A szakemberek szerint a hazai cégek az utóbbi években jelentős fejlődést értek el a humánerőforrások hatékonyabb kihasználásában. A kilencvenes évek elején készült felmérések azt mutatták, hogy a vállalati gazdálkodás leggyengébb láncszeme az emberierőforrás-menedzsment (EEM). Ma már egyre több – nem csak külföldi tulajdonú – társaság ismeri fel ennek a területnek a jelentőségét. Egyszerűen szólva: jó szakemberek nélkül egyetlen vállalat sem érhet el piaci sikereket, s a jó szakembert is a képzettségének, alkatának leginkább megfelelő munkakörben kell foglalkoztatni.
A szakemberek megszerzése és helyes foglalkoztatása külön szakma. Ezt nevezik emberierőforrás-menedzselésnek. Manapság az emberi erőforrások gondozása a cégek mind nagyobb részénél stratégiai fontosságot kapott, irányítása felsővezetői szintre került. A Hay Menedzsment Kft. 1997-es adatai szerint a külföldi tulajdonú cégek 70 százalékánál, a hazaiak 50 százalékánál az EEM felsővezetői munkakör. Ugyanakkor a cégek zöme ma még csak a humánerőforrás-gazdálkodás alapelemeivel ismerkedik. Ezen alapelemek közé tartozik egyebek közt a munkakörelemzés, a munkaköri leírások elkészítése és a munkakörök értékelése.
Állás és szakember
A magyar cégek zöme a munkaköri leírást hosszú évtizedeken át szükséges rossznak, munkaügyi adminisztrációs kötelezettségnek tartotta vagy tartja ma is. Különösebb jelentőséget nem tulajdonítanak neki, az esetek egy részében a belépő dolgozóval ma is, egy-két hét eltelte után, a munkaügyi vezető vagy a szakmai felettes leíratja, hogy a munkaidejében mit csinál, esetleg kiegészítik közösen, aláírja, akinek kell, és a munkaköri leírás bekerül az irattárba. Legközelebb akkor veszik elő, ha az illető netán kilép, és új embert vesznek fel a helyére. De ez sem biztos, mert könnyen lehet, hogy az új munkaerőnek, személyre szabva, új munkaköri leírás készül.
A cégek másik részében – ahol a szervezeti korszerűsítés igénye a humánerőforrás-menedzsment fontosságára is ráirányította a figyelmet – a munkakörelemzés, a munkakörök pontos meghatározása bekerült a gazdasági tevékenység hatékonyságát meghatározó tényezők közé. A korszerű módszerek megjelenésében, terjedésében alapvető szerepet játszottak a Magyarországon letelepedő külföldi cégek, multinacionális vállalatok, amelyek természetszerűen magukkal hozták a humánmenedzsment náluk alkalmazott gyakorlatát, valamint a szintén külföldi tanácsadó cégek, amelyek a rendszerváltozást követően a privatizációban, a gazdasági struktúraváltásban, a cégek szervezeti átalakításában segédkeztek.
Nincs rá szabály
A munkaköri leírás – a Szervezeti Működési Szabályzathoz (SZMSZ) hasonlóan – a cégek normális működéséhez elengedhetetlenül szükséges dokumentum – állítja Czitán Gábor, a TÜV Rheinland Hungary minőségtanúsító cég közép-kelet-európai igazgatója. Explicit módon azonban a jogszabályok nem írják elő alkalmazásukat. A Cégbíróság például új társaság bejegyzésekor nem követeli meg sem az SZMSZ-t, sem a munkaköri leírásokat.
Ugyanígy nem menedzsmentkövetelmény a minőségbiztosítási rendszer sem (ISO 9000, 14000 stb.), s ezeknek sem feltétele az SZMSZ vagy a munkaköri leírás. Mégis, az esetek többségében, ha valamely cégnél átszervezést hajtanak végre, vagy valamilyen folyamatirányítási, munkaszervezési rendszert vezetnek be, előkerülnek a munkaköri leírások, mert vagy módosítani, vagy teljesen újra kell gondolni őket.
A TÜV Rheinland annyiban vizsgálja és követeli meg a munkaköri leírásokat, amennyiben azok bizonyíthatóan szükségesek az érintett munkatársak feladatainak, hatáskörének szabályozásához. Vagyis azt is elfogadják, ha ez más módon, nem munkaköri leírás formájában megtörténik. Ezért arra sincs szabály, hogy ki és milyen módon készítse el a munkaköri leírást. A szakirodalom sokféle eljárást tartalmaz. A cég tapasztalatai szerint Magyarországon az adott munkatárs valamilyen szintű munkahelyi vezetője készíti el és íratja alá, azaz fogadtatja el a dolgozóval. A munkaköri leírások tartalmát, szempontjait (különösen ha egy cégnél sok azonos munkakör van) gyakran a munkaügyi előadóra bízzák.
Ahogy' az elkészítésre, úgy a jóváhagyásra vonatkozóan sincs egységes gyakorlat. Van, ahol a közvetlen munkahelyi vezető, van, ahol kizárólag és minden esetben a vezérigazgató hagyja jóvá a leírásokat. Általánosságban igaz, hogy aki a munkáltatói jogok gyakorlója – vagyis aki felveszi, illetve elbocsáthatja a dolgozót –, az a jóváhagyó.
Nincs két egyforma
Ahány munkahely, annyiféle a munkaköri leírás. Nem csak a formájuk, a tartalmuk is különbözik. A leggyakoribb hiányosságuk, hogy csak a feladatokat és a felelősségi határokat tartalmazzák, a hatáskörök meghatározása kimarad.
A nagy létszámú, több azonos munkakörrel rendelkező cégeknél ajánlott a munkaköri leírások uniformizálása, egységesítése. Ennek megfelelően készíthetők formanyomtatványok, a név, a beosztás, a személyi adatok, a beosztással szemben támasztott követelmények, a feladatok, a hatáskörök, a felelősség, a felettesek, a beosztottak felsorolásával. Egy-egy beosztáshoz kialakíthatók lennének munkakörileírás-minták, amelyeknek adott esetben csak a fejlécét kellene módosítani (név, személyi adatok).
A TÜV Rheinland Hungary, ha tanácsadói szolgáltatást végez, a helyzetfelmérést követően rendszerint szóvá teszi a munkaköri leírások és az SZMSZ hiányát mint szervezési hiányosságot. Az esetek többségében a cégek ezt köszönettel veszik, és igyekeznek pótolni a hiányzó dokumentumokat, de az is előfordul, hogy ettől elzárkóznak. Ilyen esetben, mivel kényszerítő eszköz nincs, a minőségbiztosítási dokumentumokba – mondhatni – becsempészik a legfontosabb szabályokat. Czitán Gábor elmondta: a minőségbiztosítási kézikönyvbe szokták beilleszteni az illusztris munkatársak munkaköri leírását, az SZMSZ legfontosabb szabályait és a szervezeti sémát.
A TÜV munkatársainak tapasztalatai szerint a munkaköri leírások általában nincsenek szoros kapcsolatban a bérezéssel. Nem ritka, hogy a beosztáshoz valamilyen besorolási kategóriát rendelnek (például műszaki ügyintéző IV.), a bérezést a besorolás és nem a munkaköri leírás szabja meg.
Elég gyakori mind a kisebb, mind a nagyobb cégeknél, hogy átszervezés vagy a munkaerő jobb kihasználása érdekében egy munkatárs több feladatot is ellát. Ilyen esetben azt tanácsolják, hogy az illető számára több, egymástól független munkaköri leírást készítsenek. Így az egyes funkciók, személyek cseréje könynyebben megoldható, a rendszer is sokkal áttekinthetőbb. Az SZMSZ szempontjából is szerencsésebb megoldás, másrészt a különböző beosztásokban ugyanazon személynek nemcsak a feladatai lesznek mások, hanem a hatásköre és a felelőssége is.
Nagyon fontos, hogy a munkaköri leírásokban a feladatok megfogalmazása, felsorolása konkrét és egyértelmű legyen. Kerülni kell a gumiparagrafusokat, az ilyen típusú megfogalmazásokat: "... és a feladata minden egyéb, amivel megbízzák." Pontosan definiálni kell a jog- és hatásköröket, a felelősséget és a hozzájuk tartozó következményeket. Bármilyen jogvita esetén megnyugtatóbb, ha a munkaköri leírásban minden pontosan szerepel, a munkaügyi perekben ez mind a bíróság, mind a munkaadó és a munkavállaló számára támpontot ad.
A munkakör fogalma
"A munkakör a vállalat legkisebb egysége, bizonyos számú, meghatározott feladatokat, azok csoportját, illetve kötelezettségeket foglal magában. A munkakört úgy kell kialakítani, hogy a vállalat céljaival, tevékenységével minden részletében összhangban legyen. Ez azt is jelenti, hogy a külső gazdasági környezet változásával a vállalat szervezeti struktúráját és a munkaköröket is felül kell vizsgálni. Fő szabály, hogy a munkaköröket nem a dolgozóhoz kell igazítani, hanem meg kell keresni az adott munkakör betöltésére legalkalmasabb személyt – foglalja össze a Hay-módszer lényegét Poór József, a Hay Menedzsment Tanácsadók Kft. ügyvezető igazgatója. A munkakörelemzés – amelynek a munkakör lényegéről, a munkavállaló iránti teljesítménykövetelményről kell információkat nyújtania az adott munkakör ellátásához – többféle módon történhet. A cél az, hogy az információk alapján elkészíthető legyen a munkaköri leírás, amelynek alapján rögzíthetők a munkakörök, elhelyezhetők a vállalati struktúrában. A munkaköri leírásban általában az alábbiak szerepelnek:
- a munkakör megnevezése (a munkakörcsalád, munkakörszint megjelölésével),
- közvetlen felettes,
- a munkakör általános célja,
- feladatok (napi, heti, havi, negyedévi, évi bontásban),
- felelősségi kör,
- a munkakör által közvetlenül ellenőrzött munkakörök,
- a hatékony munkához szükséges szakmai ismeret, szakmai gyakorlat.
Szerepelhet a munkaköri leírásban az egy-egy feladat ellátásához szükséges idő, a munkaidő százalékában, természetesen hozzávetőlegesen, becslés alapján. (Számos egyforma munkakör is létezik egy-egy cégen belül, amit több dolgozó lát el, ezekre vonatkozóan nyilván csak egyszer kell elvégezni az elemzést, és az így készített leírás használható minden, az adott munkakört betöltő személyre.) A munkaköri leírásnak meg kell határoznia a munkakör által támasztott minimális képzettségi követelményeket is.
A munkaköri leírás számos területen felhasználható. Nélkülözhetetlen például az álláshirdetések megfogalmazásánál, de a munkakörök értékének meghatározásánál éppúgy, mint a teljesítményértékelésnél, vagy új bérezési rendszer kialakításánál.
Bér és munkakör
A munkakörelemzés, a munkakör-értékelés elvégzése a bérezési rendszert is áttekinthetővé, mi több, igazságosabbá teszi. Olyan bérezési rendszert lehet kialakítani, amelyben egyenlő fizetés jár egyenlő értékű munka elvégzéséért – állítják a szakemberek.
Ehhez ismerni kell a cég összes munkakörét, azaz el kell végezni a teljes munkakörelemzést – állítja Poór József. A munkakörelemzéshez célszerű olyan bizottságot létrehozni, amelynek tagjai a cég különböző részlegeiből szerveződnek. A bizottságnak legyen joga összevonni egyes munkaköröket, és módosíthassa a munkaköri követelményeket. A bizottság a munkaköri leírások alapján összehasonlítja a különböző munkaköröket, és öszszeveti értéküket. (Ez a módszer a szervezeten belüli munkakörök relatív értékét, nem pedig a munkakör tényleges, abszolút értékét határozza meg.)
A munkakör-értékeléshez úgynevezett szempontkészletet szoktak összeállítani. Ez általában a következőket tartalmazza:
- szaktudás (megkövetelt iskolai végzettség), tapasztalat,
- képességek (tervezési, döntési, vezetési),
- a feladatokhoz szükséges problémamegoldás szintje,
- a felelősség mértéke,
- a munkakörülmények, a munka fizikai nehézsége.
A munkaköri besorolások száma függvénye a szervezet nagyságának is. A nagyobb szervezeteknél általában több kategóriára van szükség. A Hay Menedzsment Tanácsadó Kft. felmérésében szereplő, 1900 munkakörrel rendelkező magyar vállalat 25 kategóriát alakított ki, egy másik 300 munkakört 17 kategóriába sorolt, a harmadik pedig 250 munkakörre 11 bérkategóriát állított fel...
A Pénzjegynyomda Rt.-nél 1994-ben kezdték meg a humánstratégia kialakítását. Mint azt Lindner Sándor humánpolitikai igazgatótól megtudtuk, elsődleges követelmény volt, hogy a szervezet a piac által diktált igényekre gyorsan és eredményesen reagáljon, a cég műszaki, technológiai adottságait és személyi feltételeit maximálisan kihasználja, valamint a hagyományos tevékenységek mellett feleljen meg a stratégiai tervezés, a marketing, a kereskedelem, a kontrolling, az emberierőforrás-gazdálkodás, a minőségbiztosítás (és így tovább) igényeinek. Meghatározó volt, hogy a cégnél az átalakulással egy időben technológiai rekonstrukció zajlott, ami jelentős létszámleépítéssel járt. Az új bankjegygyártási technológia bevezetése miatt a korábbi munkakörök egy része megszűnt, illetve újabb munkakörök keletkeztek. Lényegesen kevesebb, ugyanakkor szakmailag magasabb követelményeknek megfelelő dolgozóra volt szükség. Halaszthatatlanná vált a munkaköri követelmények újrafogalmazása, ennek megfelelően a feladatok meghatározása, a struktúra korszerűsítése is. De a bérek és a keresetek sem feleltek már meg az új értékrendnek, nem fejezték ki a munkakörök közötti tényleges különbségeket, a munkakörök valódi súlyát, értékét, és nem fejezték ki a szaktudást, a szakmai jártasságot, felelősséget sem.
A középméretű, tevékenységét tekintve viszonylag egységes és hosszú távon stabil profilú cégnél a munkaköralapú bérrendszer kialakítása látszott a legmegfelelőbbnek, emellett döntött a társaság vezetése. A munka azzal kezdődött, hogy valamennyi munkakör esetében tisztázták a követelményeket, az adott munkakörhöz tartozó feladatokat, és elkészítették a munkaköri leírásokat. Lényeges volt, hogy a munkaköri leírások ne a munkakört betöltő személyből, hanem a munkakör által megkívánt követelményekből induljanak ki. Így személytől függetlenül állapították meg a képzettségi, képesítési igényeket és az egyéb követelményeket.
Ez volt a két-két és fél évig tartó munka legnehezebb fázisa. Gyakran előfordult, hogy a munkavállaló nem teljesen felelt meg az adott munkakörre előírt követelményeknek. Bizonyos esetekben ettől el tudtak tekinteni, például ha az illetőnek több évtizedes szakmai gyakorlata volt, vagy már elért bizonyos kort, illetve ha volt esély arra, hogy belátható időn belül megszerzi az előírt képesítést.
A munkaköri leírások rendbetételében a Pénzjegynyomda Rt.-nél a személyügyi szervezet szorosan együttműködött a szakmai vezetőkkel. A munkakörök értékelését a szervezeten belüli, ámde pártatlan bizottság végezte, amelynek tagjai a stratégiai fontosságú területekről kerültek ki. A bizottság munkájában részt vett a marketing-kereskedelmi, a műszaki-termelési, a gazdasági, a humánpolitikai vezető, illetve képviselője, valamint az átalakítással megbízott Hay Menedzsment Tanácsadó Kft. szakértője.
A munkakörelemzést a munkaköri leírások alapján végezték el. A munkaköröket az értéklés szempontrendszere alapján pontozták, majd kategóriákba sorolták. A nagyjából azonos pontszámú munkakörök azonos kategóriába kerültek, ezeknek a bérszintje is azonos lett. A Pénzjegynyomda Rt.-nél 200 munkakört 18 szintbe soroltak.
| Még nem volt perdöntő A magyar munkaügyi bíróságok történetében nem ismerek olyan esetet, hogy munkaköri leírás perdöntő lett volna, vagy olyan látványos bizonyítékként szolgált volna, mint ahogy azt az amerikai filmekben látjuk néha – közölte Székely Katalin, a Pest Megyei Munkaügyi Bíróság elnöke. Az viszont gyakori, hogy a munkaköri leírás más bizonyítékok megerősítésére, a felperes vagy alperes állításának alátámasztására, netán cáfolatára szolgál a bíróság számára. A legegyszerűbb annak az esetnek a megítélése, amikor a munkáltató nem ad az alkalmazottnak munkaköri leírást. Ezért a mulasztásért a bíróság a munkaadót elmarasztalhatja. Manapság azonban ilyen eset csak elvétve fordul elő, mivel a munkaadók többsége eleve bizonyos munkakörre keres munkaerőt, tehát a munka elvállalása vagy az alkalmazott céghez való belépésének pillanatában a munkaköri leírás már adott. A bírónő tapasztalatai szerint a munkaügyi perekben gyakrabban fordul az elő, hogy a dolgozót nem a munkakörének megfelelő feladattal bízzák meg és ennek következtében balesetet szenved. A bíróság ilyenkor azt vizsgálja, hogy a dolgozó jelezte-e a munkaadójának, hogy erre a feladatra nem szól a munkaköri leírása. Minden ilyen esetben, ha a baleset nem a munkavállaló hibájából következett be, elmarasztalják a munkaadót. A Munka Törvénykönyve a munkahely felmondási okait nem sorolja fel tételesen, azt viszont előírja, hogy a felmondást feltétlenül indokolni kell. A Munkaügyi Bíróság a legtöbb esetben nem vizsgálja, hogy az elbocsátás indokaként megnevezett átszervezést, létszámleépítést célszerű volt-e végrehajtani a vállalatnál. Azt viszont minden esetben alaposan mérlegelik, hogy az elbocsátott dolgozó munkaköre valóban megszűnt-e, vagy csak átkeresztelték azt. Ha ez a gyanú felmerül, a bíróság a bizonyítás terhét a munkáltatóra hárítja, vagyis annak kell bebizonyítania, hogy az adott munkakört valóban megszüntette és nem csak más nevet adott neki. |
Kinek tetszik, kinek nem
A munkavállalók körében az új bérezési forma nem aratott osztatlan sikert. A Pénzjegynyomdánál az ösztönzésen belül kiemelkedő szerepe van az alapbérnek. A munkaköralapú bérrendszer pedig pont az alapbérek közötti arányokat változtatta meg azáltal, hogy a munkaköri követelményeket, valamint az ellátandó feladatokat tekinti elsődlegesnek. A pontszámtól függő, differenciált bérezés alapvetően az átlag alatti alapbéremelésben részesülők körében váltott ki ellenérzést, s ebben persze semmi meglepő nincsen. Ugyanakkor a dolgozók kétharmada előrelépett azáltal, hogy a magasabb szintű követelményeket és feladatokat tartalmazó munkakörökhöz arányosan magasabb bér is tartozik. (E módszer nem veszi figyelembe a szenioritást, a szakmában szerzett tapasztalatokat, a tekintélyt stb.)
A munkaköralapú bérezési rendszert a továbbiakban egyéni teljesítményértékelési rendszerrel fejlesztették tovább. A cégnél ma már világosak, átláthatók a munkakörök, objektív értékrendet fejeznek ki. A létszám gyakorlatilag ismét 550-600 fő körüli, mint a nagy leépítés kezdetekor, ám a munkakörök struktúrája, tartalma jelentősen megváltozott.
A fejlődéssel együtt jár, hogy amikor a cég új tevékenységbe kezd, új munkakörök jönnek létre. Ilyenkor az adott feladathoz megtervezik a szükséges munkaköröket, elkészítik a munkaköri leírásokat, s ha azt elfogadta a társaság szakmai vezetése, kialakítják a státusokat, és megkezdődhet a feladat ellátásához legmegfelelőbb ember megkeresése – fejvadász cégek, hirdetések, pályázatok útján.
Ma már egységesen
A Mol Rt. 1992-ben kilenc szénhidrogén-ipari vállalatból jött létre. Némi túlzással elmondható, hogy mind a kilenc cégnél más bérezési rendszer működött, ami nemcsak az alapbérekben mutatkozott meg, hanem minden egyéb területen, a munkakörök elnevezésétől a pótlékok fajtáiig és mértékéig. Nyilvánvaló volt, hogy a társaságnál egységesíteni kell a bérezési rendszert, de az sem volt kétséges, hogy ez nem lesz kis és rövid ideig tartó feladat – idézi fel a múltat Bacsur Kálmán bérpolitikai osztályvezető. Célravezetőnek és a legmegfelelőbbnek a munkakör-értékelésen alapuló bérezési rendszer bevezetése látszott, ehhez azonban első lépésben a szellemi, majd a fizikai munkakörökben is el kellett végezni a munkakörelemzést. Ennek eredményeként 1994-96 között elkészültek a munkaköri leírások, kialakultak a munkakörcsaládok, az egységes kategóriák, és 1997 májusától mindkét állománycsoportban egységessé vált a bérezési rendszer.
Munkaköri leírások természetesen léteztek korábban is, de tartalmuk, struktúrájuk nem felelt meg az új követelményeknek. Az e feladattal megbízott és felkészített team a Hay-módszer alapján egységes formát dolgozott ki. A munka nagyságára és bonyolultságára jellemző, hogy akkor a Mol Rt.-nek 16 500 alkalmazottja volt, ebből hétezer, tehát több, mint a létszám fele, szellemi munkakörben dolgozott. Mindenekelőtt azt kellett tisztázni, hogy a munkakörök elnevezése konkrétan mit takar. Gyakori volt, hogy azonos megnevezés alatt más volt a tartalom, illetve azonos tevékenységek különböző elnevezéssel szerepeltek. Kiderült, hogy a társaságnál mintegy 2500 különféle munkaköri elnevezés létezett. Számuk a munkakörök egységesítésével csaknem 600-ra csökkent. Első lépésben munkakörcsaládok kialakítására került sor a tevékenység tartalma alapján, amelyeken belül a munkaköri szinteket kellett meghatározni a munkamegosztás alapján. A társaság struktúráján belül először funkció szerint 13 terület különült el, amely később nyolcra csökkent: az adminisztráció; a marketingkereskedelem; a termelés; a pénzügy-számvitel; a stratégia és tervezés; a humánpolitika; a műszaki fejlesztés; a távközlés-informatika. Ezután a munkakörök tipizálása következett, majd a munkakörök értékelése, amely felülről, a Mol Rt. számára legfontosabbakból kiindulva történt. A vezérigazgatói és a helyettesi munkakör értékelését a külső tanácsadó cég szakemberei végezték, ezt követte a többi munkakör értékelése, a szervezeti hierarchia szerinti sorrendben.
Az értékelésre a Mol 18-20 szakemberét képezték ki. Az értékelést bizottság végzi, amely – paritásos alapon – kilenc tagból áll, valamennyi főbb szakterület képviseletével. Így a testület pártatlan. Az értékelők – azon túl, hogy egy-egy szakterületnek és a Mol Rt. egészének is kiváló ismerői – pszihológiai vizsgálaton is részt vettek, mégpedig azért, hogy kiderüljön, alkalmasak-e a konszenzussal döntő team munkájában való részvételre. A munkakörök értékelése, a benyújtott igények alapján, rendszeres időközönként, 2-3 napos üléseken zajlott.
A 600 szellemi munkakör értékelése 1996 elejétől egy éven át tartott. A szervezeti korszerűsítést követve a leírásokat tovább egyszerűsítették, mára a Mol Rt. munkaköri kézikönyve már csak 500 szellemi munkakört tartalmaz.
A fizikai munkakörökben öt munkakörcsaládot alakítottak ki: szolgáltatás-karbantartás; logisztika-kereskedelem; távközlés; szállodai szolgáltatás; termelés. Ezek 190 munkakört foglalnak magukban. Az elemzőknek 6400 elnevezést kellett tipizálniuk.
A bérek alapja
A munkakörelemzés nem önmagért történt, erre alapozták az egységes bérrendszert. Az előző bérezési rendszer az azonos kategóriákon belül az alsó és a felső határ között rendkívül széles sávokat határozott meg, lefelé 25 százalékos, felfelé 55 százalékos eltérés volt az általános. A Molnál jelenleg a sáv szűkítése a cél, 20-25 százalékot tartanának ideálisnak. Ez bércsökkenéssel nem jár, viszont számos helyen a minimumra kell felemelni az adott munkakörben dolgozók bérét. Ehhez a Mol Rt. központi keretet különített el az érintett területek számára, az évi bérfejlesztésen belül.
| Az ország pénze A Pénzjegynyomda Rt. az ország egyetlen metszet-mélynyomtatásra alkalmas nyomdája. Itt készül az ország pénze. Bankjegyeket, illetve védettségi elemekkel ellátott okmányokat, útleveleket, igazolványokat, értékpapírokat, bélyegeket és egyéb speciális nyomtatványokat gyártanak. A cégnél az elmúlt években technológiaváltást hajtottak végre ami elsősorban a bankjegynyomtatást érintette: a nedves metszet-mélynyomtatásról áttértek a száraz metszet-mélynyomó technológiára, ennek eredményeként készülhetnek az új típusú, biztonságosabb papírpénzek. |