Hogyan válhatunk jó beszállítóvá?

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2007. január 2.) vegye figyelembe!

Megjelent a Cégvezetés (archív) 104. számában (2007. január 2.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás
A beszállítói piacon tevékenykedő vállalkozások számára a vevőközpontúság mindennapos gyakorlatba ültetése kulcskérdés. Megrendelőiket e nélkül sem megszerezni, sem megtartani nem tudják. Az előző részben már ismertetett elemek alkalmazása mellett számos további területen is hathatós intézkedéseket kell tenni ennek elérése érdekében. Ezek az intézkedések a hatékonyság érdekében nem nélkülözhetik egy összefüggő rendszer kialakítását. Az üzleti életben kétségkívül bebizonyosodott, hogy csak az egyes elemek egymást tekintetbe vevő és egymásra építő kialakítása biztosítja azokat a többlet- (ún. szinergikus) hatásokat, amelyek valóban hatékonnyá tehetik a vevők kiszolgálását, és biztosíthatják a piaci előnyöket azok alkalmazója számára.

A vállalkozás mint rendszer

Minden vállalkozás, még a legkisebbek is, bonyolult rendszert alkotnak. Ezt a rendszert emberek, technológiák, berendezések, infrastruktúra, anyagok és más erőforrások dinamikus együttese képezi, amelynek irányítását vagy maga a tulajdonos, vagy megbízottja végzi. Nem lehet eléggé hangsúlyozni azt a kiemelkedően fontos szerepet és felelősséget, amely a vezetésre hárul egy vállalkozás irányításában. Kis túlzással, egy vállalkozás sikere, egészséges növekedése, terjeszkedése, vagy éppen ennek az ellenkezője, a piacvesztés, a visszafejlődés elsősorban a vállalkozás első számú vezetőjén múlik. A kis túlzás csupán annyit jelent, hogy elméletileg felléphetnek olyan külső körülmények, amelyek teljességgel ellehetetleníthetnek akár sok-sok vállalkozást, de még ezek közt is sok olyan akad, amelynek a vezetése megtalálja a kivezető utat a látszólag kilátástalan helyzetből.

Véleményünk szerint bizonyos mértékben különböznek azok a vezetői kvalitások, amelyek a viszonylag jól kiszámítható, nyugodt piaci körülmények között történő vállalatvezetéshez kellenek, azoktól a tulajdonságoktól, amelyek akkor szükségesek, amikor egy hirtelen fellángoló válság közepette kell megtalálni a fennmaradás és a kibontakozás lehetséges irányait. Ami viszont közös előfeltétel a rendszer kezelhetőségéhez, hogy mindkét alapszituációban szüksége van a vállalkozásnak egy olyan strukturálásra, amely megkönnyíti az irányítást.

Folyamatok mint a rendszer építőkövei

Annak érdekében, hogy a vállalkozás bonyolult rendszerét kezelhetővé tegyük, célszerű a tevékenységeket folyamatokra bontani. Minden ilyen, körülhatárolt folyamat egy pontosan meghatározott kiterjedésű alrendszernek tekinthető, amely szervezetten kapcsolódik más folyamatokhoz. Ezek közt vannak olyanok, amelyek bemeneteket biztosítanak az adott folyamat működéséhez, míg ennek a működésnek az eredményeként az adott folyamat kimenete biztosítja más folyamatok bemenetét.

Egy példán át megvilágítva: a piackutatók, amikor a "piackutatási folyamat" keretében azonosítanak egy új termékre vonatkozó vevőigényt, azt a műszaki tervezők rendelkezésére bocsátják. Ők a megfelelő szervezetekkel együttműködve a "műszaki tervezési folyamat" keretében elkészítik a termék gyártásához szükséges előírásokat, majd azokat kipróbálják a gyártásban, és végrehajtják a szükséges módosításokat. Mikor végül elkészülnek a gyártás szempontjait is kielégítő műszaki előírások, azokat a "termelési folyamat" rendelkezésére bocsátják.

A példából látható, hogy ezek a tevékenységek egy olyan láncolatot képeznek, amelyben mindegyik folyamat legalább egy másik folyamat számára szolgáltat bemenetet, amelyet az felhasznál, és kimenetként átadja az őt követő folyamat részére. Az ennek a láncnak a végén álló folyamat már közvetlenül a vevőnek adja át az egész rendszer által létrehozott produktumot, a vevőigényeknek megfelelő terméket. Vagyis a végtermék előállítása mindig csapatmunka. A rendszer minden részegységének a hozzájárulása halmozódva határozza meg a végtermék megfelelőségét.

Matematikailag ez azt jelenti, hogy ha a termék előállítását például egy 15 folyamatból álló láncolat végzi (ami egy inkább kis, mint közepes bonyolultságú termék-előállítási folyamatot jelent), és annak minden folyamata 99 százalékos eredményességű, vagyis átlagosan 1 százalék hibás terméket enged tovább a következő folyamatba, akkor a végterméknek csak 86 százaléka lesz kifogástalan minőségű.

Vannak azonban olyan kritikus folyamatok, amelyek hatása még fokozottabb. Ha például a piackutató téved a vevőigény megítélésében, és emiatt egy olyan terméket fejlesztenek ki, amely végül senkinek sem kell, akkor még inkább szembetűnő a folyamatok egymásra utaltsága.

Természetesen a fenti, termék-előállítással kapcsolatos példát minden további nélkül alkalmazhatjuk a szolgáltatási piacon tevékenykedő vállalkozásokra is, és nagy valószínűséggel ugyanilyen eredményre jutunk. Vagyis, ha egy beszállító a példában szereplőhöz hasonló nagyságrendű hibával terhelten állítja össze szolgáltatási csomagját, akkor nehéz dolga lesz a megbízások elnyerésekor, illetve még inkább azok megtartásakor.

A rendszert alkotó folyamatok fő típusai

Kicsit leegyszerűsítve, a vállalkozás mint rendszer működését három alapvető folyamatcsoport biztosítja. Az első ilyen folyamatcsoportot az irányítási folyamatok alkotják. Mivel a vállalkozást emberek működtetik, nyilvánvaló e folyamatok kiemelkedő fontossága.

A másik alapvető folyamatcsoportot a termék előállításával kapcsolatos folyamatok (az úgynevezett főfolyamatok) képezik. A minőség mai, legelterjedtebb felfogása szerint ez átfogja a piaci munkától (piackutatás, marketing) a termék műszaki tervezésén át a beszerzést, a vevővel való kapcsolattartást, magát a termelést, a termék csomagolását, állapotmegóvását egészen annak a vevőig való eljuttatásáig (kiszállításáig), sőt még az eladás utáni szolgáltatások is idetartoznak.

A harmadik csoportot az ún. kiszolgáló folyamatok alkotják. Idesorolhatók azok a tevékenységek, amelyek nem képezik ugyan részét közvetlenül a termék előállításának vagy a szolgáltatás nyújtásának, de szakszerű elvégzésük fontos feltétele a főtevékenység zavartalan működtetésének. Idetartoznak például a karbantartási, a személyügyi, a pénzügyi vagy az informatikai folyamatok.

Az irányítási folyamatok

Mint arról már korábban említést tettünk, az irányítási folyamatok - amelyekért mindig a vezetés felel - rendkívüli jelentőséggel bírnak a vállalkozások eredményes működtetésében. Nincs ez másképpen a kis- és közepes vállalati kategóriába tartozó beszállítók esetében sem. Nagyon fontos, hogy minden cégvezető pontosan tisztában legyen ezzel a felelősséggel. Vagyis tudnia kell - legyen bármilyen apró is a cége -, hogy elsősorban rajta, az ő elképzelésein, értékrendjén, az ezekhez való ragaszkodásban megnyilvánuló következetességén múlik a vállalkozás jövője. Ne feledjük, számos példa van arra, hogy egy-két személy által alapított, jelentéktelennek tűnő vállalkozásokból - a küldetésükben bízó vezetőiknek köszönhetően - világcégek váltak.

Az irányítás és a vezetés fogalmát egy vállalkozás esetében a továbbiakban úgy használjuk, hogy közöttük az emberek oldaláról nézve teszünk különbséget. E szerint az irányítás körébe tartozó vezetői tevékenységnek tekintjük azokat, amelyek közvetett hatást fejtenek ki a vállalkozásban dolgozó személyek felé. Más szavakkal úgy is fogalmazhatunk, hogy ezek határozzák meg a kereteket a munkavállalók számára.

Az irányítás szerepe

Az irányítás körébe sorolhatók például a vállalkozás tervezésével kapcsolatos tevékenységek vagy a szervezeti viszonyokat érintő szabályozások, hiszen a vállalkozás működésének irányait és konkrét szándékait tartalmazó terv a továbbiakban minden érintett számára a munkájához külön, egyedi vezetői utasítások nélkül is mérvadó kell hogy legyen. Ugyanígy egy részleg működésére vonatkozóan kötelező betartani annak feladataira, hatásköreire és felelősségeire vonatkozó belső szabályzatokat. De ugyanebbe a körbe tartozik a talán legközismertebb irányítási eszköz, a munkaköri leírás. Ennek a dokumentumnak a jelentőségét sok vezető még nem ismerte fel, ami különösen a kisvállalati körben jellemző. Pedig ez a dokumentum lehetőséget ad arra, hogy a munkavállalókkal pontosan közöljük, és meg is értessük velük azt, hogy mit várunk el tőlük. Természetesen ez csak akkor igaz, ha e dokumentumok elkészítését nem egyszerűen egy elvégzendő kellemetlen feladatnak tekintjük, hanem tisztában vagyunk azzal, hogy a munkavégzés minőségére egy jó munkaköri leírás - a benne foglaltak folyamatos ellenőrzése és számonkérése mellett - pozitív hatást gyakorol. * A fenti néhány kiragadott példa természetesen nem fedi le, csupán jelzi az irányítás keretébe tartozó vezetői feladatok nagyságát. Szerencsére ma már léteznek olyan szabványosított irányítási rendszerek, amelyek nagymértékben segítik a vezetők ezzel kapcsolatos tevékenységét. A két jelenleg legismertebb ilyen rendszernek az ISO 9001 szabvány szerinti minőségirányítási rendszer, illetve az ISO 14001 szabvány szerinti környezetközpontú irányítási rendszer tekinthető. Ezek a rendszerszabványok nagyon nagy segítséget jelentenek egy hatékony irányítási rendszer megtervezéséhez, létrehozásához, folyamatos működtetéséhez, a működés ellenőrzéséhez és a folyamatos fejlesztéshez. Ha megfelelően adaptálják őket, akkor ágazattól függetlenül alkalmazhatók. De ma már több speciális területre is léteznek önálló irányítási rendszerszabványok, amelyek figyelembe veszik az adott iparág különleges jellegzetességeit, ezzel is megkönnyítve az alkalmazást. * Összefoglalóan megállapíthatjuk, hogy ezeket az irányítási tevékenység körébe tartozó rendszereket, illetve dokumentumokat a vezetőknek azért célszerű létrehozni, hogy megadják azokat a működési kereteket a szervezetben dolgozók számára, amelyek biztosítják a cégvezetéssel kapcsolatos akaratuk érvényesítéséhez szükséges szervezeti feltételeket. Az ezt magukban foglaló folyamatok ezért kiemelkedő fontosságúak a vállalkozások életében.

A vállalkozás fő folyamatai

A címben szereplő csoportot alkotó folyamatok közvetlenül részét képezik a termék előállítására irányuló tevékenységeknek. És itt, mint korábban említettük, a termék szűken vett gyártási folyamata mellett ma már számításba kell venni azokat a korábban még inkább kiszolgáló jellegű folyamatként számon tartott, a piaci munkát alkotó tevékenységeket is, mint a piackutatás és más kapcsolódó marketingtevékenységek, vagy a termék műszaki tervezése, a termék előállításához szükséges alapanyagok beszerzésére irányuló tevékenységek, a vevőkkel való kapcsolattartás, például a rendelések felvétele, szerződéskötések. De idetartoznak még a termék legyártását követő olyan további tevékenységek is, mint például a termékek csomagolása, raktározása, állapotának megóvása, a vevőkhöz történő kiszállítása, sőt még az úgynevezett vevőszolgálati tevékenység is, ami magában foglalhat még egyes, az értékesítés utáni szolgáltatásokat is, mint az egyik legjellemzőbb ilyen a szervizszolgáltatást, vagy a vásárolt berendezésekhez kapcsolódóan az alkatrészekkel való ellátást.

A szóban forgó folyamatokat oly módon kell megszervezni, hogy annak során a vezetéstechnikai kívánalmakon túl a szakmaiság minden tekintetben érvényesüljön. Kulcsfontosságú, hogy biztosítsuk a pontosan azonosított vevőigények minden részletében korrekt módon történő kielégítését. Ez természetesen alapos és részletekbe menően pontos tervezést igényel, amelynek során a rendszert kell úgy kialakítani, hogy a hiba lehetőségét a még elfogadható, minimális szintre csökkentsük. Ahhoz, hogy a vevőközpontúság követelményét érvényesíthessük, a folyamatok kialakításakor be kell tartanunk néhány alapvető szabályt. Ezeket a gyártási folyamat példáján mutatjuk be.

A folyamatok közötti kapcsolatok

Hiába minden gondosság és alaposság az egyes folyamatok külön-külön történő megtervezésekor, ha a tervezés során nem vesszük figyelembe ezek egymáshoz való kapcsolódásait, és nem gondoskodunk ezeknek a kapcsolatoknak a megtervezéséről is. A kapcsolódás két alapvető vetülete az információáramlás, illetve az anyagok áramlása. * Alaposan meg kell vizsgálni, hogy az egyes folyamatok működéséhez milyen bejövő és kimenő információkra van szükség, kitől, milyen gyakorisággal, és ezeknek az információknak mi a formája és ki a címzettje. * A bejövő információk két alaptípusa az irányítási információ, illetve a működési információ. Utóbbiakhoz soroljuk a szakmai jellegű belső vagy külső eredetű, valamint a beszállítóktól, illetve vevőktől származó információkat. A folyamatok közötti kapcsolatok keretében a beszállító és a vevő megnevezés alatt az úgynevezett "belső beszállító"-kat és "belső vevő"-ket is értjük. Az adott folyamatnak bemenetet biztosító, megelőző folyamat ebben a megközelítésben belső beszállító, az ezt követő folyamat pedig a belső vevő. * A bejövő információk felhasználásával végzett tevékenységek eredményeként létrejött információk egy részét más folyamatok részére - azok működésének biztosítása, illetve javítása céljából - át kell adni. Ezen információk címzettjei az irányítás, a beszállítók, valamint a vevők lehetnek. Ezek két fő típusa a rutinszerű adatszolgáltatás, illetve a visszacsatolás. Utóbbi jelentősége rendkívül nagy. Például a vevőktől kapott jelzésekre nem elegendő egyszerűen megtenni a szükséges intézkedéseket, hanem ezekről megfelelő szintű tájékoztatást is kell adni a számukra. Ez a bizalom helyreállításában, illetve megőrzésében alapvető fontosságú. A személyes kommunikáció - mint kiegészítő eszköz - szintén hatékony lehet a vevői kapcsolatok javításában és fenntartásában. * A másik fontos visszacsatolási irány a beszállítók felé mutat. Mind a külső, mind pedig a belső beszállítóknak szükségük van arra, hogy a tevékenységükkel kapcsolatosan visszajelzést kapjanak. Ennek hiányában nehezebben tudják hibáikat kijavítani, tevékenységüket fejleszteni. Nem elég egyszerűen visszaküldeni a nem megfelelő termékeket. Arra is szükség van, hogy a követelményekkel összefüggésben tájékoztassuk őket azoknak a - termék jellegéből adódó - fontosságáról. Lényeges, hogy ez a tevékenység ne egyszerűen papírok küldözgetéséből álljon, hanem egészítsük ki ezt erre alkalmas formájú személyes kommunikációval is.

A gyártási folyamat megtervezése

Meggyőződés az alkalmasságról

A megrendelések elfogadása előtt mindig meg kell győződnünk arról, hogy a gyártási folyamat, az alkalmazott módszerek és berendezések, valamint a személyzet alkalmas-e a gyártandó termékre vonatkozó minőségi követelmények teljesítésére. Ezért az ajánlatok gyors megválaszolásához pontos adatokkal kell rendelkeznünk gyártóberendezéseink és folyamataink folyamatképességéről. Határesetben kiegészítő vizsgálatokat kell végezni. Erre alkalmas módszer lehet például termékminta készítése a vevő részére, vagy megfelelő szakértői vizsgálatok elvégzése.

Erőforrások biztosítása

Fontos teendő, hogy biztosítanunk kell minden olyan anyagi erőforrást, anyagokat és eszközöket (például a szükséges anyagok, szerszámok, mérőeszközök), és minden más munkavégzési feltételt (például ha szükséges bizonyos környezeti feltételek betartása, akkor klimatizálás biztosítása, vagy az alkalmazott gyártóeszközök időszakos tisztításának, illetve cseréjének megszervezése), amelyek (amely) a megtervezett gyártási folyamat előírt módon történő végrehajtásához szükséges.

Dokumentumok elkészítése, rendelkezésre bocsátása

Mindig gondoskodnunk kell a gyártás kifogástalan elvégzéséhez szükséges dokumentumok (például rajzok, műveleti utasítások, beállítási előírások, ellenőrzési utasítások) elkészítéséről, és az érintett munkahelyeken (az alapanyag raktártól a műhelyeken keresztül egészen a késztermékraktárig, illetve a kiszállítást végző gépkocsikig) dolgozó személyzet tagjai számára történő rendelkezésre bocsátásukról. Ha szükséges, el is kell magyarázni számukra a tennivalókat, beleértve az egyes előírások betartása szükségességének és kifogástalan végrehajtásának fontosságát is.

Termék elfogadási kritériumainak meghatározása

Nagyon fontos, hogy minden esetben pontosan meg kell határoznunk a termék elfogadási kritériumait (beleértve a mérhető és a nem mérhető jellemzőket is), az ellenőrzési pontokat, az ellenőrzések módszerét, gyakoriságát, felelősét, az eredmények rögzítésének módját, nem megfelelő eredmény esetén a teendők leírását. Itt kell szabályozni a megfelelő eredmény esetén előírt teendőket is, amely szabályozás biztosítja, hogy a késztermékraktárba csak és kizárólag az elfogadási kritériumoknak megfelelő termék kerüljön.

Adatok feljegyzésének biztosítása

Biztosítanunk kell a gyártás során végzett beállítások, a felhasznált anyagok adatainak, az elvégzett ellenőrzések eredményeinek és más fontos (különösen az előállított termékek előírt követelményeknek való megfelelését bizonyító, illetve a vevő által kifejezetten kért egyéb) adatoknak a feljegyzését. Ehhez minden munkahelyre meg kell határozni az ott használandó formanyomtatványokat vagy elektronikus adatlapokat, és a használatuk módját, összhangban a vonatkozó tevékenységekkel, mint például az anyagok felhasználása, a beállítások elvégzése, illetve az ellenőrzések végrehajtása.

A kiszolgálófolyamatok megszervezése

Gyakori hiba a vállalkozásoknál, hogy a főfolyamatokra összpontosítva nem fordítanak elegendő figyelmet a kiszolgálófolyamatokra. Pedig az e folyamatok keretében végzett színvonalas munka nagyon fontos a főfolyamatok megfelelő működése, és így a vevők megelégedettsége szempontjából. Természetesen itt meg kell különböztetni a közvetlen és a közvetett hatásokat.

A karbantartás jelentősége

A gyártóberendezések karbantartása például közvetlen módon hat a termék minőségére. Ha nem végzik el az előírt gyakorisággal a berendezések meghatározott részegységeinek, alkatrészeinek átvizsgálását, így nem észlelik azok hibáit, kopásait, és így nem történnek meg a szükséges javítások, akkor romlik a berendezéstől elvárt gyártási pontosság, ami kihat a minőségre. Ha valamely kiszolgálóberendezés karbantartásáról van szó - például egy elektromos targoncáról -, akkor a hatás közvetettebb, de egy logikai lánc mentén szintén kimutatható.

Egy ilyen lehetséges logikai lánc leírása a következő. A targonca időszakos karbantartásának elmulasztása miatt az működésképtelenné válik, és egy sürgős kiszállítás ötórás késedelmet szenved. A megrendelő számára ez a késedelem jelentős kárt okoz, mert erre a szállítmányra van szüksége egy sürgősen kiszállítandó terméktétel végszereléséhez. Vagyis egy látszólag bocsánatos mulasztás az ellátási láncban jelentős kárt okozhat. Az ilyen esetek akár a megrendelő elvesztéséhez is vezethetnek. Hasonló példák hozhatók a személyügyi, a pénzügyi vagy az informatikai területről is. Ezek megszervezésének és működtetésének is olyan gondossággal kell történnie, mint magának a gyártásnak.

Kapcsolódó szolgáltatások megfelelőségének biztosítása

Napjainkban minden vállalkozásnak (azon belül a vezetőknek és a dolgozóknak is) tisztában kell azzal lenni, hogy a minőség ma már nemcsak a termék műszaki megfelelőségét, hanem annak a szerződés szerinti időben és helyszínen a megrendelő részére történő rendelkezésre bocsátását és a kapcsolódó szolgáltatások megfelelőségét is magában foglalja. Fokozottan igaz ez a beszállítóként, illetve alvállalkozóként tevékenykedő cégekre.

A rugalmasság mint versenyelőny

A beszállítói piacon komoly versenyelőnyt jelenthet az, ha egy vállalkozás rugalmasan tud reagálni a változásokra, az új kihívásokra, a szokatlan vevői igényekre. Ezért célszerű tudatosan törekedni a szervezet és a folyamatok olyan kialakítására, ami elősegíti ennek a fontos szervezeti tulajdonságnak a kifejlődését. A kérdéskör legfontosabb összetevője természetesen az emberi tényező. A vezetésnek arra kell törekednie, hogy munkatársaik értsék meg, fogadják el az állandó változás szükségességét, illetve elkerülhetetlenségét, és saját munkájuk során, valamint másokkal együttműködve tegyenek meg mindent a változásokra való minél gyorsabb reagálás érdekében. Ez azonban nem egyszerűen elhatározás kérdése, hanem mindig egy hosszú, tudatos munka eredménye.

Átadás-átvételi műveletek

Az információk áramlásához hasonlóan, nem mindegyik, de számos folyamat között anyagi javak áramlása is történik. Ezért nagyon fontos annak pontos szabályozása, hogy az egyik folyamat a másiktól hogyan veszi át a bejövő anyagokat, alkatrészeket, félkész termékeket, illetve a következőnek hogyan adja tovább a saját kimenetét képező termékeket.

Rendkívül fontos, hogy ezeket az átadási-átvételi műveleteket a lehető legprecízebben szabályozzuk, mivel ennek hiányában a két érintett folyamat felelősei között állandó konfliktushelyzetet okozna az átadott termékek megfelelőségének kérdése. Probléma esetén a felhasználó folyamat a beszállítót hibáztatná, és fordítva, a beszállító a felhasználó által elkövetett gyártási hibákat tartaná a probléma okának.

Szabályozási területek

Az elmondottak miatt a szabályozásnak ki kell terjedni az átadás-átvétel minden részletére. Így rögzítendő annak helye, módja, az átadó és az átvevő személye, az átadásnál vizsgálandó termékjellemzők, az elvégzendő ellenőrzések eszköze és módja, az átvételi feltételek rögzítése. Szabályozni kell a visszautasítás esetén végzendő tennivalókat, a dokumentálás módját és minden más fontos körülményt. Például egy alvállalkozónak a megmunkálásra beszállított félkész termékek fogadására és a munka elvégzését követő kiszállításra azért célszerű kidolgoznia ezt a rendszert, mert ez biztosítja számára, hogy meg tudjon győződni arról, hogy a megrendelő valóban a specifikációnak megfelelő félkész terméket szállította le, és hogy bármikor bizonylatokkal tudja igazolni, hogy pontosan a megrendelt műveleteket végezte el a munkadarabokon. Egy ilyen átadás-átvételi rendszer hiányában a már elkészített és később hibásnak bizonyult termékek esetén utólag már nehéz lehet bebizonyítani, hogy ki hibázott.

A meglévő tapasztalat más irányú hasznosítása

Vannak esetek, amikor a külső körülmények nagyarányú és kivédhetetlen változásai miatt az adott területen tevékenykedő vállalkozásoknak fel kell hagyniuk addigi tevékenységükkel. Általában, és ez a szerencsésebb eset, ezeket a helyzeteket már évekkel korábban egyértelműen látni lehet. Ezekben az esetekben el kell gondolkodni azon, hogy milyen irányban folytathatja a cég a tevékenységét. Egy klasszikus példa erre a svájci mechanikus óra ágazatot lesöprő "elektronikus óra forradalom" idejéből való. * Egy hagyományos órákat gyártó vállalkozás vezetősége - alaposan elemezve lehetőségeit - úgy döntött, hogy a jövőben az óragyártás terén szerzett finommechanikai tapasztalataira és nagyfokú hozzáértésére alapozva az elektronikus órák gyártásához szükséges nyomtatott áramköröket előállító berendezések gyártásába kezd, és a továbbiakban ezen a területen - mint a nagy elektronikus óragyártó vállalkozások beszállítója - kíván tevékenykedni. Az elképzelés fényesen bevált, és egy kiváló példát mutat minden vállalkozónak arra, hogy meglévő tudására alapozva akkor is van lehetőség váltásra, ha az felületesen szemlélve teljesen kilátástalannak tűnik. * Természetesen van másik olyan kiút is, amelynek szintén a meglévő gyártási kultúra, szakmai tapasztalat a kulcsa. Ennek lényege, hogy a termékszerkezet olyan átalakításával, ami egy viszonylag szűk, igényes vásárlói réteget céloz meg, van lehetőség piacon maradni, például abban az esetben, ha a szakmailag legigényesebb, speciális termékeket kezd el egy vállalkozás gyártani, és ezt megfelelő marketingmunkával párosítva a célcsoportnak el is tudja adni.

A változások természete

A vállalkozások egy társadalmilag meghatározott környezetben működnek, amely köztudomásúlag egy dinamikusan változó közeg. A piacot - amely biztosítja a vevők és az eladásra kínált termékek és szolgáltatások közötti találkozást - számtalan tényező alakítja. Az első és legfontosabb ezek közül maga a vevőigény. Ez azonban máris egy óriási problémát jelent minden eladni kívánó vállalkozás számára. Ugyanis itt egy igen összetett és állandóan változó fogalomról van szó.

Először is mindig előre el kell döntenünk, hogy a vevők mely csoportjának igényeit szeretnénk kiszolgálni. Ez az úgynevezett célcsoport. Ha ezt eldöntöttük, pontosan azonosítanunk kell az igényeiket, és a termék vagy szolgáltatás kifejlesztésénél ezt kell alapul vennünk. Ennek a sikerességét természetesen maguk a vevők ítélik meg azzal, hogy egyrészt megvásárolják, másrészt, hogy megelégedéssel használják az adott terméket vagy veszik igénybe az adott szolgáltatást. Ezzel azonban még nincs vége a folyamatnak. Bármilyen sikeresen indult is el egy termék a piacon, az biztos, hogy nem tart örökké. A vevőigények ugyanis időben és térben is folyamatosan változnak, új divathullámok hódítanak, változik a gazdasági helyzet és ezzel a jövedelmi viszonyok. Ezek és más bonyolult tényezők így folyamatosan alakítják a vevőigényeket. Másrészt ugyanezeket az igényeket a különböző gyártók más és más termékekkel szintén igyekeznek kielégíteni, így figyelni kell a versenytársakra is.

Versenytársnak azonban nemcsak azt kell tekinteni, aki a miénkhez hasonló termékkel van jelen a piacon, hanem az úgynevezett helyettesítő termékek gyártóit is. Egy klasszikus példa erre a hajhálógyártás. Mialatt ennek az ágazatnak a gyártói egyre finomabb szálakból készített, egyre kevésbé látható modellekkel versenyeztek egymással, megjelent a hajlakk mint helyettesítő termék, és egy szűk piaci szegmenstől eltekintve kiszorította őket a piacról.

A változtatás szükségességének felismerése

Természetesen a fentebb leírt folyamatok végigsöpörnek a gyártókon keresztül egészen a beszállítói piacig. Vagyis, ha a hajhálógyártásnak leáldozik, akkor az erre specializálódott beszállítók is elvesztik az addig innen kapott megbízásaikat. Ezért fontos, hogy a beszállítók is figyelemmel kísérjék a fogyasztói piac történéseit. Másrészt az itt felbukkanó új termékek ötleteket adhatnak a tevékenység módosításához vagy kiterjesztéséhez, új piacokon való megjelenéshez.

Ha már tudjuk, hogy milyen változásokra kell figyelnünk, akkor van esélyünk arra, hogy képesek leszünk felismerni azokat a változásokat, amelyekre reagálnunk kell. Tehát a piaci változásokra a vállalkozáson belüli változtatásokkal kell reagálnunk. Minél korábban tesszük meg ezt, annál jobbak az esélyeink a sikerre. Ezeknek a változtatásoknak számtalan típusa lehetséges. A meglévő gyártási, illetve szolgáltatási profilunk kiszélesítése mellett előfordulhat, hogy teljes profilváltásra kényszerülünk, vagy termékünket tovább kell fejleszteni, illetve újra kell pozicionálni azt, mert az addigi célcsoport igényei olyan mértékben megváltoztak, hogy a meglévő termék azt már nem elégíti ki.

Ezért nagyon fontos, hogy nyitottak legyünk a piaci történésekre, az ott észlelt jelenségeket cégen belül egymással beszéljük meg, értékeljük, és ha fantáziát látunk benne, építsük be terveinkbe a megfelelő intézkedéseket. Másrészt a marketingszervezetnek rutinfeladatként figyelemmel kell kísérnie a célcsoport igényeinek változását, és folyamatosan keresnie kell azokat az új célcsoportokat, amelyek igényeire a vállalkozás potenciálisan választ tud adni.

A változtatás feltételeinek megteremtése

A változtatás szükségességének felismerése természetesen csak az első lépés, és ahhoz, hogy érdemi intézkedéseket tudjunk tenni, meg kell teremtenünk a változtatás feltételeit. Ebbe beleértendő például a munkaerő-állomány felkészítése a változtatással járó feladatokra, a gyártási rendszernek egy olyan kialakítása, amely megkönnyíti a gyors termékszerkezet-váltásokat, az informatikai rendszer alkalmasságának biztosítása külső rendszerekhez való kapcsolódásra.

Képzettség, szalmai tapasztalat

Nagyon fontos a meglévő munkaerő-állomány sokoldalú képzettsége, szakmai tapasztalata, különösen a kis- és közepes vállalatoknál. Egy nagy cég esetleg megengedheti magának, hogy egy más szakmában szerzett oklevéllel valaki betanított munkásként dolgozzon, de egy kisebb cégnek tudatosabban kell gazdálkodnia munkatársai tudásával. Érdemes feltérképezniük minden alkalmazott esetén az alkalmazottak korábbi munkahelyeken szerzett tapasztalatait, illetve a megszerzett szakmai képesítéseiket, esetleg a hasznosítható hobbikat is, hogy szükség esetén azokra is támaszkodhassunk különleges helyzetekben.

Jártasság több területen

A másik fontos feladat, hogy tudatosan törekedjünk arra, hogy minden munkatársunkat minél több munkafolyamat elvégzésére kiképezzük, annak érdekében, hogy a gyors átcsoportosítási lehetőségeket biztosíthassuk a vevői igények változása esetén. Természetesen valamilyen módon ösztönözni kell a munkatársakat arra, hogy minél több területet betanuljanak. Valamilyen módon a szervezeti értékek részévé kell tenni a folyamatos tanulást.

A gyártóberendezések megválasztásának jelentősége

A munkatársak megválasztása, képzése mellett fontos a gyártóberendezések megválasztása is. Célszerű olyan gépeket választani a fejlesztések során, amelyek a lehető legtöbb célú hasznosítást teszik lehetővé. Például viszonylag széles mérettartományban alkalmasak a munkadarabok megmunkálására, vagy az átlagosnál több anyagmennyiség feldolgozását is lehetővé teszik. Ha vannak olyan kiegészítő felszereléseik, amelyek további speciális célokra teszik ezeket alkalmassá, akkor célszerű megfontolni ezek beszerzését is.

Az átcsoportosítás lehetőségének biztosítása

A munkafolyamat kialakításánál igyekezzünk a lehető legtöbb gyártási változat alkalmazására alkalmas megoldást megkeresni. De minden eshetőségre felkészülve, még így is alkalmazzunk olyan telepítési megoldásokat, amelyek könnyen lehetővé teszik az egyes gépsorok gyors áttelepítését. Ezzel elérhető, hogy a gyártási igények változásai ellenére is fenn tudjuk tartani az üzemeltetés optimális költségszintjét, és ezzel a gyártás versenyképességét.

Megfelelő szintű informatikai csatlakozás lehetősége

Nagyon fontos elem lehet a változásokhoz való alkalmazkodásban a megfelelő szintű informatikai képességek megléte is. Ezért vagy saját munkaerővel, vagy megbízható beszállító segítségével készen kell állnunk arra, hogy viszonylag gyorsan csatlakozni tudjunk meglévő vagy új megbízóink informatikai rendszereihez. Ma már egyre gyakoribb például, hogy a megbízó elvárja beszállítóitól, hogy az általa biztosított hozzáférési jogosultságok birtokában önállóan programozzák termelésüket a megbízó által folyamatosan aktualizált adatbázis által szolgáltatott információkra támaszkodva.

A változtatással szembeni ellenállás kezelése

A változtatások feltételeinek biztosítása mellett nagyon fontos a munkatársakban gyakran meglévő, a változásokkal szembeni ellenállás megszüntetése, kezelése. Ezek oka gyakran egyszerűen a tájékozatlanság, más szavakkal a megfelelő szintű tájékoztatás hiánya. Az ilyen jelegű ellenállás kezelése is - ennek megfelelően - roppant egyszerű. Rendszeresen tájékoztatni kell kollégáinkat a várható változásokról, azok szükségességéről, az őket érintő hatásokról. A tájékoztatást célszerű kiterjeszteni arra is, hogy mi történik, ha nem teszünk meg bizonyos intézkedéseket.

A változások különböző mértékűek lehetnek. Vannak, amelyek csak bizonyos részfeladatokat, egy-egy munkahelyet érintenek, mások egy vagy több folyamat jelentősebb átalakításával járnak, míg megint mások az egész rendszer működését formálhatják át. Vagyis a változások egy-két embert, nagyobb csoportokat, vagy akár minden alkalmazottat is érinthetnek. Hogy senki ne érezhesse magát vesztesnek, fontos egy olyan mechanizmus kialakítása, amely valamilyen formában jutalmazza a sikeres átalakítást, és mindenkit arra ösztönöz a szervezetben, hogy segítse ezt. El kell érni, hogy az átalakításban érintettek a változást sikerélményként élhessék meg. Hogy ez így legyen, a vállalati kultúra részévé kell tenni a folyamatos fejlődést.

A "jó cél" sajátosságai

A célok megfogalmazására számos szabály született. Például a jó cél legyen konkrét, legyen egyszerű, legyen mérhető, legyen megvalósítható, legyen felelőse, legyen határideje, legyen kihívó, legyen egyetértésen alapuló, és még sorolhatnánk. Megítélésünk szerint ezek mellett a jó célkitűzésnek közvetlenül vagy közvetett módon szolgálnia kell a szervezet fő céljainak elérését, és a kijelölt felelősnek értenie kell a cél elérésének fontosságát, és neki magának is részt kell vennie a cél eléréséhez végrehajtandó feladatok kidolgozásában és az elért eredmény mérési módszerének kialakításában.

Céltudatosság - a siker záloga

A vezetés a vállalkozás fejlődésével kapcsolatos elképzeléseit, szándékait csak akkor tudja valóra váltani, ha azokat terv formájába önti, célokat határoz meg, és azokat lépésről lépésre, évről évre haladva, türelmesen és céltudatosan igyekszik elérni. Egy alaposan átgondolt tervet a végrehajtás fázisában pillanatnyi nehézségek vagy jónak tűnő ötletek alapján nem szabad módosítani, mert így az egész egymásra épülő célrendszer összeomolhat. Vagyis nem fogjuk elérni a kitűzött célokat. Sok nagy tervet a türelmetlenség vagy a következetlenség futtat zátonyra.

Természetesen terveinket szükség esetén módosíthatjuk, de csak ugyanolyan alapos, átgondolt munkával, ahogy azt az eredeti terv elkészítésénél tettük, és csak olyan súlyos történések hatására, amelyek valóban igénylik végrehajtás alatt lévő tervünk újragondolását. Erre gyakran például a peremfeltételek jelentős változása miatt kerülhet sor. Ilyen lehet a gazdasági szabályozók jelentős változása, vagy olyan drasztikus árváltozások a világpiacon, amelyek közvetlenül érintik a vállalkozás gazdálkodását.

Küldetés és jövőkép

Lehetséges, hogy kicsit fellengzősen hangzik ez az alcím, de el szeretnénk oszlatni azt a tévhitet, hogy ezek a fogalmak csak a nagy és ismert vállalkozások számára fontosak. Még a legkisebb méretű vállalkozás számára is létfontosságú jövője szempontjából annak megfogalmazása, hogy miben látja működésének értelmét, kit kíván szolgálni, mivel és milyen módon. Ezt hívják úgy, hogy küldetés, elterjedt idegen szóval misszió. Ennek rögzítése és az ennek megfelelő, következetes tevékenység fontos előfeltétele a vállalkozás sikerének.

A küldetésnyilatkozat szerepe

Egy jó küldetésnyilatkozatnak mindenképpen világossá kell tennie azt, hogy a vállalkozás van a vevőkért, és nem megfordítva. Ennek az elvnek meg kell jelennie a vezetői döntésekben éppen úgy, mint minden munkatárs napi munkájában. Ezért nagyon fontos, hogy a vállalkozás minden egyes munkatársa pontosan értse a küldetés tartalmát, annak célját, a benne rejlő gondolatok miértjeit, és azt is, hogy ez mit követel meg tőle a napi munkában. Különösen fontos ezzel kapcsolatban a vezetők példamutatása, következetessége.

Jövőkép-meghatározás

Ha tisztázták a vállalkozás küldetését, akkor azt is meg kell fogalmaznia a cégvezetésnek, hogy hogyan képzeli el a vállalkozás jövőjét, merre tart, és mit szeretne elérni, mivé szeretne válni egy 10-15 éves időtávot figyelembe véve. Az így kialakított elképzelés plasztikus leírása az úgynevezett jövőkép. Ha egy vállalkozás úgy tevékenykedik, hogy vezetői ezt nem gondolják komolyan végig, akkor csak sodródik, és nagyrészt csak a szerencséjén múlik, hogy hova jut el. Véleményünk szerint mind a küldetésnyilatkozat, mind a jövőkép akkor lehet igazán hiteles, ha tükrözi a cég legfelső szintű döntéshozóinak személyes törekvéseit is.

Üzleti stratégia kidolgozása

A jövőkép végső soron mindaddig csak elérendő vágyak és elképzelések együttese marad, amíg nem dolgozzuk ki a hozzá vezető út átfogó tervét. Ezt nevezzük a továbbiakban üzleti stratégiának. Ez azokat a jövőben megteendő lépéseket foglalja magában, amelyek végső soron elvezetik a céget a kitűzött jövőképnek megfelelő állapotig. Ennek előállítási folyamata a stratégiai tervezés. Ennek keretében határozzuk meg a stratégiai célokat, tervezzük meg az ezek eléréséhez szükséges tevékenységeket, készítjük el a megvalósítást szolgáló éves üzleti terveket és a 2-3 éves úgynevezett görgetett terveket, amelyek lehetővé teszik a változó külső körülményekhez való folyamatos alkalmazkodást.

Célok és célrendszerek

A tervezés során a kívánt eredmények elérése érdekében konkrét célokat kell megfogalmazni a szervezet számára. Ezek a célok egy bonyolult rendszert alkotnak. Időben szokásos felosztásuk az 1 éves, 2-3 éves és 3 évnél hosszabb időtávra szóló (úgynevezett stratégiai) célok. A szervezet felépítéséhez alkalmazkodó felosztás a szervezet fő céljai és az ezeket szolgáló szervezeti egység szintű célok. A szervezeti egységeken belüli felosztásnál a csoportok szintjén és az egyéni szinten megfogalmazott célokat különböztetjük meg.

Természetesen egy kis szervezetnél a szervezeti hierarchiából adódó felosztás jóval egyszerűbb, míg nagyobb vállalkozásoknál a 4-5 szintű felbontás sem ritka. A lényeg, hogy céljainkat időben és a szervezet szintjei szerint egészen az egyénekig strukturálnunk kell. Mind a szervezeti szintű célok, mind az egyéni célok meghatározása során figyelembe kell vennünk a rendelkezésre álló erőforrásokat, illetve meglévő képességeket, és kerülni kell az irreális célok kitűzését. Ha egy nagyobb lépéshez valahol fejleszteni kell a képességeket, az erőforrásokat, akkor előbb annak fejlesztésére kell egy részcélt kitűzni.

Ha például azt terveznénk, hogy két éven belül beszállítói kívánunk lenni egy olyan vállalkozásnak, amely 0,001 mm megmunkálási pontosságú alkatrészekre tartana igényt, de még nincs ilyen pontosságú megmunkálásra alkalmas berendezésünk, sem az ennek ellenőrzésére alkalmas mérőeszközünk, sem az ilyen gyártásban tapasztalattal rendelkező emberünk, akkor az első évben olyan célokat kell kitűznünk, amelyek előkészítik ezt a változást. Például, hogy valaki pontosan mérje fel a megrendelő minőségi és mennyiségi igényét, válassza ki a megfelelő gyártóberendezéseket és mérőeszközöket, gondoskodjon a szükséges kezelőszemélyzet kiválasztásáról és képzéséről, és minden más, az új feladatra való felkészüléshez szükséges feladat felméréséről és elvégzéséről. A második évben kerülhet sor a beszerzéssel, a telepítéssel, a próbaüzemmel, majd a sorozatgyártás megkezdésével kapcsolatos célok megfogalmazására.

Célok megfogalmazása és megvalósítása

Az egyik legfontosabb és egyúttal alighanem a legnehezebb vezetői feladatok egyike a célok helyes megfogalmazása. Fontossága abból adódik, hogy ezeken keresztül tudják a vezetők a feladatokat szétosztani munkatársaik között, de ezt úgy kell tenniük, hogy ezek elérése egyúttal garantálja a vállalkozás fő céljainak elérését is. Vagyis a vezetői csoportnak szorosan együttműködve, egy ellentmondásoktól mentes, egymáshoz kapcsolódó, egymást kiegészítő célrendszert kell létrehoznia, amely ezt az elvárást kielégíti. És ebben rejlik a feladat nehézsége.

A célok végrehajtásának rendszere

Sajnos, a célok lehető legjobb megfogalmazása sem jelent garanciát azok tényleges végrehajtására. Erre külön rendszert kell kialakítani és működtetni. Meghatározott gyakorisággal meg kell vizsgálni a cél eléréséhez szükséges feladatok végrehajtásának állását. Nagyon fontos továbbá, hogy amikor minden feladatot végrehajtottunk már egy-egy célhoz kapcsolódóan, akkor megvizsgáljuk azok tényleges hatását is, hogy megállapítsuk az elért eredményt az előre rögzített értékelési módszer segítségével. A vezetőknek tehát saját érdekükben jól meg kell tanulniuk a célok helyes megfogalmazását, kitűzését, nyomon követését és értékelését. Ez annyira fontos vezetői feladat, hogy létezik egy olyan vezetéstechnikai irányzat is, amely ezt tűzte a zászlajára (célok kitűzésével történő vezetés). Ha nem is lehet teljes mértékben egyetérteni azzal, hogy egy vezetési részfeladatot ilyen mértékben kiemeljünk a többi hasonlóan fontos feladat közül, ennek az irányzatnak a léte mégis azt jelzi számunkra, hogy a vezetői munkának egy kiemelt területéről van itt szó.

A céltudatosság a szervezet működésében teremtőerő. Ez teszi lehetővé a vállalkozás rövid, közép- és hosszabb távú, stratégiai céljainak elérését, ez segíti a vezetőket abban, hogy mindig pontosan tudják, hogy hol tart a cég a tervezetthez képest, ezáltal időben észlelni tudják a problémákat, és be tudjanak avatkozni a kedvezőtlen folyamatokba. A céltudatosságnak kiemelkedő szerepe van a megfelelő költséghatékonyság elérésében, ahogy arról még szó lesz a következő részben.

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2007. január 2.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére