialakulása a logisztikai szolgáltató és a megrendelő vállalatok között Magyarországon még nem jellemző.
A logisztikai szolgáltató vállalatok speciális szervezetei a logisztikai központok. Ezek célja, hogy térben kiterjedt ellátó-termelő-fogyasztó hálózatokat kössenek össze. Összehangolják az ellátók és a felhasználók logisztikai igényeit, megszervezzék a szállításokat, vállalják a raktározási feladatokat, illetve az ezekhez kapcsolódó elszámolásokat és a hiánytalan tájékoztatást. Nyugat-európai példák mutatják, hogy e sajátos szolgáltató intézmények az adott régió vállalkozásait hatékonyan tudják kiszolgálni, az egyes régiókat ellátó központok hálózata pedig az ország versenyképességének fontos feltétele lehet.
Magyarországon a logisztikai szolgáltató központok iránti igény egyelőre inkább arra a gazdaságpolitikai kívánságra épül, hogy hazánkat minél előbb bekapcsolják az európai anyagáramlási rendszer vérkeringésébe, s kevésbé kötődik a vállalatok kívánalmaihoz.
1991-ben a Német Technológia és Fejlesztési Minisztérium és az OMFB támogatásával Magyarországon is megkezdődtek a logisztikai központok fejlesztésével kapcsolatos kutatások. Elkészült a magyar logisztikai központok hálózatának prekoncepciója. E szerint jellegükben azonos célú, de különböző feladatokat vállaló és különböző nagyságrendű központokra van szükség. Győr, Dél-Buda, Baja, Szeged, Záhony térsége vasúti-közúti-vízi kapcsolattal rendelkezik, míg Sopron, Nagykanizsa, Székesfehérvár, Dél-Pest, Szolnok és Miskolc régiója a vasúti-közúti szállítási infrastruktúra kapcsolódását használhatja ki a logisztikai központok fejlesztésével.
Változások a beszerzésben
A fejlett országok vállalatai az elmúlt időszakban jelentősen módosították a beszerzési logisztika korábbi gyakorlatát, ugyanis az erős piaci verseny egyre nagyobb követelmények elé állítja a vállalatok egészét. A beszerzések értéke, a vállalati költségeken belüli aránya egyre növekszik. Elmélyül a vállalatok külső és belső integrációja. Felgyorsul a beszerzési piacok globalizációja.
A beszerzéseket a kutatás keretében megkérdezett vállalatok 92,1 százalékánál részben központi szervezeti egység végzi. Szűkebb (hagyományos) értelemben a beszerzés a termelés ellátásához szükséges alap- és segédanyagok megvásárlása. Manapság azonban, hasonlóan a nyugati gyakorlathoz, már Magyarországon is találunk arra példát, miszerint valamennyi, a vállalati működés egészének ellátásához szükséges eszköz megszerzése a beszerzés feladat- és hatáskörébe tartozik. A centralizáció elsődleges indokaként a válaszadók azt említették, hogy ilyen módon nagyobb volumenűek, tehát olcsóbbak lehetnek a vásárlások.
Akik a decentralizált beszerzési forma mellett foglaltak állást, azok a közvetlen felelősséget, a kisebb bürokráciát, az alacsonyabb szervezési költségeket s a meglevő rendszer működőképességét említették.
A vevői és a szállító kapcsolat az egyik olyan terület, ahol a beszerzés stratégiai szerepe talán a legjobban megérthető.
A '90-es évek elején a vállalatok aktív beszállítóinak száma jelentősen megnőtt. A vállalatok a beszerzések biztonságát a több beszállítóval egyidejűleg fenntartott kapcsolatban látták. A vállalatok jelentős része még mindig bizalmatlan beszállítóival szemben, ezt jelzi, hogy a beszállítók számának csökkentése nem tartozik a beszerzés főbb céljai közé. Ugyanakkor a fejlett országokban a legutóbbi másfél évtizedben meglepő gyorsasággal terjedtek el a stratégiai szövetségek, amikor két vállalat a kölcsönös bizalmon és a várható előnyök megosztásán alapuló, hosszú távú együttműködésben egyezik meg. Ennek a folyamatnak velejárója a beszállítók számának csökkenése és a belső információk megosztása.
A kérdőíves felmérés eredményeként megállapítható, hogy Magyarországon a vevői, szállítói kapcsolatban stratégiai együttműködésre csak elvétve lehet példát találni. Ezen vállalatok java része úgy ítélte meg, hogy a szövetség kedvezően hatott a vállalat helyzetére. A nyugati gyakorlattal szemben azonban Magyarországon a tevékenységek integrálása általában nem jelenik meg az együttműködő vállalatok között.
Vállalati informatika
A felmérés tanúsága szerint számítógépet, zömében (61,7 százalék) PC-s rendszert gyakorlatilag minden vállalat használ valamilyen célból. A középgépeket alkalmazók aránya 18,7 százalék, nagy gép a vállalatok 6,2 százalékánál működött. A tevékenységek integrálásának irányába mutat, hogy a tervezett változtatások között a vállalatok legnagyobb arányban (38,5 százalék) a számítógépes rendszer egységesítését jelölik meg. A válaszadók mintegy negyede szándékozik lecserélni számítógépes rendszerét. Az interjúk tapasztalatai szerint a vállalatok nagygépes, integrált rendszereket kívánnak alkalmazni. A vállalatok számára a fejlesztés meglehetősen nagy beruházás, ugyanakkor a legtöbb cégnél nincs olyan értékelési rendszer, amelynek segítségével ki lehetne mutatni az átszervezéssel elérhető eredményeket, illetve megalapozott költség-haszon számításokat lehetne végezni.
A beszerzés operatív feladatainak támogatása a vállalatok viszonylag nagy részénél megoldottnak tekinthető. Igen alacsony viszont az automatikus adatfelviteli rendszerek alkalmazásának aránya.
Hasonlóképpen ellentmondásos a logisztikai menedzsment és az információs rendszerek kapcsolata. Nehezen eldönthető kérdés a venni vagy gyártani problémája. Az informatikai rendszerek esetében a "make" az egyedileg fejlesztett rendszereket, a "buy" a kész rendszerek megvételét jelenti. A döntésekben a szervezet nagysága a meghatározó. A nagyobb szervezetek az úgynevezett standard információs rendszerek iránt érdeklődnek, mert a nagyobb szervezet logisztikai tevékenysége valóban összetettebb.
A közepes nagyságú szervezetek elfogadhatónak tartják a saját rendszer fejlesztését, bár az utóbbi időben érdeklődésük egyre inkább a standard szoftverek irányába fordul, különösen azok olcsóbb verziói miatt. Ebbe a kategóriába zömmel a beszállítók tartoznak, amelyekkel szemben a nemzetközi szervezeteknél egyre inkább követelmény az integrálható informatikai rendszer.
A standard rendszerek vállalati folyamatokat modelleznek, ugyanakkor csak nehezen tudják figyelembe venni a cég átlagostól eltérő sajátosságait. Tehát a vállalatoknak kell magukat a rendszerek sajátosságaihoz igazítani úgy, hogy megfeleljenek a standard követelményeknek. A standard rendszerek tipizálható problémákra adnak szabványosítható megoldásokat. Ezek a rendszerek rendkívül költségesek ahhoz képest, hogy versenyképességük növelésére elsősorban a közepes vállalatoknak lenne szükségük átgondolt informatikai fejlesztésre.
Az egyedi rendszerek a felhasználó problémáját próbálják megoldani, s ennek egy eleme az informatikai rendszer. Itt a rendszer alakul át a felhasználó igényei szerint, aki érvényesítheti egyedi sajátosságait.
Általában mindkét fajta informatikai rendszer esetében elmondható, hogy bevezetése és karbantartása során sokkal mélyebb elemzésekre lenne szükség, különösen a logisztikai folyamatokra gyakorolt hatásukat illetően. Ez azonban tovább növelné a fejlesztési költségeket.
A versenyképes vállalatok gyakorlata
A magyar vállalatok logisztikai gyakorlatának elemzése során a kutatók azt tapasztalták, hogy az elmarad a fejlett piacgazdaságok vállalati gyakorlata mögött. Ma még a versenyképes vállalati kör sem tekinti a logisztikai rendszer fejlesztését tudatos teljesítménydifferenciáló eszköznek. A felmérés szerint a logisztikai fókusz erősödésével párhuzamosan számos, a versenyképességet tükröző dimenzió szignifikánsan javul. Ilyen mindenekelőtt a piaci részesedés, de ilyen a termékek minősége és a tőkejövedelmezőség is.
A logisztika jelentőségét felmérni és megérteni képes cégek az összvállalati működést érintő, sokszor stratégiai jelentőségű tevékenységek értékelése alapján jobb teljesítményt mutatnak fel. Például jobbak az eredményeik a piaci változások előrejelzésében, az elosztási csatornák szervezésében, innovatív eladásösztönző módszerek alkalmazásában, a fogyasztóval való minél közvetlenebb kapcsolat kiépítésében.
Az elemzés eredményeként kapott kép azt mutatja, hogy az úgynevezett logisztikai fókusszal rendelkező vállalatok köre elsősorban az értékesítési oldalon erősebb társainál, stratégiája jóval agresszívebbnek tűnik, s a költségcsökkentéssel szemben inkább az árbevétel növelését célozza.
A vizsgált vállalati körben a logisztikai menedzsment csak nagyon ritkán vesz részt a vállalat hosszú távú, stratégiai tervezési munkáiban.
****| A logisztika u Üdítőital-fogyasztóként mindenki elvárja, hogy kedvenc márkája a neki tetsző formában, ízben, megfelelő árban és csomagolásban legyen elérhető abban az üzletben és abban az időpontban, ahol és amikor erre a szomjas vevőnek szüksége van. Ahhoz, hogy mindez teljesüljön, a beszerzésnek, a szállításnak, a készletgazdálkodásnak, a disztribúciónak és a raktárgazdálkodásnak – azaz a vállalati logisztikai tevékenységeknek – integráltan kell működnie. Természetesen az előbbiekben említett tevékenységek mindig is léteztek a vállalatoknál. A hatékonyságjavítás kényszere azonban arra ösztönöz, hogy a szóban forgó tevékenységeket új elvek alapján szervezzék egységbe. u Definíció szerint a logisztika "a nyersanyagok, termelésközi készletek és késztermékek – illetve a hozzájuk kapcsolódó információk – hatékony áramlásának tervezését, megvalósítását és ellenőrzését szolgáló tevékenységek integrációja a vevői igényeknek megfelelően" (Amerikai Logisztikai Tanács). Ezek a tevékenységek magukban foglalják többek között a beszerzést, a készletgazdálkodást, a termeléstervezést, a szállítást, a disztribúciót, a raktárgazdálkodást. Ha a vállalat csak a felsorolt tevékenységek egy-egy vetületére koncentrál, mint például a szállításra vagy a raktárgazdálkodásra, az nem logisztika. Chikán Attila Vállalatgazdaságtan c. műve (1997) szerint a logisztikai folyamatot három fő szakaszra lehet bontani: értékesítésre (vevői igények fizikai kielégítése), termelésellátásra (az anyagellátás a termelésen belül) és beszerzésre (termeléshez szükséges inputok beszerzése). | ||||||||||||||||||||||||
A logisztikai rendszer átfogó struktúrája
|
||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| A logisztika tehát integrálja a vállalat anyagi és ahhoz kapcsolódó információs folyamatait a fogyasztók magas színvonalú kiszolgálása és a lehető legalacsonyabb költségek érdekében. Amennyiben az anyagi tevékenységek között nincs meg a megfelelő koordináció, akkor vagy a vevők kiszolgálása csorbul, vagy a rendszert csak fölöslegesen nagy költségek mellett lehet működtetni, olvasható Kovács Zoltán (1995) Logisztika című könyvében. | ||||||||||||||||||||||||