A tervezés és teljesítményértékelés új módszerei

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2005. május 1.) vegye figyelembe!

Megjelent a Cégvezetés (archív) 85. számában (2005. május 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás
A Budapesti Corvinus Egyetem Vállalatgazdaság Tanszéke mellett működő Versenyképesség Kutató Központ által végzett felmérést bemutató összeállításunk negyedik, egyben befejező részében a különféle gazdálkodás-módszertani eszközökkel foglalkozunk.

A gazdálkodás módszertana a vállalatok által alkalmazott legfontosabb gazdálkodás-módszertani eszközök használatának tapasztalatait összegzi. A stratégiai tervezéssel kezdjük mondandónkat, ezt követően a pénzügyi szempontú elemzési eszközöket és módszereiket tekintjük át, és külön is foglalkozunk az információ-rendszerekkel. Végül a működéshez kapcsolódó teljesítménymutatók és módszerek használatát és hasznosságát tárgyaljuk.

Vállalataink tervezését, teljesítményük értékelését és beszámolási gyakorlatát a klasszikus módszertani megoldások alkalmazása jellemzi. Ezt stabil alapnak tekinthetjük a fejlett piacgazdaságok vállalatai körében az 1990-es években általánossá vált új módszerek alkalmazásához: tovább kell ezen a területen lépni.

A vállalati információ-rendszerek leginkább a kontrollingtevékenységhez (tervezés-beszámoltatás) és a jövedelmezőség értékeléséhez kapcsolódnak. A vállalaton belüli működési területek integrálásában a látványos előrelépések időszakát az 1996-1999 közötti időszak jelentette, azóta a fejlődés lassúbb.

Ígéretes előrelépést jeleznek a válaszok a marketinginnovációs képességben. A marketingszemlélet egyik megnyilvánulásának tekinthetjük, hogy a termelési és szolgáltatási teljesítmény dimenzióiban a minőség és a vevői reklamációk mérése előtérbe került. A termelés terén a modernizálás és a kapacitásnövelés volt a legjellemzőbb. A logisztikai tevékenységgel szemben a legfontosabb elvárás a költséghatékonyság és a megbízható teljesítmény.

Stratégiai tervezés

A gazdálkodás-módszertan áttekintését a stratégiai tervezési eljárásokkal kezdjük. Lényegesen bővülő alkalmazási gyakoriságról egyedül a SWOT-elemzés esetében beszélhetünk: a vállalatok 43,7 százaléka rendszeresen alkalmazza, ami mintegy 20 százalékos növekedést jelent a korábbi vizsgálattal összehasonlítva. A szcenáriótechnikát esetenként alkalmazó vállalatok aránya (26,7 százalék) mintegy 10 százalékkal növekedett, a módszert rendszeresen használó cégek gyakorisága pedig 13,3 százalék, ami megegyezik a korábbi felmérés eredményével. A Porter-féle iparágelemzés alkalmazása, ami az iparági verseny tényezőinek elemzésére ad lehetőséget, változatlanul alacsony. Az alacsony alkalmazási gyakoriság feltehetően összefügg azzal, hogy a vállalatok a bel- és külpiaci versenyt viszonylag gyengébb környezeti befolyásoló tényezőnek minősítették. A portfólióelemzés alkalmazási gyakorisága csökkent az 1999-es felméréshez viszonyítva, a többi elemzési eljárás alkalmazása csak szórványosan fordul elő.

A stratégiai tervezési módszerek alkalmazásában tehát alapvető változás nem következett be az 1999. évi felméréshez viszonyítva, az 1996-os felméréssel összehasonlítva is csak kismértékű fejlődés tapasztalható. A fejlett ipari államok vállalatainak gyakorlatával összehasonlítva a stratégai elemzési és tervezési módszerek alacsonyabb fokú ismertsége és alkalmazása állapítható meg, ugyanis a vizsgálatunkban szereplő módszereket a közepes és nagyvállalatok többsége alkalmazza a fejlett piacgazdaságokban. A módszertani lemaradás feltehetően összefügg azzal, hogy vállalataink rövidebb idejű tapasztalattal rendelkeznek a stratégiai tervezés terén.

A teljesítendő vállalati célok megfogalmazását szolgáló vállalati tervezésben az üzleti terv készítése általános a vállalati gyakorlatban, a válaszadók csaknem 90 százaléka használja ezt az eszközt. Az üzleti terv és az éves vállalati terv mellett a legelterjedtebb, a válaszadók több mint 55 százaléka által használt tervtípusok nem változtak a korábbi felmérések eredményeivel való összevetés alapján, azonban használatuk elterjedtsége alapján sorrendjük átalakult. Elterjedtebbé vált a beruházási és az értékesítési terv, kevésbé gyakran használt a termelési és a karbantartási terv. Jellemző még a szervezeti egység szintű éves terv készítése (45,5 százalék), és a korábbi felmérésekhez képest nőtt a marketingtervet készítő válaszadók aránya (43,3 százalék), bár ez a szám továbbra is alacsony, különös tekintettel a vevőorientáció növekedésére. A befektetési, illetve a kutatás-fejlesztési tervek alacsony elterjedtségét (13, ill. 19,3 százalék) a finanszírozási lehetőségek szűkössége magyarázhatja. A különböző tervek leggyakrabban egyéves időtávra szólnak. Az éves tervezés leggyakoribb kiindulási pontját az értékesítési terv jelenti.

A fejlett ipari államok vállalataihoz viszonyítva lemaradás tapasztalható a stratégiai tervezési módszerek alkalmazásában, és a korábbi felmérésekhez képest sem tapasztalható lényeges előrelépés. Vállalataink kevesebb mint fele (42,7 százalék) folytat formalizált stratégiai tervezést, ugyanakkor a válaszadók 56 százaléka készít vállalati stratégiát.

Kontrollingjelentések, beszámolók

A tervekben megfogalmazott célok eléréséről a kontrollingjelentések és beszámolók hivatottak képet adni. A válaszadók 83 százalékánál készülnek rendszeresen kontrollingjelentések, beszámolók a vállalatvezetés számára. A kontrollingjelentések struktúrája megegyezik a tervekével, és mintegy fele javasol intézkedéseket a vezetők számára. A beszámolás, illetve visszacsatolás gyakoriságát tekintve továbbra is a havi rendszerességgel összeállított kontrollingjelentések a jellemzőek, megfigyelhető azonban a heti rendszerességgel biztosított adatok arányának növekedése a negyedéves és féléves jelentések visszaszorulásával párhuzamosan. E jelenség valószínűsíthető oka a kontrollingot is kiszolgáló ügyviteli rendszerek fejlődése.

A kontrollingjelentésekben szereplő információk fő forrását változatlanul a pénzügyi kimutatások jelentik, a válaszadók 84 százalékánál ez az információforrás, ezt követik a vállalati információs rendszerből származó nem pénzügyi adatok (69%). Nem meglepő, hogy a kontrollingjelentésekben elsősorban a számviteli kimutatásokból származó információk szerepelnek (97,3%). A leggyakrabban szereplő információk közé tartozik a tervhez viszonyított teljesítmény, a pénzügyi mutatószámok, a költségelemzések, az értékesítés mennyiségi információi és a termékek jövedelmezősége. Vállalatainknak csak kisebb részénél - kevesebb mint egyharmadánál - tekinthető rendszeresnek a termék, illetve szolgáltatás minőségével (33%), a vevői elégedettséggel (30%), a versenytársakkal (24%), a rendelésteljesítés pontosságával (24%), átfutási idejével (15%) és rugalmasságával (15%), a beszállítók teljesítményével, valamint a kiszolgálás költségeivel és jövedelmezőségével kapcsolatos információk visszacsatolása a vezetők felé. Az alapvető pénzügyi-számviteli kimutatások mellett még mindig inkább a termelékenységi és a kapacitáskihasználtságra vonatkozó információkat tartják fontosnak a vezetőket információval ellátó szakemberek (ezek rendszeres szolgáltatása a vállalataink több mint egyharmadára (40%, illetve 42%) jellemző, míg a minőséggel, vevőkiszolgálással kapcsolatos mutatók alig jelennek meg. A kontrollingjelentésekben szereplő információkat fontosság szerint is értékelték. A leggyakrabban szereplő információk a legfontosabbak az értékelést adó pénzügyi vezetők szerint: a válaszok 4,2-es átlagértékek felett szóródnak, míg az összes többi átlagértéke 4,0 alatt.

Az üzleti terv készítése általános gyakorlat. A termelési terv háttérbe szorult, a beruházási, értékesítési és likviditási terveket pedig többen használják, mint az előző felmérések idején. A kutatás-fejlesztés és a befektetések terén kevéssé elterjedt a tervkészítés. A kontrollingjelentések készítése elterjedt, és összeállításuk egyre gyakoribbá vált. A kontrollingjelentések olyan, főként számviteli és pénzügyi információkat tartalmaznak, amelyeket hasznosnak is tartanak.

Elemzési módszerek, kimutatások

Nemcsak a kontrollingjelentésekben dominálnak a pénzügyi és számviteli információk, hanem a rendszeresen használt különböző elemzési módszerek és kimutatások között is. A leggyakrabban használt, és egyben a vállalati vezetők által leginkább hasznosnak tartott eszközök között szerepel a cashflow-kimutatás (a vállalatok 85 százaléka használja rendszeresen), a különböző, a számviteli alapkimutatásokból származó pénzügyi mutatószámok elemzése (87%), a fix és változó költségek szétválasztásán alapuló elemzés (73%), valamint - az előbbivel összefüggésben - a fedezetipont-elemzés (62%). A vállalatok pénzügyi helyzetének stabilizálódását mutathatja a likviditással szorosabban összefüggő elemzési módszerek viszonylagos háttérbe szorulása. A beszedési és fizetési idők elemzését rendszeresen végző vállalatok aránya az 1996-os 82 százalékról 62 százalékra csökkent, és hasonló csökkenés figyelhető meg a pénzkonverziós ciklus (41 százalékról 16 százalékra), a költség alapú szállítóértékelési módszerek (39 százalékról 14 százalékra), valamint a készletforgási mutatók (77 százalékról 65 százalékra) esetében. Ezzel párhuzamosan egyre több vállalat elemzési gyakorlatában találkozhatunk a pénzügyi erőforrások használatának tudatos vizsgálatával és - ezzel összefüggésben - a vállalat erőforrásainak és működésének tulajdonosi értékorientált megközelítésével.

Hiányoznak a különböző működési területeket értékelő információk. A termékek minőségére és a vevők elégedettségére vonatkozó információk kevéssé jelennek meg a jelentésekben.

Az elemzési módszerek használatára vonatkozó válaszok összehasonlítása alapján az derült ki, hogy míg a kilencvenes évek közepén készült felmérések esetében jellemző volt az a válaszadói magatartás, hogy a vállalati vezetők az általuk nem, vagy nem teljesen ismert, de a felmérés kérdései között szereplő elemzési eszközöket általuk használtnak jelezték, addig a mostani felméréseknél már mertek nemet mondani ezekben az esetekben. Elgondolkodtató, hogy a vállalati gyakorlatban csak elvétve használt elemzési módszerek az elmúlt évtizedben erőteljesen ajánlott, korszerű, de egyben komplex, nehezen használható eszközök közül kerülnek ki (balanced scorecard - 10 százalékos elterjedtség, total cost of ownership - 14 százalék, célköltségszámítás - 22 százalék, gazdasági hozzáadottérték-elemzés - 27 százalék).

Információ-rendszerek

Az információ-rendszerek gazdasági döntésekhez és elemzésekhez nyújtott támogatását növekvő szkepticizmus jellemzi, ami csökkenő átlagértékekben jelenik meg. Ugyanaz az öt terület emelkedik ki a leginkább támogatott területek közül, mint az 1999-es felmérésben. Legtöbben - a válaszadók 26, illetve 25 százaléka - a jövedelmezőségi számítások és a tervezés terén tartják kifejezetten hatékonynak e támogatást, további több mint harminc százalék pedig úgy ítéli meg, hogy segíti a tevékenységét az információ-rendszer. Összességében az ellenőrzés és beszámolás informatikai támogatásának megítélése a legkedvezőbb, ahol a válaszadók 22 százaléka igen hatékonynak, 45 százaléka pedig a tevékenységet segítőnek tekinti az információ-rendszert. (A 3,79-es átlagérték, a 3 - "elégséges" és 4 - "segíti a tevékenységet" kategóriák közül az utóbbihoz esik közelebb.)

A pénzügyi mutatószámok és a cashflow-kimutatás a legelterjedtebb a rendszeresen használt elemzési módszerek, ill. kimutatások közül.

Az információ-rendszerek integráltsága

Különös, hogy az informatikai támogatás megítélése éppen párhuzamosan romlott a szakterületi információ-rendszerek integráltságának növekedésével. A három vizsgálat adatai azt mutatják, hogy a szakterületi rendszerek integrálásában 1996 és 1999 között történt meg az áttörés, és 1999-től nincs látványos fejlődés. Valamennyi vállalati funkció esetében pozitív változás állt be, jóllehet az 1996-ról 1999-re történt jelentősebb felzárkózás után csupán néhány százalékkal nőtt az adott funkció információ-rendszerét integráló vállalatok száma. Ez azt jelenti, hogy a válaszadó vállalatok háromötödénél létezik (hálózati vagy adathordozón keresztüli) elektronikus kapcsolat a rendszerek között a hét fő funkció (számvitel, pénzügy, bérügyvitel, készletgazdálkodás, értékesítés, beszerzés, emberierőforrás-menedzsment) mindegyike esetében. Amíg a számviteli és a pénzügyi adatok a válaszadók több mint felénél on-line, azaz valós idejű és közvetlen hálózati összeköttetés révén állnak a többi szakterület rendelkezésére, addig a készlet- és a bérügyi adatok elérhetősége csak a válaszadók 37, illetve 35 százalékánál azonnali és közvetlen. Továbbra is korlátozottan integráltnak tekinthetjük a beszerzési, az értékesítési és a kontrollingadatokat. A sorban utolsóként tipikusan papíralapon vagy számítógépes támogatás nélkül történik a karbantartási és a környezetvédelmi információk menedzselése, mely az esetek 58, illetve 59 százalékában fordul elő ilyen formában.

A vállalati információ-rendszerekkel szemben reálisabbá váltak a vállalati várakozások. A leginkább támogatott döntések a kontrollingtevékenységhez (tervezés - beszámoltatás) és a jövedelmezőséghez kapcsolódnak. A működési területek integráltságában a '90-es évek második felében tapasztalt látványos előrelépés után lassabbá vált a fejlődés üteme.

Marketinginnováció

A vállalatok kétharmada marketinginnovációs képességben és az új termékek bevezetésében versenytársaival egy szinten, ill. jobban teljesít. Előrelépés történt a márkázási gyakorlatban. A leggyakrabban mért termelési és szolgáltatási teljesítménydimenziók közé tartozik a termelékenység, a termékek/szolgáltatások minősége és a vevői reklamációk száma. Legkevésbé a vevői és alkalmazotti lojalitás, az alkalmazotti javaslatok száma, valamint a belső-külső információáramlás hatékonyságának mérése jellemző. A legnagyobb eltérés a használat és a fontosság között pontosan ez utóbbi mutatók terén tapasztalható.

A vállalatok 35 százaléka alacsonyabbnak, 65 százaléka azonosnak vagy magasabbnak ítélte marketinginnovációs képességét legfontosabb versenytársához képest.

Termékbevezetés

A termékbevezetésben a megkérdezettek egyharmada érezte magát követőnek, 30 százalékuk azonos időben jelenik meg versenytársával, 37 százalékuk pedig kezdeményezőnek tartja magát az új termékek piacra vitelében.

Márkázási gyakorlat

A márkázási gyakorlat pozitívan változott az 1999-es felmérés óta. Míg akkor a megkérdezett vállalatok 40 százalékának voltak márkázott termékei, ez az arány mára 60 százalékra nőtt. A márkázást alkalmazók körében a márkázott termékek aránya is jelentősen bővült.

Márkahűség

A márkastratégia legfőbb célja a márkahűség kialakítása. A megkérdezett vállalatok úgy vélték, hogy fogyasztóik 33 százaléka márkahű, 22 százaléka nem márkahű, illetve jelentős arányban változékony a fogyasztók márkaválasztási viselkedése. Ebben némi elmozdulás figyelhető meg a korábbi évekhez képest. Mind az 1996-ban és 1999-ben született adatokkal való összevetés azt mutatja, hogy a márkahű fogyasztók aránya csökkent (1999-ben 39 százalék volt), és a nem márkahűek aránya növekedett (1999-ben 18 százalék volt), ez pedig a verseny éleződésére utal.

Teljesítménymutatók

A termelési és szolgáltatási folyamathoz kapcsolódó teljesítménymutatók között a vevői reklamációk száma, a termelékenység és a termékek, illetve szolgáltatások minőségének mérése a legelterjedtebb, a válaszadók több mint 75 százaléka használja ezeket. A válaszadók több mint háromnegyede alkalmazza ezeket a mutatókat, melyek egyben a termelési vezetők által leginkább hasznosnak ítélt működési teljesítményjellemzők közé tartoznak. A fontosság tekintetében a minőség mérése áll az első helyen a vállalatvezetők szerint (átlagos értékelés 4,6). Ezt a vásárlói elégedettség követi (4,5), melyet egyre több, de fontosságához képest még mindig viszonylag kevés cég (a válaszadók közel kétharmada) követ nyomon. E tényező esetében a leglátványosabb az előrelépés: 1996-ban a válaszadók közel harmada, 1999-ben fele, 2004-ben kétharmada nyilatkozott úgy, hogy méri a vásárlói elégedettséget, melynek fontosságát mindig is kiemelkedőnek értékelték (4,5 pontos átlag mindhárom felmérés idején) a vállalatvezetők. Az ez évi kutatás eredményei szerint a leginkább hasznosnak tartott jellemzők közül például a rendelésteljesítés pontosságát, illetve a beszállítói teljesítményeket értékelésükhöz képest viszonylag kevesen (bár egyre többen) kísérik figyelemmel. Mindez arra utal, hogy a minőség és a vevői elégedettség egyre inkább jelentőségének megfelelő szerepet kap a teljesítményértékelésben, miközben egyre többen kezdenek felfigyelni rá, és foglalkoznak az időhöz kapcsolódó teljesítményjellemzőkkel s az üzleti partnerek teljesítményével is. Az előző felmérések óta nőtt a konzisztencia, és a korábban is fontosnak tartott, de nem mért teljesítményjellemzőket egyre többen kísérik figyelemmel.

Termelési és szolgáltatási folyamatot fejlesztő programok

A vállalati alaptevékenységet, termelési és szolgáltatási folyamatot fejlesztő programok közül a termelővállalatoknál leggyakrabban használt termeléssel kapcsolatos program az elmúlt néhány évben a gyártóberendezések modernizálása volt (a vállalatok 68 százalékánál), amit kissé leszakadva követett a gyártókapacitások extenzív növelése (58 százalék). Az egyes programokat használók alapvetően elégedettek voltak a programokkal, még a leggyengébbnek bizonyult e-business és környezetvédelmi programok is 3,58-as átlagos értéket értek el az 1-5 skálán. A legjobb értéket (4,04) a gyártóberendezések modernizálása kapta, ahol a válaszadók több mint 80 százaléka szerint egyértelműen kedvező lépés, sőt sok esetben kitüntetett jelentőségű volt a beruházás a versenyképesség szempontjából. A jövőbeli tervek biztatóak az eddig is intenzíven beruházók körében. A legnagyobb érdeklődés a gyártóberendezések modernizálása és a gyártási folyamatok terén mutatkozik (átstrukturálás, automatizálás, kapacitásnövelés). Nemzetközi adatokkal való összehasonlításban a modernizálás és extenzív bővítés megfelel a nemzetközi trendeknek. Ugyanakkor a környezetvédelmi programok használata és az alaptevékenységre koncentrálás jellemzőbb, az információtechnológiák használata, a folyamatra koncentrálás és a minőségi programok használata kevésbé jellemző hazánkban, mint a világ más részein.

A termelésfejlesztésben a gyártóberendezések modernizálása és a kapacitások extenzív növelése volt a legjellemzőbb. Kiemelkedően hasznos volt a gyártóberendezések modernizálása, ahol a válaszadók több mint 80 százaléka szerint egyértelműen kedvező volt a beruházás a versenyképesség szempontjából.

Logisztika

A fejlett piacgazdaságok vállalatainál bő évtizede előtérbe került a logisztika. A 2004-es kérdőív válaszainak tükrében először nyílt alkalmunk a vállalati logisztikai tevékenység elemzésére. A logisztikai tevékenység teljesítményének értékelési szempontjai közül kettőt szükséges kiemelni. A válaszadók 86 százaléka a logisztikai költségeket, míg 79 százaléka a szállítási határidő betartását jelölte meg a leginkább fontos teljesítménydimenziónak. A logisztikai rendszer teljesítményének alakításában szerepet játszó tényezők közül az elmúlt években a vállalaton belüli és az együttműködő partnerek közötti koordináció kapta a legnagyobb hangsúlyt (3,87-es, illetve 3,78-as átlagértékkel). Míg a vállalati szervezeti kereteken belüli koordinációt a válaszadók 74 százaléka, addig a vállalatok közötti koordinációt azok 70 százaléka jelölte meg nagyon fontos teljesítménynövelő tényezőnek. Érdekes megfigyelni, hogy a logisztikai teljesítményt befolyásoló tényezők között az elmúlt három évben tapasztalt, illetve a közeljövőben várt fontossági sorrend szinte teljesen megegyezik egymással. Az egyes befolyásoló tényezők magasabb értéke arra utal, a vállalati szakemberek érzik, hogy az említett területeken fontos az előrelépés, s van is még mit javítani.

A logisztikai rendszer teljesítménydimenziói közül kiemelkedő a költséghatékonyság és működésének megbízhatósága. A logisztikai rendszer jövőbeni fejlesztési prioritásai változatlanok, a vállalati szakemberek az elmúlt években megkezdett folyamatokat kívánják továbbvinni, illetve erősíteni.

Beszerzés

Amennyiben a vállalati logisztikai rendszer alrendszereit, a beszerzést és a disztribúciót vizsgáljuk, úgy hasonló megállapítás tehető. A fejlesztési prioritások lényegében nem változnak, de fontosságuk valamelyest növekedést mutat. A beszerzés területén legjelentősebb tendencia volt és marad a költségcsökkentés és a minőség javítása, a megfelelő beszállítók kiválasztása, a velük való hosszú távú partnerkapcsolatok kialakítása.

Disztribúció

A disztribúció esetében a szállítási, a készletezési költségek kapták az elmúlt időszakban a legmagasabb prioritást. Ezek mellett az értéknövelt szolgáltatások növelése és a vevői kapcsolatok fejlesztése kap várhatóan nagyobb hangsúlyt a közeljövőben.

Hatékonyság

A kutatásban részt vevő vállalatok szakembereinek megítélése alapján az elmúlt három évben a logisztikai rendszerek működésének hatékonysága lassú változást mutatott. Az egyik legjelentősebb logisztikai költségforrás a készletállomány alakulása. A válaszadók mérsékelt csökkenést jeleztek az alapanyag és a félkész termékek készletállományában, ugyanakkor a késztermékek és -áruk állománya valamelyest növekedett. A készletállomány inputoldali csökkenése, a vevőorientáció eredményeképpen pedig az outputkészletek relatíve magasabb szintje megfelel a piacgazdaság működési jellemzőinek. Elgondolkodtató, hogy a logisztikai hatékonyságot befolyásoló további költségtényezők mindegyike, ha mérsékelten is, de növekedést mutatott. Közülük jelentősebb mértékű a humán erőforrás, illetve a szállítási költségek növekedése. A humán erőforrás költségeinek emelkedését a felmérésben szereplő vállalatok 67 százaléka érzékelte jelentősnek. Ezek a változások összefüggésbe hozhatók a logisztikai tevékenység vállalaton belüli térnyerésével is.

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2005. május 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére