"Ha nem tudod, hogy merre akarsz menni, mindegy, melyik utat választod" – tanítja nekünk többek között Alice Csodaországban. A helyes stratégia megválasztásának fontosságáról aligha kell meggyőzni a mai vállalatirányítókat. Arról viszont élénk vita folyik mind a szervezeti tanácsadók, mind a gyakorló vezetők körében, hogyan célszerű a stratégiát megalkotni, kit célszerű bevonni, és főleg hogyan célszerű közvetíteni azt?
Nem is olyan régen még elég jól megvoltunk a vállalati stratégia megalkotása nélkül. Ma viszont ez az egyik legfontosabb vállalatirányítási tevékenység.
Ennek a fő oka a globalizáció. A piacok kitágulnak, a versenytársak mind nagyobb része multinacionális cég, tekintélyes és nagymértékben koncentrált tőkével. Ha valaki ma úgy dönt, hogy be akar törni a magyar piacra új termékkel, a következő helyzet fogadja:
- A terméket – vagy hozzá hasonlót – már másik 23 cég gyártja, illetve forgalmazza.
- A fentiekből négy úgy döntött, hogy árkartellel ellehetetleníti a többit. Másik háromnál épp most folyik az ISO 900X auditja.
- Öt cég nemrég csődbe ment, mert nem bírta a versenyt e piacon.
- Két koreai, egy japán és egy francia cég komolyan fontolgatja, hogy megvesse a lábát a magyar piacon is e termékkel.
Az elemzők és a gazdaságkutatók szerint egy évtizedbe se telik, amíg a piacon mindössze maroknyi multinacionális cég lesz jelen; a többiek nem bírják majd és tönkremennek, vagy felvásárolják őket a multik.
Az "új termék" egyébként gyakorlatilag bármi lehet. Természetesen nem mondható, hogy nem is érdemes már céget alapítani vagy működtetni. Az sem feltétlenül kellemetlen, ha valamely multinacionális cég felvásárolja a csak nemrég alapított új vállalkozást – főleg, ha ez jó áron történik –, mert eszerint a cég stratégiailag egészséges, és még mindig jobb a multi részévé válni, mint elbukni és kiesni a piacról.
Stratégiai egészség
A stratégiai egészség fogalmát többek között Michael Porter amerikai vállalati stratégiai tanácsadó használja. Amikor valaki egy cég értékét igyekszik meghatározni, a legtöbbször automatikusan a tőkeerőt, a forgalom nagyságát, piaci részarányát és hasonló tényezőket vet mérlegre. Mindezek természetesen fontosak, viszont – tekintettel a fenti tényezőkre – a piacok olyan szélsebesen alakulnak át, hogy a mai vezető szerep nem ad semmilyen garanciát a jövőt illetően. Porter szerint a vállalati mérleg nagyszerűen kimutatja, hogy mennyire egészséges a cég múltja; alig enged azonban arra következtetni, mennyire egészséges a jövője. Ebbe a körbe inkább olyan tényezők tartoznak, mint:
- milyen a cég hírneve?
- mennyire lojálisak ügyfelei?
- termékeinek milyen az életgörbéje?
- mennyire célszerű, világos és (köz)ismert a cégnél és szélesebb körben a vállalat stratégiája?
Porter szerint a cégeknek a stratégia megalkotása során először is el kell dönteniük, hogy úgynevezett költség- avagy differenciálási stratégiát folytatnak-e? Azaz: elsősorban elfogadható minőségű és olcsó termékkel foglalkoznak, minimális kapcsolódó (értéknövelő, illetve differenciáló, megkülönböztető) szolgáltatással? Ha a cég jó minőséget, illetve szolgáltatást akar nyújtani olcsón, egyrészt elmegy a fedezete, másrészt az ügyfél előtt nem profilírozta magát kellően abban az értelemben, hogy miért érdemes éppen tőle vásárolnia.
A másik eldöntendő alapkérdés pedig, hogy fokuszált vagy teljes körű termékpalettával dolgozunk-e? Azaz, mindent akarunk-e kínálni az ügyfeleknek, vagy csak szűk termékpalettát, abban viszont a maximumot nyújtva? A cég más és másféle ügyfeleket fog vonzani.
A fenti két kérdésre – elvileg – bármelyik válasz adható. A legnagyobb hiba a cég stratégiai egészsége szempontjából, ha nincs világos válasz, ha a menedzsment valahol középen megreked. Az ellenkezője is igaz: minél világosabb és egyértelműbb a válasz e kérdésekre, annál tisztább a cég profilja az ügyfelek szemében, annál inkább segítjük őket a vásárlásban – annál inkább számíthatunk növekvő profitra a jövőben.
Nem csak a csúcson!
Bármilyen is legyen a stratégia, miután megalkottuk, jön az aprómunka (ez az érdemi rész!), amikor a menedzsment a cég céljait, módszereit, rendszereit, szabályait ezzel összhangba állítja annak érdekében, hogy a stratégia valósággá váljon. Ez a munka természetesen nem látványos, ezért a vállalatvezetők kevésbé szeretik. Az aprómunkát viszont el kell végezni, ha a menedzsment azt akarja, hogy a stratégia hatása cégére több legyen, mint egy plakáté. Ebből következik: nem elég, ha csak a csúcsvezetés ismeri azt, mindenkinek ismernie kell a rá vonatkozó részt, hiszen aki nem ismeri, az nem is tud segíteni megvalósításában. A dolog fontossága könnyen belátható egy egyszerű kérdés révén, amely minden menedzsernek feltehető: Ön alkalmazna saját cégénél olyan embereket, akik nem segítik Önt stratégiájának megvalósításában?
Ezzel el is jutottunk a vállalati stratégia közvetítésének legérzékenyebb pontjához: a munkatársak informálásához. Az információáramlás kérdéskörét a vállalatvezetők – finoman fogalmazva – ingerlékenyen kezelik. A legkézenfekvőbb ellenérv: mi történik akkor, ha mindezt az információt megtudják a versenytársak? A legtöbben hajlamosak arra, hogy ezzel – mint megdönthetetlen, megcáfolhatatlan indoklással – el is zárkózzanak az információk megosztása elől. Az alapprobléma az, hogy a vezetők zöme nemcsak egyszerűen helytelen döntéseket hoz a stratégiai információk áramoltatásával kapcsolatosan, hanem vagy képtelen, vagy nem hajlandó az érdemi racionális mérlegelésre, érvütköztetésre. E helyett érzelmi alapon reagál, és dogmákat, általánosságokat vagy rémtörténeteket mesél visszaélésekről, túlzásokba esik. A szakembereknek – bármilyen szinten vannak is valamely szervezetben – tisztában kell lenniük azzal, hogy a felettük vagy alattuk dolgozó vezetők túlfűtötten reagálnak az információáramlással kapcsolatos kérdésekre. Ugyanis:
- Az információ nyilvánvalóan hatalom. Sok vezető van, aki hatalomvágyból törekedett vezető pozícióra. Ha ez így van, az információ – azaz: a hatalom – megosztásától eleve elzárkózik, mivel retteg hatalmának (kizárólagos információinak) elvesztésétől.
- A munkahelyek sorozatos megszüntetése érthető bizonytalanságot okoz a vezetőkben. Emiatt a saját vezetői pozíció féltése, illetve az ebből adódó vállalati hatalmi és pozícióharcok jellemzőek a legtöbb helyen. Egyes vezetők úgy kalkulálnak: ha bizonyos információkhoz csak tőlük vagy rajtuk keresztül lehet hozzájutni, ezzel a fontosságukat tudják hangsúlyozni.
- A vezetők önértékelése pontatlan, önbizalma gyenge. Ennek okai megint mélyebben keresendők, a legtöbb esetben a szülői támogatás és megerősítés elégtelenségére, negatív szülői és iskolai neveltetésre vezethetők vissza. (A téma tárgyalása természetesen túlnő e cikken.) Számunkra itt csak annyi lényeges, hogy az ilyen vezetők számára, még ha semmilyen politikai vagy taktikai kérdés sem adódik, akkor is jó érzés, ha bizonyos információkkal csak ők rendelkeznek, mások pedig nem, azaz ha benne lehetnek valamely privilegizált körben. Ebből tudnak megerősítést meríteni, amit másutt nem kapnak, kaptak meg. Ennek hasonló a funkciója, mint a státusszimbólumoknak.
Félreértés ne essék: nem szándékom az ilyen típusú magatartásokat valamilyen erkölcsi értelemben minősíteni, és ezt másoknak sem javasolnám. Minden embernek szüksége van arra az érzésre, hogy ő fontos, hogy ő számít, és hogy érdemi munkát végez. Ha az emberek – egészen a legalacsonyabb bérű munkatársakig – ezt az érzést nem kapják meg, mert velük sorozatosan épp a valóságnak az ellenkezőjét közlik, az inkább a szervezeti kultúrát minősíti. Ilyen – sajnos gyakori – vállalati környezetben nem csodálható, ha az emberek a saját módjukon szerzik meg azt, amire szükségük van. (A státusszimbólumokkal sincs semmi baj, csak tudni kell, hogy mire valók!)
- Az utolsó ok más jellegű: a vezetők zöme tucatszámra ismer rémtörténeteket, amelyekben valakinek stratégiai információk jutottak a tudomására, s az illető ezzel visszaélt, az információt eladván tönkretette a vállalatot. Ez önmagában is elegendő ok arra, hogy egy vezetőt páni félelem fogjon el, amikor bárminemű információ megosztására kerül sor.
Kirekesztés
Vannak azonban érvek a stratégiai célok, tervek széles körű megosztása mellett is:
- Aki ismeri a stratégiát, képes azzal összhangban dönteni. Ha az emberek nem ismerik a stratégiát, a döntések vagy helytelenül születnek, vagy felfelé csúsznak a kompetens szintig. Az utóbbi esetben megnő a döntéshozatal ideje, felesleges időt rablunk a felsőszintű vezetőktől, és a döntés nem lesz optimális, ha több kézen megy át. Ezenkívül a döntés eltávolodik a végrehajtói szinttől, ami csökkenti az elkötelezettséget a végrehajtásban (azaz a döntést vagy nem hajtják végre, vagy akadályozzák). Mivel a mai gyorsan változó piacon csak azok lehetnek eredményesek, akik rugalmasan, gyors és jó döntésekkel reagálnak az igényekre, a stratégiai információ hiánya közvetlen versenyhátrányt okoz.
- Aki ismeri a stratégiát, képes azt alakítani, gazdagítani. Nem kell persze a frontvonalbeli munkatársak kezébe adni a stratégia kidolgozását. De sok piaci információhoz elsősorban ők jutnak hozzá, és értékes segítséget nyújthatnak a menedzsmentnek a stratégia formálásához – már persze akkor, ha erre egyáltalán van módjuk, azaz ha tudnak a stratégiai információkról, és ha a vezetők meghallgatják javaslataikat. Erre sajnos (mostanság még?) csak nyomokban látni példát.
- A stratégiai információk megosztásával tulajdonosi tudat hozható létre; a visszatartásával viszont állandósul a kirekesztettség érzése. Az egyik legfontosabb és leggyakrabban ismétlődő kérdés, amellyel az ügyfelek manapság vezetői tanácsadóhoz fordulnak, így hangzik: hogyan lehetne elérni, hogy az alkalmazottak – minden szinten! – a tulajdonos fejével gondolkodjanak? Például hogy lekapcsolják a villanyt, ha nincsen rá szükség! A válasz természetesen összetett, de egy biztos: az első lépés a stratégiai információk megosztásával kezdődik, ideértve azokat a bevétel-, költség-, fedezet- stb. információkat, amelyekre az adott területen dolgozó embereknek ráhatásuk lehet. Természetesen mondhatjuk erre, hogy "Ezekhez (például a nyereséghez) nekik semmi közük!" Ebben az esetben azonban irreális követelmény, hogy úgy érezzék: öntevékenyen akár a kisujjukat megmozdítsák a profitnövelés érdekében.
A kirekesztettségérzésre az egyik középvállalatnál dolgozó ügyfél, egy fél-magyarországnyi területen dolgozó cég kereskedelmi igazgatója mondta el a tankönyvbe illő esetpéldát. Előtte is visszatartottak stratégiai információt. Amikor később ezt megtudta, és megkérdezte a főnökétől az okot, a válasz csak ennyi volt: "Nézd, valahol meg kellett húzni a vonalat". Elképzelhető, milyen érzés valakinek, akivel azt éreztetik, hogy ő a "körön kívül" van! Ahogyan egyes vezetők az információk visszatartását az önérzetük toldozgatására-foldozgatására használják fel, ugyanez fordítva érvényes a kirekesztettekre. Ahogyan a motiváció nagymestere, Zig Ziglar mondta: "Kétféleképpen érheted el, hogy a Te házad legyen a legmagasabb a városban. Vagy építesz egy nagyszerű felhőkarcolót, vagy lerombolsz minden házat a környéken." A kirekesztés ez esetben nem egyéb, minthogy mások rovására pumpáljuk fel öntudatunkat. A kirekesztettségérzés alapjaiban ássa alá a csapatszellemet, azt az érzést, hogy mindenki fontos, mindenki számít, és vállvetve küzd az eredményekért. Ily módon nem jöhet létre az elkötelezettség a munkatársakban, ami ahhoz kell, hogy a maximumot nyújtsák. S a menedzsment ismét felteheti a kérdést önmagának: meddig lehet a cég sikeres olyan munkatársakkal, akik nem a maximumot nyújtják – ehelyett idejük egy részét információ-viszszatartással és egyéb (politikai) játékokkal töltik?
Azzal, hogy a menedzsment a stratégiai információkat széles körben ismertté teszi a cégen belül, megteremti az egészséges, sikerorientált, az egyéni kezdeményezéseket és az embert megbecsülő vállalati kultúra egyik nélkülözhetetlen alapját. Amennyiben ezt elmulasztja, visszafojtja a termelékenységet, és olyan érzést kelt, mintha a cég behúzott kézifékkel haladna: megy ugyan előre, de sok a súrlódás, az elfecsérelt energia, és nehéz irányítani a folyamatokat; előbb-utóbb pedig valószínűleg tönkremegy az egész. Az ügy iróniája az, hogy amikor egy ilyen vállalkozás tönkremegy, és a tulajdonosokat az okokról faggatjuk, hasonlókat hallunk: "Túl erős a konkurencia ezen a piacon." "Túl magas volt a kölcsönkamatláb." "Ilyen nemtörődöm munkatársakkal nem lehet együtt dolgozni." Kevesen képesek arra, hogy az igazi okok egyikét, a középszerűségre sarkalló vállalati kultúrában, észrevegyék.
Hátrányok és veszélyek
A stratégiai információk megosztásának előnyei után tekintsük át a hátrányokat is, hiszen vannak ilyenek is. – "Mi lesz, ha megtudja a konkurencia?" Ez valódi veszély, nem szabad lesöpörni az asztalról. Ezzel kapcsolatban azonban helyes feltenni a következő kérdéseket:
A mi cégünkben, ha valaki meg akar tudni valamit, meg fogja tudni?
Azáltal, hogy titokzatossá, izgalmassá teszünk bizonyos információkat, csökkentjük vagy növeljük annak valószínűségét, hogy az emberek egy része – akárcsak sportból – mindent elkövet, hogy hozzájusson azokhoz? Mennyire lennének ugyanezek az információk izgalmasak, ha könnyedén hozzájuk lehetne jutni?
Amikor valaki meglép értékes információkkal: az jellemzően alacsonyabb szintekről kerül ki, vagy a magasabb szintű vezetők köréből (akiket mindig is beavattunk a dolgainkba)?
A válaszok függvényében célszerű a kérdéskört tárgyilagos perspektívából szemlélni!
- "Az emberek nem tudnak az információval mit kezdeni mert (1) túl sok információt kaptak eddig is, ami már feldolgozhatatlan, illetve (2) nem értik (különös tekintettel a pénzügyi jellegűekre).
A legtöbb esetben mindkét érv megalapozott. Ez azonban nem vezethet oda, hogy a vezetők visszatartsák az információt, csak éppen nem mindegy, hogy miként osztják meg azokat beosztottaikkal.
Bevált módszerek
A legtöbb cég fő vertikális információközvetítő mechanizmusa a következő jellegű: hétfőn ülésezik az igazgatóság, erről kedden főosztályvezetői értekezletet tartanak az igazgatók, majd szerdán osztályvezetőit a főosztályvezetők stb. Ez a módszer önmagában véve nem rossz, hiszen segít abban, hogy adott területekre a testre vagy inkább feladatra szabott információk jussanak el, és ezeken az értekezleteken több lehetőség van a határozatok esetleges megvitatására, mint ha nagy létszámú gyűléseket hívnánk össze. A módszer hátrányai is nyilvánvalóak: azon túl, hogy a módszer túl áttételes és lassú, szabad teret ad a vezetők információ-visszatartási hajlamának, ami megkérdőjelezi e módszer megbízhatóságát. Ezenkívül a legtöbb esetben az értekezletek hatékonysága és népszerűsége sem üti meg a mércét. Ne számoljuk fel tehát az értekezletek rendszerét, de a stratégiai információkat elsősorban az első sorból – azaz a felsővezető szájából, tollából – kell közvetíteni! Célirányos kikapcsolni a folyamatból a túl kiszámíthatatlan és zajos középvezetői struktúrát. Érzékeny témák esetében ez a dolgozók összehívásával lehetséges; kevésbé érzékeny esetekben papíron vagy elektronikus eszközzel megejtett tájékoztatás teljesen elegendő. Maga a módszer nem annyira fontos, mint a hierarchiát megkerülő, közvetlen tájékoztatás ténye. Ezek után már munkához láthatnak az igazgatói értekezletek, hogy megvitassák az átültetés módját, de ezeken már nem lesz értelme információt visszatartani.
Tegyünk különbséget "meleg" és "hideg" információ között! Meleg információ mindaz, amit valakinek a munkájához feltétlenül tudnia kell. Hideg információ, amit nem kell feltétlenül tudnia, de hozzáférhet, ha akar – vállalati könyvtárban, vagy még inkább elektronikus file formájában. A stratégiai információ jó része hideg; nincs rá szükség mindennap, de hozzáférhetnek az emberek, amikor kell – ezáltal nem érzik magukat kirekesztve.
A fenti különbségtételt egyébként célszerű megtenni a stratégiai információk közvetítésétől függetlenül is. A legtöbb cégnél még mindig egyformán közvetítik e kétfajta információt. Azt például, hogy valakit felvettek, valaki kilépett vagy megváltozott a munkaköre, ki lehet hirdetni körlevélben vagy hirdetményben. A legtöbb esetben azonban ezt az információt nem tudják az érintettek azonnal felhasználni. Később azonban szükség lehet rá. Mit várunk hát el tőlük? Mindenki nyisson dossziét az ilyen típusú információk tárolására, hogy hozzáférjen, ha szüksége lesz rá? Vagy megoldjuk, hogy hozzáférjenek, amikor szükségük van rá, például központi elektronikus könyvtárban? Egy tipikus példa: még nem láttam használható telefonkönyvet 100 főnél nagyobb cég esetében, amelyik csak papírformátumban létezett. Az elektronikus információterjesztő eszközök (tipikusan: a vállalati intranetek, azaz belső hálózatok) megfelelnek minden ilyen igénynek, ha azokat helyesen fogalmazzák meg.
Tanítani is kell!
Tanítsuk embereinket! Ha a beosztottak nem értik, feladataikat vagy a főnöki igényeket, az nem feltétlenül őket minősíti. A vezető fejezze ki magát (köz)érthetően! Ha például egy multinacionális cég külföldi gazdasági igazgatója angol nyelven, angol nyelvű írásvetítő fóliákkal tart szakszavakkal tűzdelt előadást a cég pénzügyi helyzetéről, amit még a szinkrontolmács is alig bír követni, valószínűleg nem éri el a célt, a hallgatóság, a középvezetők tájékoztatását. Le kell egyszerűsíteni az információt, és oly módon kell azt prezentálni, hogy a lényegét minden érdekelt értse. Ez nem nehéz, csak hajlandóság kell hozzá. Csodákkal határos hatása van az emberekre, ha megtapasztalják a felsővezetés ilyetén törődését, főleg ha az korábban nem volt jellemző. Azt mindenki tudja, mi a bevétel, a kiadás; a fedezet és a nyereség közötti különbség azonban általában némi magyarázatra szorul. A vezetők tegyék pontosan ezt, magyarázzanak! Az ugyanis nagyon keményen visszaüt, ha a beosztottak összekeverik a kettőt. Nem kevés emberrel beszéltem már, aki a következőképpen kalkulálja a tulajdonos jövedelmét: "A termékünket 50 forintért szerezzük be és 100-ért adjuk el. Havonta durván százezer terméket adunk el, tehát a tulajdonos jövedelme havi ötmillió." Ha a munkatársak ilyen szemüvegen keresztül látják a tulajdonost és a menedzsmentet, nehezen lehet rávenni őket arra, hogy a maximális teljesítményt nyújtsák, mondjuk havi negyvenezerért. Természetesen lehet őket hibáztatni, amiért nincs közgazdászdiplomájuk, de nem érdemes. Ha viszont a vezetők megismertetik őket az alapfogalmakkal, és megosztják velük az információt, megteremthetők az együttműködésen alapuló, elkötelezettséget erősítő vállalati kultúra alapjai.
A célszerűség
Milyen információt osszunk hát meg munkatársainkkal? A rövid válasz természetesen úgy hangzik: amit célszerűnek tartunk. Ha megfelelünk ennek a követelménynek, máris valószínűleg lehagytuk versenytársaink zömét, akik – mint az előzőekben láttuk – általában irracionális megfontolások alapján döntik el ezt.
A célszerű szint meghatározásához álljon itt két szélsőség, amelyek között a mozgás javasolható:
Valószínű, hogy a Coca-Cola mostanában sem teszi fel az Internetre a receptjét. Azaz: a szerzői jogi, valamint a személyügyi információk valószínűleg soha nem kerülnek a vállalaton belül publikus körbe, bármilyen liberális is legyen a cég. A régóta sikeres, klasszikus amerikai mintavállalatok, amelyeket a többiek másolni igyekeznek, és ahol zömében hagyományosan erősen elkötelezett, lojális és tisztességes munkavállalók dolgoznak, gyakorlatilag minden stratégiai információt megosztanak mindenkivel, méghozzá a torzítások elkerülése érdekében közvetlenül. Egyikük szerint az információt nem védeni, szabályozni és korlátozni kell, hanem terjeszteni, segíteni, és elvárni az emberektől, hogy tisztában is legyenek a lényeges dolgokkal. Mi több: e cégek nem lehetnének sikeresek, ha nem így csinálnák; ez a fajta nyitottság a sikerkultúrájuk szerves része.
Természetesen Magyarország nem Amerika, és a cégek, valamint a munkavállalók kultúrájának aktuális szintje sem feltétlenül említhető egy napon a két országban. Az is valószínű, ha holnaptól elkezdenénk minden eddig titkosan kezelt információt felfedni, teljes lenne a káosz, és a véget nem érnének a visszaélések. Bármilyen is legyen azonban az aktuális vállalati kultúra, fel kell tenni a kérdést, hogy mi történjen:
(1) Helyben maradjunk?
(2) Még restriktívebb legyen az információpolitika, automatikusan erősebb központosítással és vállalati érelmeszesedéssel? A cég átlátható és ellenőrizhető, de versenyképtelen lesz, ahol ugyan nem lesznek meglepetések – marad viszont az ásító, pókhálós középszerűség? Ez a dinoszauruszok irányába tett lépés.
(3) Belevágunk a hosszú (többéves) folyamatba, amelynek során fokozatosan kiépítjük az emberek bizalmát, önbizalmát, elkötelezettségét, lojalitását, és megszüntetjük az információval való politizálást.
Érdekes, hogy milyen sok cég választja még ma is a második megoldást. Ennek általában két oka van: a felelős vezetők vagy megijedtek a rengeteg változástól, amelyek hullámverésében a cégüket kormányozniuk kell, és stresszreakciójuk lényege, hogy mindent kézben akarnak tartani – ez egyenértékű a piaci öngyilkossággal, középmérettől felfelé; vagy másodlagos szempont a nyereségesség, és valóban politikai szempontok vannak előtérben (ez a jelenség a lényegében állami tulajdonú vállalatoknál érhető tetten). Van harmadik ok is: ha a cég adófizetési kultúrája hiányos (azaz a felelős vezetőknek a börtöntől kell tartaniuk, ha kitudódnak módszereik). Ebben az esetben azonban az adók megtakarítása miatt általában extraprofit képződik, ami (lebukásig) sikeresen gyógyítja a vállalat stratégiai betegségeit.
Hosszú távon a harmadik megoldás tűnik egyedül célszerűnek. A vállalati kultúra ilyen lepókhálózása hosszú út ugyan, de a gyümölcsei már rövid távon élvezhetők lesznek. Kicsivel kezdjük! Ahogyan a kínaiak mondják: az ezermérföldes utazás is az első lépéssel kezdődik. Osszunk meg először kisebb információkat, amelyek nem túl veszélyesek, csak azért, hogy kísérletezgessünk, és megtörjön a jég. Ezáltal máris kellemesebb légkör alakul ki. Építsünk ki belső információs hálózatot (ma már a legtöbb helyen csak az elektronikus rendszernek van értelme), és tegyünk fel rá folyamatosan egyre több "hideg" információt! Eleinte a vállalati telefonkönyvet, majd lehet cégtörténelmet, az osztályok munkatársainak munkaköreit (kihez mivel lehet fordulni – fényképpel!), termékstruktúrát, majd később jöhetnek a fontosabb dolgok.
Valószínűleg e folyamat során néhány embert el fogunk veszíteni: azokat, akiknek ezáltal kisebb lehetőségük lesz a hatalmi játékokra. A vezetők zöme azonban nem szívesen játssza a játékokat: a legszívesebben abbahagyná, csak úgy érzi, hogy a környezete kényszeríti erre. ők némi terelgetés hatására szívesen ráhangolódnak az új hullámhosszra. Természetesen a folyamatot felülről kell megindítani! Ahogyan a találó mondás szól: a fejétől fejlődik a hal!