Kommunikáció a cégen belül

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2005. március 1.) vegye figyelembe!

Megjelent a Cégvezetés (archív) 83. számában (2005. március 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás
Hol van a legjobb helye egy adott szervezetben a belső kommunikációnak? A kérdésre a vállalat tevékenységi köre, stratégiája, munkaerő-piaci helyzete, politikai-intézményi környezete, komplexitása, mérete, kultúrája alapján adható megnyugtató válasz. Cikkünk szociológiai igénnyel elemzi a témát, segítve a döntéshozókat.

Párbeszéd, vagy inkább propaganda a vállalati belső kommunikáció? Ha a kérdésre konkrét választ keresünk, akkor valószínűleg csalódni fogunk. Egy vállalat vezetése egyöntetűen kiáll a belső kommunikáció fontossága mellett, biztosít a belső kommunikáció melletti elkötelezettsége felől, amelyet saját definíciója szerint egyfajta párbeszédként, a munkavállalók és a vállalatvezetés közötti, jól működő, pozitív hozadékú rendszerként ír le. Érdekes meghallgatni (hiszen kommunikációról beszélünk) azonban a másik fél véleményét is, már csak azért is, mert a dolgozók ezt általában másképp látják: a belső kommunikációs folyamatokat egyirányú, felülről lefelé történő, jobb esetben tájékoztatásként, rosszabb esetben bizony önfényező sulykolásként, propagandaként, a vállalatvezetés belső PR-akcióiként érzékelik, amelynek és amelyben nem hisznek.

Kinek van igaza? Párbeszéd vagy propaganda? A két fél álláspontja közötti szakadék áthidalható? Lehet, hogy a belső kommunikáció nem más, mint a propaganda és a párbeszéd együtt? Vagy még annál is több?

A belső kommunikáció és a futball

A belső kommunikációhoz mindenki ért, akár a focihoz. Nincs olyan ember egy adott vállalatnál, akinek ne lenne véleménye, egy-egy javító szándékú javaslata, kritikai észrevétele a belső információáramlással kapcsolatosan. El lehet mondai, hogy a legtöbb esetben azok a fórumok (kommunikációs csatornák) is megvannak, sőt működnek, amelyeken keresztül ezek a javaslatok akár be is épülhetnek a vállalat belső kommunikációs rendszerébe, ennek ellenére ritkán hallani tökéletesen működő kommunikációról. A dolgozók panaszkodnak, hogy kevés (esetleg túl sok), rosszul strukturált, torzult információ jut el hozzájuk, nem kapnak a kérdéseikre, kéréseikre válaszokat, az őket érintő témákat homály fedi, csak a büféből, a folyosóról, a dohányzósarokból lehet "valódi és igaz" információkat felcsipegetni. A vezetők pedig - saját meglátásuk szerint - "rojtosra beszélik a szájukat", mégsem elég tájékozottak a munkatársaik, nem tudják, hogy a vezetés mit miért tesz, melyek a legfontosabb összefüggések, merre halad a vállalat, és panaszkodnak (ők is), hogy saját munkatársaik inkább a szóbeszédnek, a folyosói "infóknak" hisznek jobban, mintsem a tényeknek, a számoknak, a vezetői beszámolóknak.

Azt gondolom, hogy a jó belső kommunikáció titka nem a kommunikációs csatornák számában, még csak nem is a működésük hatékonyságában van, hanem a formális és az informális csatornák szimbiotikus együttélésében rejlik. Másképp fogalmazva a folyosói pletykát, a spontán kommunikációt ne nyomjuk el, inkább egy vad folyó megzabolázásához hasonlóan, próbáljuk a szolgálatunkba állítani, adjunk teret a folyosói információs börzének, és a formális (klasszikus) kommunikációs csatornákkal együtt használjuk ki a benne rejlő lehetőségeket.

Formális belső kommunikáció

Spontán tájékoztatás

A formális belső kommunikációs csatornákból jövő információknak - valljuk be - propagandaszaguk van (belső PR). Az ilyenfajta kommunikáció egyik legfontosabb célja az, hogy a vezetés különböző eszközökkel a vállalat céljait minden dolgozóban tudatosítsa, a cél eléréséhez szükséges lépéseket megismertesse, a sikereket megünnepelje, de a nehézségekre (kontrolláltan, hogy azt ne mondjam cenzúrázva) is ráirányítsa a figyelmet.

Rendszeres tájékoztatás

Ehhez természetesen a munkatársak rendszeres belső tájékoztatása szükséges, ami egyrészt a stratégiai célok, hosszú vagy középtávú elképzelések megvalósulását teszi lehetővé, másrészt megerősíti a munkatársakat fontosságukban, erősíti a lojalitásukat. Lényeges, hogy mindenki ismerje a cég jövőképét, a kitűzött távlati célokat, a munkatársak tisztában legyenek a rendszerben (cégben) elfoglalt helyükkel, azzal, hogy a terület, ahol dolgoznak, merre tart. A munkatársak érezzék munkájuk jelentőségét, tudják, hogy a jövőbeni tervek elérésében mekkora részt vállalnak vagy vállaltak. Ebből következik, hogy a belső kommunikációnak - még az egyirányú (propagandaszagú) tájékoztatásnak is - rendkívüli a jelentősége, hiszen megalapozza (de nem megteremti) a kellemes, biztonságos munkahelyi légkör kialakulását, illetve fenntarthatóságát.

Üzletiinformáció-áramlás

A belső kommunikáció vizsgálatánál gyakran elsiklunk az üzleti információk áramlása felett. Talán azért, mert viszonylag szűk kört érint, és az ezeken a csatornákon áramló információtömeg száraz, vállalati szintű, és csak ritkán jut el az egyéni érdekek szintjére. Heti, havi rendszerességgel száguldanak a belső információs hálón a bevételről, kintlevőségekről, számlázási napokról, készletnagyságról, fel nem osztott költségekről, személy jellegű kiadásokról szóló adatok, grafikonok, elemzések. Jönnek-mennek a javaslatok, előterjesztések, rendszeresek az értekezletek, megbeszélések, egyeztetőfórumok, készülnek a napi, heti, havi jelentések. Óriási az információtömeg, és ha a vállalatvezetés a cég érdekeit összhangba kívánja hozni egyéni érdekekkel - például oly módon, hogy a munkavállalói teljesítménycélokat a vállalat eredményeiből vezeti le, és az ösztönző rendszerét erre alapozza -, akkor nagyon tudatos belső kommunikációs rendszert kell működtetnie. Pontosan fel kell mérnie a célcsoportokat (felsővezetők, középvezetés, kulcsmunkavállalók, szervezeti egységek dolgozói, fizikai dolgozók, adott projektek tagjai, a vállalat minden munkavállalója), és a célcsoportokra külön-külön kommunikációs csatornákat meghatározott tartalommal kell működtetnie.

Munkavállalói csoportok az információáramlásban

Külön elemzés nélkül is belátható, hogy egy vállalat esetében vannak jól informált kollégák és olyanok, akiket "hivatalosan" csak a vezetés által irányított kommunikáció ér el. Kommunikációs szempontból a legingerszegényebb helyzetben azok a fizikai dolgozók vannak, akiknek még számítógépes elérésük sincs. Ők csak a vezetőik által elmondott, a faliújságra kiragasztott, illetve a vállalati újságban (hírlevélben) közzétett információk között csemegézhetnek. Lássuk be, hogy ez azért nem sok. Jobb helyzetben vannak a számítógéppel rendelkező munkavállalók, mert ők már a vállalat belső információs hálózatán is böngészhetnek. Egy elég szűk kapacitásokkal bíró faliújsággal vagy a havonta megjelenő vállalati újsággal és a gyakran elmaradó (egyébként is unalmas és sokszor érthetetlen) vezetői tájékoztatókkal szemben az intranet egy valóságos információs bomba - lehet.

Az igazán jól értesültek csoportja azonban nem a számítógéppel rendelkezőké. Az irányított tájékoztatás valódi adatgazdái a kulcsmunkavállalók: felsővezetők, középvezetők, tanácsadók, szakértők, vezető szakmunkások. Ők a döntéshozatal, a vállalatirányítás részesei az értékes, hatalmat jelentő információ birtokosai. Ők tudják, tisztában vannak vele, ismerik az igazságot. Itt természetesen nem arra kell gondolni, hogy az irányított tájékoztatás, a belső PR elferdíti a valóságot. A vállalat közép- és hosszú távú érdekei megkövetelik, hogy az információk meg legyenek szűrve. Egyrészről szükséges, hogy a lehető legszélesebb munkavállalói rétegekhez a lehető legtöbb (a célcsoportok számára használható és értékes, de csak a használható és értékes) információ jusson el, hiszen ez a lojalitást, a hatékonyságot növeli, de vannak olyan stratégiai elképzelések, adatok (önköltség), rendszerek (árképzés), amelyek nem kerülhetnek ki a széles nyilvánosság elé. Ezt mindenki tudja és el is fogadja. Mindenki tudja, és el is fogadja, hogy vannak ilyen információk, de hol a határ a bennfentes és a közölhető között? Ez már komoly viták tárgya.

Információs szakadékok

Egy (termelő-) vállalatnál minimum két óriási információs szakadék tátong. Az egyik a fizikai dolgozókat és a számítógéppel rendelkező irodistákat, a másik a kulcsmunkavállalókat (a gyakorlatban ez gyakran a vezetést jelenti) és a nem kulcsmunkavállalókat választja el egymástól. Egy vállalat hatékony (eredményes és gazdaságos) működése nem engedheti meg magának az információs szakadékokat, és ezt nagyon jól tudják az érintettek is. Nem kell ehhez egyetemet végezni, ösztönösen érzik. A kulcsmunkavállalók elkezdenek információkat csepegtetni, hogy "népszerűséget", elkötelezett kollegákat, beosztottakat szerezzenek, és megkönnyítsék maguk és a szervezetük számára a kitűzött feladatok elérését. Megtehetik ezt azért, mert a közölhető és a bennfentes adatok között nem határ, hanem egy széles határmezsgye húzódik, ráadásul a csomagoláson is sok múlik. A nem elegendő vagy rossz, torzult információval rendelkezők is mozdulnak az információgazdák felé. Miért? Hogy befolyást szerezzenek, és megkönnyítsék maguk és a szervezetük számára a kitűzött feladatok elérését. A cél adott, a szándék adott és az információs szakadék felett máris áll a "híd". Megszületett az információs börze, elindult a spontán belső kommunikáció.

Irányított tájékozódás

Mielőtt azonban belépnénk a belső információs börzére, vizsgáljuk meg a vezetés által irányított kommunikáció ellenirányú folyamatait is.

A cél továbbra is a hosszú távon elkötelezett, hatékony munkaerő biztosítása. A vállalkozások hatékonyságnövelésének szervezettervezési és szervezetfejlesztési eszközei között -mint a szervezeti piramis laposítása, a vezetői szintek csökkentése, a horizontális koordinációs mechanizmusok erősítése vagy a teljesítmény és piacorientált vállalati kultúra kialakítása - megtaláljuk az irányított belső tájékozódási rendszerek kiépítését is. A jól működő belső kommunikációs rendszereken keresztül a vezetés tájékozódni képes a munkavállalói felvetésekkel, javaslatokkal, igényekkel, problémákkal kapcsolatosan és képes lesz ezeket az információkat figyelembe véve kompromisszumon, jobb esetben konszenzuson alapuló döntéseket hozni. Az ilyen, a dolgozói észrevételeket, igényeket is beépítő döntésekkel - megtámogatva a belső propagandával - a vezetés csökkentheti a dolgozói elégedetlenséget, növelheti a vezetésbe vetett bizalmat, és végső soron lojális, a cégért tenni, akár áldozatokat hozni is kész humán erőforrást biztosíthat a vállalkozása számára, miközben a dolgozók is elégedettek.

Dolgozói igényfelmérés

Az éves tervezés alkalmával a belső kommunikációs kalendárium összeállításánál, számolva a fenti célokkal, a kiemelt vállalati események mellett, egyre inkább megjelennek az irányított tájékozódás eszközei is. Ütemezve, pontosan, átgondoltan. Új rendszerek kialakításának, vagy régi -megszokott - rendszerek átalakításának első lépése egyre gyakrabban a dolgozóiigény-felmérés. Nem feltétlenül az iratkezelés, a selejtezés, az utalványozás vagy kintlévőség-kezelés esetén kell a széles dolgozói tömegek véleményét kikérni, de mondjuk a juttatási rendszerek kialakításánál, átalakításánál vagy fejlesztésénél, szinte kötelező elem a dolgozók (és/vagy a dolgozói érdekképviselet) igényének megismerése.

Belső elégedettségi kérdőívek

Másik eszköz a belső elégedettségi kérdőívek rendszeres használata. Az ilyen jellegű kérőívek nemcsak a munkavállalók fontosságtudatát - és burkoltan a gondoskodó vállalati képet - erősítik, hanem az olyan konkrét számokkal nehezen mérhető területek teljesítményértékelésének is alapjai lehetnek, mint a munkaügy, a könyvelés, az informatika vagy a rendészet (takarítás). A rendszeres (féléves, éves) mérésekkel ráadásul ezeknek a belső szolgáltatásoknak a színvonala (megbízhatóság, gyorsaság, reklamációkezelés, odafigyelés stb.) érezhetően javítható, a vállalat dolgozóinak össznépi megelégedésére - remélhetően.

Alulról induló kezdeményezések figyelembevétele

Erőforrást célszerű áldozni - akár a kommunikációs lehetőségek, költségvetés terhére - az alulról jövő kezdeményezések felkarolására is. Talán felmerül a kérdés, hogy a gyakran technikai, technológiai innovatív ötleteknek mi közük a kommunikációhoz? Nagyon sok. Aki végigcsinált már egy-egy innovációs pályázatot, az tudja, hogy a szigorúan vett újítások mellett rengeteg egyéb javaslat is felbukkan, amelyre azért érdemes odafigyelni.

Közvetlen kommunikációs fórumok

Az irányított tájékozódás további eszköze az egymástól távoli szervezeti szintek közvetlen kommunikációs fóruma. A cél a vezetés, legjobb esetben a vezérigazgató és a legfelső vezetés, valamint a munkavállalók közvetlen, kötetlen beszélgetése. Ennek formája rendkívül sokféle lehet: üzemitanács-üléseken történő megjelenés, kijelölt fogadóórák tartása, vállalati rendezvényeken (családi nap, sportnap) kérdezz-felelek fórumok tartása, lehet személyes vagy csoportos, külső helyszínen vagy a vállalati tárgyalóban megtartott esemény. A lényeg, hogy ütemezetten, tervezhetően is biztosítsunk teret a dolgozói panaszok, kérdések vagy "forró témák" felmerülésének (nem elegendő a "nyitott ajtó" szemlélet, hiszen a nyitott ajtó is gyakran zárva van). Egy óra a vezérigazgatóval vagy egy kompetens vezetővel csodákat művelhet. Maga a beszélgetés, találkozás ténye is közelebb hozza egymáshoz a vállalat különböző szintjein dolgozókat, de ha ezeknek a beszélgetéseknek kézzelfogható eredménye is van (előrelépés történt a hónapok óta húzódó munkaruhaügyben, megoldódni látszik a parkolási kérdés, hamarosan megérkeznek az új tisztálkodószerek), vagy legalább hihető, megbízható információ érkezik a felhozott témákkal kapcsolatosan, az eredmény nem marad el. A rendszeres és biztonságos (nincsenek szankciók a "forrongókkal" szemben) kommunikációs fórumok hatására a vállalatvezetéssel szembeni bizalom, illetve a vállalat jövőjébe vetett hit megerősödik, a munkamorál és a hatékonyság javul.

Az informális belső kommunikáció

Pletyka vagy információs börze?

Az étterem, a büfé, a kávézó, a dohányzósarok, a folyosói információs "adok-veszek" a nem hivatalos belső kommunikáció legjellegzetesebb csatornái, vagy ha úgy tetszik, ezek a hidak az információs szakadékok felett - mint erre összeállításunk korábbi részében már utaltunk. Külön kell választanunk azonban az emberi lét elválaszthatatlan velejáróját, a pletykát a munkával kapcsolatos információs börzétől.

Az információs piac működése

A pletykával itt és most nem foglalkozom. A téma a folyosói információs börze. Itt cserélnek gazdát a bennfentes vagy bennfentesnek vélt üzleti adatok, a munkavégzéssel kapcsolatos információk. A folyosói információs börzét is -minden piachoz hasonlóan - a kereslet-kínálat viszonya hozta életre és tartja életben. A keresleti oldalon megjelenő információvadászoknak, illetve a kínálati oldalon megjelenő információgazdáknak (kulcsmunkavállalóknak) is az értékmaximalizáció a célja. Az érték ez esetben egyrészről a munka eredményesebb, gazdaságosabb elvégzése és az ezzel járó elismerés besöprése, másrészről az információ birtoklásával biztosított hatalomból, befolyásból, presztízsből adódó előnyök kihasználása. Aki otthonosan mozog a folyosói információs börzén, és sok nem hivatalos információt ad, illetve kap, előkelő helyet foglal el a hivatalos szervezeti struktúrában meghatározott pozíciójától (magyarul a munkakörétől) függetlenül, a vállalat belső társadalmi ranglétráján.

Határvonalak

Az irányított belső kommunikáció és az információs börze közötti határ átlépését radikális lépésnek gondoljuk, pedig a valóságban gyakran észre se vesszük, pontosabban nem tudatosul bennünk, hogy átcsúsztunk a másik oldalra (persze lehet ezt nagyon is tudatosan csinálni). Egy közös ebéd során kikottyantott néhány adat, a kávészünetben elejtett megjegyzés, a folyosón kutyafuttában javasolt néhány ötlet a beruházási előterjesztés megtámogatásához, mind-mind túlmutathat a hivatalos kommunikáció határain. Ez a munkahelyi érdekérvényesítésünk, talán lehet azt mondani, hogy politikai játszmáink elválaszthatatlan része.

Támogatók és ellenzők

A folyosói információs börze működésének a szervezet minden szintjén vannak támogató (inkább elnézői, mintsem támogatói, hiszen senki sem szívesen áll ki a "pletykálkodás" mellett) és ellenzői. A munkatársak hozzáállása nem a beosztástól, a munkakörtől, sokkal inkább az érintettségtől, illetve annak mértékétől függ (ki melyen közel ül a tűzhöz). Az elítélő vélemények többnyire a börze nyújtotta "szolgáltatások" színvonalával elégedetlenek. Az információk torzultak, félreérthetőek, nem tényszerűek, esetlegesek, és gyakran nem mentesek a személyeskedéstől, a szubjektivitástól sem. Az elismerő vélemények - nem tagadva a felhozott vádakat - inkább azt emelik ki, hogy a folyosói információs börzén megszerezhető információk árnyalják, kiegészítik a hivatalos kommunikációt, megvilágítják a hátteret, érthetőbbé (bár nem biztos, hogy elfogadhatóbbá) teszik a történéseket a munkavállalók számára. Avezetők pedig első kézből tájékozódhatnak a vállalatnál uralkodó hangulatról (álruhás Mátyás király-effektus), mondjuk úgy, hogy személyesen győződhetnek meg az irányított tájékozódás - kérdőívek, felmérések - nyújtotta kép helyességéről, illetve annak megbízhatóságáról.

Külső-belső kommunikáció

Akár formális, irányított, akár spontán belső kommunikációról beszélünk, mindkét esetben a folyamatok középpontjában a munkavállaló áll. A vállalati cél - ahogyan az már a fentiekben is körvonalazódott - a hosszú távon elkötelezett, hatékony munkaerő biztosítása. Igen ám, de a belső kommunikáció csak akkor lehet igazán gyors és eredményes, ha a munkaerő biztosításának minden fázisában jelen van, hiszen a munkavállalói kör nem állandó, a fluktuáció minden vállalat életében, kisebb-nagyobb mértékben, de jelen van. Az elkötelezett munkavállalói kör kialakítását tehát már a munkaerőpiacon kell elkezdeni, azaz a belső kommunikáció feszegeti a határait (átcsúszik a külső kommunikáció területére), célcsoportja kibővül a potenciális munkavállalókkal.

A külvilág felé hatékony belső kommunikáció

A vállalati stratégiából levezetve és a cég kommunikációs és marketingtevékenységével összhangban, a külvilágban portyázó belső kommunikátorok első lépése a vállalati imázs felépítése -munkavállalói szempontból. Biztonságos munkahely, magas jövedelem, jó légkör, szakmai fejlődési lehetőségek, talán ezek a legnépszerűbb üzenetek, amelyeket a vállalati kép kialakításakor fontosnak tartanak. Majd következik a figyelemfelkeltés, álláshirdetések közzététele (amelyet gyakran a marketingesek is előszeretettel használnak, lévén olcsóbb médiabeli megjelenést tesz lehetővé), rendezvények szervezése (gyárlátogatások, nyílt napok) vagy rendezvényeken való megjelenés (állásbörzék, egyetemi napok) és végül a gyakorlati tapasztalatcsere (gyakornokprogramok, diplomamunkák, szakoktatások tartása stb.). A belső kommunikáció csak akkor lehet hatékony (azaz gazdaságos és eredményes) a külvilágban, ha támaszkodik a vállalat egészének kommunikációs rendszerére. Helyet kap a vállalati prospektusokban, tájékoztatókban, cikkekben, illetve a vállalat arculati elemeit alkalmazva kihasználja a már kialakított és bejáratott kommunikációs csatornákat.

A munkavállalók szerepe a külső kommunikációban

Ha a belső kommunikáció "kültéri kalandozásait" vizsgáljuk, nem szabad megkerülnünk a belső kommunikáció célcsoportjának, azaz a munkavállalóknak a külső kommunikációban játszott szerepét. Egy 1997-es imázsalakulást vizsgáló kutatás szerint a belülről származó hiteles információk (amely lehet munkavállalói vélemény, belső hírlevél, vállalati újság stb.) a harmadik legfontosabb imázsformáló tényező. Szociológiai közvélemény-kutatási adatok bizonyítják, hogy minden egyes embernek átlagosan mintegy 50 kommunikációs kapcsolata van. Ez azt jelenti, hogy a vállaltnál dolgozó munkavállalók az őket foglalkoztató munkahelyi problémákat vagy egyszerűen a cégükről kialakított véleményüket megosztják másik 50 olyan emberrel (családtaggal, baráttal, volt iskolatárssal, edzőpartnerrel), akik nem dolgoznak a vállalatnál, s ezzel akarva-akaratlanul alakítják, formálják a vállalatról kialakult külső képet, pozitív vagy negatív irányban. Ezek után talán nem meglepő, hogy nem lehet eléggé hangsúlyozni a belső kommunikáció fontosságát és közvetett szerepét a vállalat külső megítélésében.

Belső (és egy kicsit külső) kommunikátorok

A munkavállalók tájékoztatása (belső PR), a véleményeik, nézeteik megismerése (irányított tájékozódás), a spontán kommunikáció, a folyosói információs börze megzabolázása, és - ahogyan az előző fejezetben láttuk - a potenciális munkavállalók elérése, sőt a vállalatról kialakult összképhez való hozzájárulás egy többrétű, komplex, koordinatív munka a vállalaton belül. De ki irányítja a belső kommunikációt, és hol a helye a vállalati struktúrában?

A vállalati gyakorlatokat alapul véve (ahány ház, annyi szokás) a kérdésre egyáltalán nem könnyű megtalálni a választ. Mert azon túl, hogy a belső kommunikációnak minden dolgozó az érintettje, a vezetés közvetlenül és közvetett módon is napi részese az irányított tájékoztatásnak és tájékozódásnak, sőt a folyosói információs börzének is (még ha tagadják is), van két szakmai aktivitás, gyakran szervezet, amelynek feladata - lehet - a stratégiai és operatív szintű belső kommunikáció tervezése, működtetése, fejlesztése és az egyébként igen szerteágazó tevékenység koordinálása. A legtöbb esetben két szervezettervezési koncepció mentén indul el a gondolkodás.

Szervezettervezési koncepciótípusok

Középpontban a PR-szervezet

Az egyik a kommunikációt veszi alapul, és a vállalat külső kommunikációjáért, PR-tevékenységéért felelős szervezeti egységét bízza meg ezen feladatok ellátásával. Logikusan hangzik, hiszen ebben az esetben a teljes kommunikáció folyamatalapon, szakmai jellemzők szerint épül fel, és a külső, belső kommunikáció biztosított összhangja valósulhat meg.

Középpontban a munkavállaló

A másik megközelítés a munkavállalót helyezi a középpontba, azaz a célcsoportból indul ki. És ki ért legjobban a munkavállalók nyelvén? Feltehetően a humánpolitika. Ez sem rossz megoldás, mert a HR-esek szakmai kötelességből vannak közel a dolgozókhoz. Ismerik problémáikat, gondolkodásmódjukat, itt csapódik le a legtöbb panasz, konfliktus, ráadásul itt összpontosulnak a munkavállalókat leginkább érdeklő olyan forró témák, mint a juttatási rendszer, a jövedelemfejlesztés vagy a létszámgazdálkodás

Kapcsolat a kommunikációs szervezetek között

Szóval van két aspiránsunk, de melyik a jó megoldás? A belső kommunikációs folyamat mindkét esetben szakmai sajátosságok és jellemzők szerint működik, épp ezért elengedhetetlen a két szakterület közötti szoros kooperáció, illetve az ott dolgozó kollégák szakirányú továbbképzése, ismereteik bővítése, kiegészítése. Ha a kommunikációért felelős felső vezető kapja meg ezt a feladatot, kénytelen lesz a kommunikációs rendszer részeként működtetett belső kommunikáció kapcsán a HR-hez fordulni, hogy a folyamatokat, rendszereket töltsék meg vállalható tartalommal. Ha a belső kommunikáció a HR-igazgató irányításával és koordinálásával valósul meg, akkor a HR-eseknek szükségük lesz szakmai segítségre a "hivatásos" kommunikátoroktól, hogy üzeneteik átmenjenek és célba jussanak, kiegészítve, támogatva, megerősítve (például álláshirdetések) a vállalat külső kommunikációját. Egy a fontos. A belső kommunikációt nem szabad mostohagyerekként kezelni. A belső kommunikáción keresztül vezet az út az elkötelezettség és a magas fokú emberierőforrás-hatékonyság felé.

Az intranet szerepe a kommunikációban

* Az intraneten megtalálhatók a legfontosabb céggel kapcsolatos - többé-kevésbé - állandó információk (a szervezeti felépítés, szervezeti működési szabályzat, egyéb szabályzatok, utasítások, politikák, céges telefonkönyv stb.), a legfrissebb hírek (rövid összefoglalók a vezetői ülésekről, döntések, folyamatban lévő ügyek, a vállalatról szóló külső híradások). Helyet kapnak olyan közérdekű információk, mint a büfé nyitva tartása vagy a vállalati rendezvények (családi nap, karácsony) időpontjai. Lehetőség van - akár névtelenül is - kérdéseket feltenni, kritikai észrevételeket megfogalmazni, javaslatokat tenni és a hálózaton keresztül megmutathatja magát a dolgozói érdekképviselet (üzemi tanács, szakszervezet) is. A belső hálózat cég általi műkötetése már elmozdulás a vezetés által irányított tájékoztatástól a szélesebb körű, bár még erős kontroll alatt tartott valódi belső kommunikáció, illetve a valódi párbeszéd felé.

Belső kommunikációs szempontok

* Kommunikációs szempontból fontos, hogy megteremtsük a lehetőségét, azaz kiépítsük a kommunikációs csatornákat, hogy az esetleges negatív vélemények is megfogalmazódhassanak, és a válasz visszakerülhessen a feladóhoz, akár személyes, akár - ha olyan a téma - a szélesebb nyilvánosságon keresztül, mondjuk a vállalati újság felhasználásával - erősítendő a munkavállaló-orientált vállalati kultúra képét. * A másik fontos belső kommunikációs szempont, hogy a vállalat az innovációs pályázat kiírásával üzen: olyan vállalat vagyunk, amely áldoz a fejlesztésre; olyan vállalat vagyunk, amelynek érdemes fejlesztenie, hiszen hosszú jövő áll előtte; olyan vállalat vagyunk, amely odafigyel a dolgozói javaslatokra; olyan vállalat vagyunk, amely elismeri (anyagilag is) az életképes ötleteket. Ezt az üzenetet aztán jelentősen erősíteni lehet az irányított belső propaganda eszközeivel a pályázat nyerteseinek kiemelésével, interjú készítésével a vállalati újságban történő megjelentetésével, a nyertes pályázó megünneplésével stb.

Az irányított kommunikáció mint propaganda

* Napjaink Magyarországán a munkahelyi biztonság alapvető kérdés. A belső kommunikációban természetesen lehet (és kell is) sugallni a biztonságos vállalat képét, pontosabban azt, hogy a vállalat jövője biztosított, de a munkahelyek biztonságát már nem lehet garantálni. A szervezetek igyekezvén megfelelni a kihívásoknak, az öldöklő piaci versenyben átalakulnak. Az átalakulás gyakran munkahelyek megszüntetéséhez vezet. A vállalatok vezetése felismeri az átalakulás szükségességét, és a változások élére áll. De ez mit eredményez? Azt, hogy a dolgozók számára ez úgy csapódik le, hogy a vezetés átalakulást akar, az átalakulás egyenlő a munkahelyek számának csökkenésével (a létbizonytalansággal), azaz a vezetés célja a munkahelyek számának csökkentése. * Ezek fényében nem lehet csodálkozni azon, hogy a dolgozói oldalon az irányított kommunikációval szemben ellenérzések fogalmazódnak meg. Az irányított tájékoztatás propagandaként hat, az irányított tájékozódás pedig elterelő hadműveletként jelenik meg. Ez persze nem jelenti azt, hogy hagyni kell az egészet. Épp ellenkezőleg, ki kell építeni, és pénzt, fegyvert, paripát nem sajnálva működtetni kell az irányított belső kommunikációs rendszereket. Hisz a bizalom megszerzésének és megerősítésének - hosszú távon pedig a magas fokú lojalitás elérésének - az egyik eszköze a belső kommunikáció.

A folyosói információs börze hivatalossá tétele

* A folyosói információs börze része a vállalat mindennapi életének, kiegészíti az irányított kommunikációt, és minden rosszasága ellenére is hordoz magában értékeket. Abörze értékteremtő lehet a benne rejlő kommunikációs lehetőségek kihasználásával, amelynek két útja van. * Az egyik, hogy az információs börze elől "elszippantjuk a levegőt", és az irányított kommunikációval fedjük le a teljes kommunikációs teret. Az irányított kommunikáció fejlődésével, újabb és újabb kommunikációs csatornák beindításával, a megbízhatóság, gyorsaság fejlesztésével az információs szakadékok csökkenthetők. Egyszerű, bár költséges lépés dolgozói számítógépes terminálok kiépítése, ahol a fizikai munkavállalók is hozzáférhetnek a belső hálózathoz. Bonyolult és még költségesebb megoldás integrált vállalatirányítási rendszer használata, amelynek segítségével az üzleti hírek, adatok, információk megszerzése gyors, pontos és megbízható. Számos más megoldás is lehetséges, de naivitás lenne azt gondolni, hogy valaha is eljön az az idő, amikor azt lehet mondani, hogy készen vagyunk, a folyosói információs börze megszűnt. * A másik realisztikusabb út az irányított kommunikáció börzésítése, illetve a kétfajta, irányított és spontán kommunikáció együttes használata. Mit jelent ez? Azt, hogy a kulcsszereplők "hivatalosan" is belépnek az információs börzére. Végső soron ez is a spontán kommunikáció feletti irányítást próbálja kiépíteni, de másképp. Míg az előző esetben a rendszerek a főszereplők, és az információ biztonságán, megbízhatóságán és az áramlás gyorsaságán van a hangsúly, addig itt a személyes kontaktus, az emberek közötti kapcsolatokban rejlő lehetőségek dominálnak. Közös vállalati programok esetén a dolgozók és a kulcsmunkavállalók (vezetők) kisebb-nagyobb, de vegyes csoportokban együtt gondolkodnak, rendszeresek a közös ebédek, vacsorák, együtt kávéznak. Vegyes focicsapatokban játszanak, hangsúlyt fektetnek a névnapok, születésnapok, illetve a közös szervezeti vagy az egyéni sikerek megünneplésére. Ezek a szervezett, de mégis informális programok mind-mind alkalmat adnak a csevegésre, egymás megismerésére, a rejtett vagy félt érzelmek felszínre hozására, az esetleges konfliktusok, félreértések kezelésére, az álhíráramlás megszüntetésére. A spontaneitás mögé bújtatott irányított kommunikáció tárháza kimeríthetetlen, és előbb-utóbb kialakul az a helyzet, hogy nem szakad meg a társalgás és rebben szét a társaság, ha a főnök belép. Szinte észrevétlenül alakul ki a vállalaton belül valódi párbeszéd, és kiegészülve a belső PR-tevékenységgel megvalósul az elismert belső kommunikáció

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2005. március 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére