Vállalati konfliktusok

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (1999. február 1.) vegye figyelembe!

Csapatmunka vagy hierarchikus rend

Megjelent a Cégvezetés (archív) 11. számában (1999. február 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás

 

„Habár felül a gálya, / S alul a víznek árja, / azért a víz az úr!" Úgy gondolom, Petőfi e klasszikus sorai kifejezik a vállalati konfliktusok lényegét. Persze a helyzet jóval összetettebb: a vállalaton belül sokkal több fronton kell bonyolultabb, körmönfontabb harcokat vívni, amelyek egyre nagyobb felkészültségű (esetleg egyre vastagabb bőrű) munkatársakat követelnek meg.

 

Vállalati tanácsadóként azt javaslom, ruházzuk fel magunkat a napi csaták megvívásához szükséges készségekkel, és segítsük hozzá ehhez munkatársainkat is. Ami aggasztó, az nem is annyira az ütközések megszaporodása és kiélesedése, hanem a reakció. A legtöbb ember annyira megszokta már, hogy naponta ütköznie kell a vállalat különböző frontjain, hogy el sem gondolkodik rajta: a pengeváltások jó része elkerülhető lenne, így mindenképpen felesleges. A hazai felső- és középvezetők körében sokan érzik azt természetes követelménynek önmagukkal és beosztottaikkal szemben, hogy 4-6 órát túlórázzanak (hiszen a napi 8 óra elmegy a csatározásra), hogy ne maradjon idejük normális ebédre, és hogy este kifacsart szivacsként térjenek nyugovóra.

E cikkben szeretnék áttekintést adni a fő vállalati konfliktusforrásokról, valamint arról, hogy mi mindent tehetünk leépítésük, kivédésük érdekében. Természetesen némely konfliktus mindenképpen megmarad, ez elkerülhetetlen; amit megcélozhatunk: a konfliktusok egészséges(ebb) szintre való csökkentése.

Vállalati felépítmény

A klasszikus konfliktusok oka abban gyökerezik, hogy a vállalaton belül alá- és fölé-, valamint mellérendeltség létezik. Ez két szinten is ütközést okoz: anyagi és személyes értelemben. Anyagi szempontból a hierarchiák jellemzője a központosított erőforrás-elosztás, illetve az egyénekre, részlegekre szabott célok. E két tényező szorosan összefügg. Mi történik, ha bárkinek szüksége van valamilyen erőforrásra (legyen az pénz, munkaerő, „főnöki" idő vagy más)? Általában a főnökétől (vagy még magasabbról) kell kérnie. Mivel a kollégáknak is szükségük van ugyanezen erőforrásokra, ők is tőle fognak kérni. Az erőforrások azonban végesek, az érdekek természetszerűleg ütköznek. Ehhez jön hozzá, hogy a célok is egyéniek: mindenki a saját céljaiért felel. Céljait ki-ki akkor tudja könnyebben elérni, ha több erőforrása van, amihez ismét csak kollégái, illetve a társosztályok rovására tud hozzájutni. Ôk azonban saját céljaikban érdekeltek - ez újabb ütközések forrása.

Egy hierarchikus struktúra tehát törvényszerűen újratermeli a konfliktusokat. Ennek semmi köze a személyiséghez: a beosztott munkatárs lehet bár egyébként bájos és lágyszívű, a munkáját akkor végzi el, a követelményeknek akkor tesz eleget, ha oroszlánként küzd az erőforrásokért a többiekkel szemben.

Természetesen e harcok rengeteg energiába (időbe és idegességbe) kerülnek. Ha ezeknek legalább egy részét ki tudnánk küszöbölni, energia szabadulna fel, ami többlettermelésben mutatkozna meg, és mindenkinek több juthatna.

Mit lehet tenni?

A hierarchikus harcok ellenszerét már régóta feltalálták: ez a CSAPAT (vagy, ahogyan egyre elterjedtebben nevezik: a TEAM). A csapat olyan szervezeti forma, amely önmagában hierarchiamentes: tagjai együtt küzdenek a közös célokért. Ennek érdekében az egyéni szerepeket úgy határozzák meg, hogy mindenki optimálisan járulhasson hozzá a közös célhoz; az egyéni feladatok elvégzéséért mindenki egyénileg felel ugyan, a közös cél iránti elkötelezettség és érdekeltség azonban közös.

Természetesen a csapaton belül is van vezető. Azonban, ha a csapat jól működik, hiányzik a fenti értelemben vett hierarchia. A vezetőnek ugyanis kizárólag az a feladata, hogy megtanítsa és segítse a csapatot vezető nélkül, önállóan, felhatalmazottan működni, és a csapatműködésbe csakis az elengedhetetlenül szükséges mértékben avatkozik be. Jól működő csapatra eleve jellemző, hogy a különböző tagok elvállalnak különféle vezetési funkciókat, és az elérendő célok függvényében más és más vállalja a csapat vezetését. Az a fajta megcsontosodás tehát, ami a hierarchiában bebetonozott vezetői posztokra jellemző (amihez aztán egyes vezetők körömszakadtukig ragaszkodnak is, újabb ütközéseket generálva), eleve nem jöhet létre.

Mára egyértelművé vált, hogy a jövő évszázad alapvető szervezeti egysége a csapat, nem pedig a hierarchia. Az ipari, majd a tudományos-technikai forradalom idejében még működhetett valamennyire az a modell, hogy egyetlen okos ember, esetleg fejlesztői gárda kitalálta, mit kell gyártani, majd e termékeket hatékonyan megszervezett hierarchiában állították elő, ahol már nincsen alapvető dolgokban döntés. Ahogyan egyik ügyfelem nemrég megfogalmazta: „Nálunk nem is dolgoznak vezetők, csak intelligens végrehajtók". Az információs forradalom korában azonban elsősorban nem termékeket, erőforrásokat és technológiát kell menedzselni, hanem információt! Az nyer, aki a legrövidebb idő alatt a legtöbb érdemi információt képes analizálni, majd szintetizálni és megfelelő módon áramoltatni. Ehhez egyetlen ember vagy részleg nem elég: a munkatársak széles körét kell bevonni a folyamatba. Az egyéni bölcsesség helyett a csapat kollektív bölcsessége lép előtérbe. A siker záloga, hogy képesek legyünk új helyzetben azt mondani: „Nem tudom", és megkérdezni beosztottainkat: „Ti mit gondoltok?", majd közösen dönteni. Manapság azonban gyakorlatilag minden helyzet újszerű, hiszen manapság tízszer annyi minden változik körülöttünk egységnyi idő alatt, mint ötven éve.

Ahhoz viszont, hogy érdemes legyen véleményt kérni a munkatársaktól, először is információt kell adjunk nekik. A mai agyonellenőrzött, túlbürokratizált vagy éppenséggel nem létező vállalati információs rendszerek helyett olyan megoldások kellenek, amelyek a szükséges és elégséges vállalati információt villámgyorsan juttatják el a munkavállalók legszélesebb köréhez, vagy legalábbis hozzáférhetővé teszik azt az érdeklődők számára. A közelmúlt tapasztalata ugyanis, hogy az információ területén a „kevesebb néha több", mert ha túl sok van belőle, és már képtelenek vagyunk feldolgozni, akkor mégsem leszünk informáltak. Az információelosztáshoz szükséges technológia ma már széles körben hozzáférhető; a nyerők azok lesznek, akik a folyamatot ügyesen tudják menedzselni, és nem korlátozzák az információ áramlását, hanem elősegítik azt (nyilván ésszerű kivételekkel, mint pl. a kollégák bérei vagy a konkurencia szempontjából kényes ügyek). Bill Gates, a Microsoft elnöke nem azért lett oly sikeres, mert ő maga olyan okos. Nem az történt, hogy szobájában egyedül üldögélve kigondolta, vajon merre tart a számítástechnika. Az ő tudása nem egyéb, mint a vállalat kollektív tudása. Abban zseniális, hogy vállalatában széles tömegek kollektív tudását képes hatékonyan integrálni, aminek előfeltétele az információ áramoltatása.

Ám ennek is csak akkor van értelme, ha termékeny talajra hull, azaz a szervezetünk alapvető egysége a belül hierarchiamentes, nagy önrendelkezéssel és felelősséggel felruházott csapat, ami elsősorban nem végrehajtókból, hanem gondolkodó emberekből áll.

Lassú az átállás

Ez a szervezeti forma azonban egyelőre fölöttébb nehézkesen terjed hazánkban. A csapatmunka újfajta készségeket követel tőlünk: csoportos döntéshozatal, problémamegoldás, a különböző vélemények és megközelítések tiszteletben tartása, fejlett kommunikációs készségek, helyzetfüggő vezetési készségek, csapatdinamikai ismeretek, hogy csak néhányat említsünk. Mindez nem velünk születik; meg kell tanuljuk őket, méghozzá nemcsak vezetőként, hanem csapattagként is. Sok cég elindult az úton a csapatorientált kultúra felé (a sikeresebbek korábban kezdték). Azok közül, ahol nem jött össze ez a kultúraváltás, 57 százalék azt állítja, hogy a legfontosabb ok a megfelelő képzés hiánya. A teamkultúrára való áttérés ugyanis, mint minden szervezeti változás, először a nehézségeket mutatja meg, és ha a résztvevők nem rendelkeznek a megfelelő készségekkel, nagy a valószínűsége, hogy a folyamatot leállítják és visszatérnek a „jó öreg - ha nem is bevált" hierarchiához, mielőtt learathatnák a csapatműködés gyümölcsét.

A második legfontosabb ok (47 százalék nevezte meg): „inkompatíbilis vállalati rendszerek". Ezek egyike a tiltást és féltést előtérbe helyező, vagy csak egyszerűen elavult vállalati információs rendszer. A másik fő rendszer a teljesítményértékelési és jutalmazási rendszer, aminek módosítása nélkül nincs csapatszellem. Ugyanis, ameddig bárkit az egyéni teljesítményéért fognak elismerni vagy jutalmazni, addig az egyéni céljaiért fog küzdeni; amíg csak a részleg eredményeiért felelős, addig kikaparja a gesztenyét a részlegének, kerül, amibe kerül! Kérlelhetik ugyan naiv felsővezetők arra, hogy szíveskedjen egyéni érdekeit a csapatérdekek mögé helyezni; amíg az érdekeltségi rendszer az egyéni teljesítményt veszi alapul a csapatteljesítménnyel szemben, addig nemcsak méltánytalan, de alaptalan is elvárni bárkitől, hogy a saját érdekeit háttérbe szorítsa.

Harmadik okként (szintén 47 százalék nevezte meg) az alsó- és középvezetők ellenállása szerepel. Ôk azok, akiknek bevonása nélkül a folyamat eleve kudarcra ítélt. Azáltal, hogy a felső menedzsment több hatalmat utal a csapatok hatáskörébe, ezt az alsó- és középszintű vezetők a saját hatalmuk megnyirbálásaként élik meg, amit nem fognak szó nélkül hagyni. További okokként egyébként a tervezés hiányát, valamint a felsővezetői támogatás hiányát említették (40 és 24 százalékban).

Az út tehát nem egyszerű, de az áttérés csak idő kérdése. Csak azok úszhatják meg a váltást a csapatorientált kultúrára, akik monopolhelyzetben vannak, és ők is csak addig, amíg e helyzet fennáll.

Emberi tényezők

A hierarchia lecserélése a csapatkultúrával nem tisztán technikai kérdés. Ilyenkor mind a vezetők, mind a beosztottak kemény kihívások előtt állnak. A beosztottak elsősorban azért, mert nagyobb felelősséget, önálló döntésképességet várnak el tőlük, a legtöbb esetben ugyanakkora pénzért, amit nem feltétlenül tartanak igazságosnak. A vezetők pedig azért, mert a hierarchikus helyhez általában a legkülönfélébb juttatások csatlakoznak, amelyek egy része lehet funkcionális (például rádiótelefon), egy része tisztán státusszimbólum (autó márkája, íróasztal mérete, vagy csak egyszerűen a beosztással járó titulus). Ezenkívül velük sem könnyű megértetni e felfordult világot: hogyhogy mától nem mindenben ők döntenek? Hogyhogy bizonyos információkhoz immár úgymond alacsonyabb rendű emberek is hozzáférnek? Ezek a tényezők ugyanis szintén státusszimbólumok, ha nem is olyan kézzelfoghatóak, mint egy főnöki parkolóhely (vagy újabban: főnöki rendszám), vagy külön vezetői ebédlő.

A státusszimbólumok funkciója elvileg az, hogy az üzleti partnereknek megmutassuk, kik is vagyunk. De sok esetben ennél fontosabb szerepet töltenek be: az adott ember elismerés iránti igényének kielégítésében segítenek. Minden embernek szüksége van arra az érzésre, hogy ő fontos, hogy ő számít, ebben nincs közöttünk különbség. A hierarchikus vállalati kultúrák azonban ezt az érzést nem adják meg, hiszen minden fontos döntés fönt, a vezetés csúcsán születik meg, lent pedig csak a végrehajtás marad. Ebben az esetben a saját fontosságunkat a fizetésünkön, a státusszimbólumokon, meg olyan hivatalnoki allűrökön keresztül tapasztalhatjuk meg, amikor az aláírásunk késleltetésével fontos folyamatokat hátráltathatunk, nem annyira élve, mint inkább visszaélve hatalmunkkal. Mindezért elsősorban nem az egyént, hanem a beteg vállalati kultúrát hibáztatom. Egy felhatalmazott csapat tagjaként, ahol mindenki fontos és mindenki számít, ahol átláthatók a folyamatok, és mindenki megtapasztalhatja saját fontosságát e folyamatokban, a státusszimbólumok szerepüket veszítik. Ehhez viszont természetszerűen idő kell.

A stressz okai

Azon túl, hogy magánéletünkben is egyre több stressznek vagyunk kitéve, a munkahelyen számos esetben még mesterségesen (ha nem is mindig tudatosan) gerjesztett stresszel is szembe kell nézzünk. Az természetes, hogy a tulajdonosok, rajtuk keresztül pedig a vezetők igyekeznek mindenkit a maximális termelékenységre sarkallni. Erre többféle eszköz létezik, de ezekre is jellemző, hogy az eredményesebb eszközök bonyolultabban működtethetők, és előképzettség nélkül általában csütörtököt mondanak. Így a vezetők nagy része a könnyebb ellenállás irányába mozdul el, a félelmet használva sajátos motivációs eszközként.

Ennek része lehet az elbocsátással való nyílt fenyegetés, de szerencsére azért nem ez a jellemző. Inkább az történik, hogy a költségek csökkentése, az üresjáratok kiküszöbölése érdekében a szervezeteket és a folyamatokat karcsúsítják, a munkavállalók felét (vagy még többet) elbocsátják, és a maradékra bízzák a többiek feladatának ellátását. Mindennek jó része egészséges leépítésnek mondható, és ténylegesen szükséges is. Egy határon túl azonban visszaüt.

Egyrészt, ha a megmaradt embereket nem ruházzák fel a megnövekedett feladatok elvégzéséhez szükséges készségekkel, nem lesz termelékenységnövekedés, a megmaradt beosztottak viszont hamarabb kapnak infarktust a feldolgozhatatlan(nak tűnő) feladattömeg súlya alatt. Másrészt az elbocsátásokkal kapcsolatos bizonytalanság teremt stresszt, feszültséget: „Ki tudja, én mikor következem?" Egyesek szerint ez a fajta bizonytalanság kifejezetten hasznos, mert így az emberek keményebben fognak dolgozni. Ez igaz: keményebben dolgoznak, méghozzá a saját pozíciójuk bebetonozása érdekében: információt tartanak vissza azért, hogy saját fontosságukat megmutassák, igazolójelentéseket gyártanak, hogy bebizonyítsák előre és visszamenőleg: nem ők szúrták el, elmarják az erőforrásokat más területek elől, vagy csak egyszerűen könyökölve törtetnek. Természetes, hogy mindez automatikusan konfliktusokat szül, vagy közvetlenül, vagy közvetve azáltal, hogy ingerlékenyebbek vagyunk, hogy alacsony a toleranciaküszöbünk, és már pici inzultus hatására is ráförmedünk környezetünkre.

Kiszámíthatóan

Hogyan is lehetne kizsigerelt emberekkel (akik improduktív önigazolásra fecsérlik idejük jó részét, sikeres cégeket építeni? mégis úgy tűnik, a cégek jó része ezt a vállalati filozófia szintjére emelte. Rövid távon természetesen lehetnek jó eredmények (valószínűleg ez az egyik fő ok: ma a cégtulajdonosok, csúcsmenedzserek nem mernek vagy nem akarnak hosszú távra gondolkodni). Bármilyen nehéz is, de tudomásul kell venni: az embereknek vannak olyan alapvető szükségleteik, mint feltöltődés, kikapcsolódás, nyugodt családi háttér, testmozgás, lehetőség az egészséges ebéd nyugodt elfogyasztására, de idetartoznak olyan dolgok is, mint: kiszámítható vállalati és közvetlen vezetés, következetesség, ragaszkodás bizonyos alapvető értékekhez, átláthatóság (azaz: információ), és az emberi méltóság tiszteletben tartása. Lehet, hogy nevetségesen hangzik egy vállalati tanácsadó szájából kiszámíthatóságról írni a mai magyar körülmények között. Tudom, hogy a vállalati környezet nehezen előre jelezhető. Az viszont olcsó kifogás csupán, ha egy vezető kiáll a cége elé, és bejelenti: „Emberek, az egyetlen állandó a változás, készüljetek fel arra, hogy mindig minden változhat!" (jóllehet ez persze igaz), majd pedig feleslegesen zsinóron rángatja a beosztottait olyankor is, amikor némi tervezéssel, előrelátással vagy empátiával megtakaríthatott volna felesleges köröket. A rugalmasságot és a fejetlenséget vékony, de határozott vonal választja el egymástól! A rugalmasság óriási erény, sőt manapság túlélési feltétel, a fejetlenségre azonban nincs mentség. (Érdekes tapasztalat, hogy a fontos kérdésekben tanúsított fejetlenség jellemzően együtt jár a kevésbé fontos kérdésekben tapasztalható rugalmatlansággal.) Úgy gondolom, ma vezetőként az egyik legfontosabb érték, amit munkatársainknak adhatunk, a kiszámíthatóság.

Véleményem szerint végső soron azt a kérdést kell tisztáznunk magunkban vezetőként, tulajdonosként: melyik irányzathoz akarunk csatlakozni? Ahhoz, amelyik az „oszd meg és uralkodj" elve alapján is olyan vállalati rendszert működtet, amely egyébként békés embereket egymás ellen uszít a művi úton beépített érdekellentétekkel, és az embereket állandó bizonytalanságban tartja, ezáltal mintegy kényszermotiválva őket? Megtehetjük, és minden bizonnyal lesznek eredményeink, legalábbis rövid távon. A másik irányzat: megtesszük, ami tőlünk telik, hogy kiküszöböljük a felesleges ütközésforrásokat, az együttműködést hangsúlyozó rendszereket helyezzük előtérbe, és munkatársaink számára - ahol lehet - kiszámítható, az ember megbecsülését hangsúlyozó környezetet teremtünk.

Az utóbbi út rögösebb, és csak hosszabb távon hoz sikert. Amint azonban elköteleztük magunkat mellette, világosan fogjuk látni, hol terem a gaz, amit módszeres munkával ki kell gyomlálni a vállalat vezetési kultúrájából.

 

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (1999. február 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére