Új típusú kihívások

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2004. június 1.) vegye figyelembe!

Megjelent a Cégvezetés (archív) 74. számában (2004. június 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás
Az első két részben stratégiai alapokra fektettük cégünk koherens működését. Most azt tűzzük ki célul magunk elé, hogy az érdekek közösek és egymással harmonikusak legyenek, azaz megkíséreljük közössé tenni az egyén és a cég érdekeit. E rész mondanivalóját különösen ajánlom Olvasóink figyelmébe: a magyar alkalmazói kultúrát mindenképpen fejlesztenünk kell! El kell jutnunk annak felismeréséig, hogy tartós egzisztenciát csak elégedett dolgozókkal lehet megteremteni.

Gyakorlati útmutató kis- és közepes vállalkozások vezetői számára III.

Eddigi gyakorlatom során szinte kivétel nélkül margón alapuló ösztönzőrendszerekkel találkoztam. E tekintetben nem volt különbség magyar és multinacionális cég között. A margóalapú ösztönzőrendszer több hátrányát is volt szerencsém tapasztalni, bár igazi hátrányát a dolgozók és a cég maga szenvedte el.

Az ösztönzőrendszer struktúrája

A margóalapú ösztönzőrendszer leginkább káros hatását az információk szabad áramlásának meggátolásában fejti ki. A margóalapú ösztönzőrendszer ugyanis erősen az egyén teljesítését jutalmazza. Következésképpen az ebből az ösztönzőből részesülők között törvényszerűen bónuszféltékenység alakul ki. A dolgozó tehát inkább leharapja a nyelvét, de üzleteiről egy szót sem szól kollégáinak, nehogy a másik bármilyen lépést tudjon tenni, és a bónuszból részt tudjon követelni. Az alulinformáltság pedig már alapjaiban teszi lehetetlenné a vevőközpontúságot és a piacorientáltságot.

Fentiek következménye, hogy az egy személy - egy projekt elv jut érvényre. A dolgozó egymaga akarja a teljes folyamatot végigvinni, hogy senki ne tudjon bónuszszerzésébe beleavatkozni. Ez a munkák megoszthatatlanságát, a dolgozó kapacitásainak elaprózását, és a kevéssé hatékony munkavégzést eredményezi.

A margóalapú ösztönzőrendszer további hátránya, hogy a dolgozó nem érdekelt a költséghatékonyság növekedésében. A margóból fedezzük az összes költséget, a cég valójában a margóból él. A dolgozó így is, úgy is megkapná a bónuszát, akár elkölti a cég a teljes margót, akár nem.

Az előző következménye, hogy a cég vezetői megpróbálnak valamilyen kifizethetőségi tényezőt még a margó mellé állítani, hiszen a bónusz kifizethetőségét befolyásolja, hogy a margóból marad-e elegendő pénz rá. A mi esetünkben ezt K-faktornak hívták, és csak és kizárólag a cég vezetője ismerte aktuális állapotát. A dolgozó tehát számolgatta a margón alapuló bónuszát, lelkiekben már előre dörzsölte a markát, egyesek már előre el is adósodtak, ám fizetéskor kiderült, hogy a K-faktor meglehetősen rosszul alakult, ezért senki nem kap pénzt, vagy csak jóval kevesebbet annál, mint amennyire számított. A margóalapú bónusz elégedetlenséget és csalódottságot eredményez, amelyeknek rendszeres ismétlődése a dolgozó cinizmusához vezet. Ez sem elhanyagolható rombolóerő.

Sajátosan magyar jelenség, hogy a bónuszok számolásában kivétel nélkül vita alakul ki a tekintetben, hogy ki szerezte az üzletet. A vita - természetesen - az erősebb javára dől el. Az egyik nagyobb magyar vállalatnál rendszeresen tapasztalható jelenség, hogy az árbevétel egész számú százalékban kifejezhető hányadát hozó projekteket a cég felső vezetése koordinálja, vezeti, menedzseli, elütve ezzel a valódi projektmenedzsereket a munka által szerezhető, viszonylag magasabb összegű bónusz lehetőségétől. Ennek az a következménye, hogy a középszintű menedzserek nem érdekeltek a nagyobb értékű üzletek megszerzésében, sőt, ha ilyen akadna, megkísérlik sok apró üzletre szétszedni. Ez a projektmenedzselések elaprózását, a dolgozók indokolatlan terheléséhez vezet, és a sok apró projektecske menedzselése folytán egyikre-másikra kevesebb figyelmet fordítanak, teljesítésükben kifogások, rosszabb esetben kötbérezések fordulhatnak elő.

Az 1. sz. ábra a margóalapú bónusz hatásmechanizmusát mutatja:

A cég- és marketingstratégiát (1) a résztvevők (2) hajtják végre. A rendszer megcsillantja előttük az eredmények (3) által elérhető bónuszt, így a résztvevők az elérendő eredményekre figyelnek (4). Az elérendő eredmények ösztönzik (5) a résztvevőket a cselekvésre, és a résztvevők küzdenek (6) az eredmények eléréséért. Gyakorlatilag végtelen ciklus alakulhat ki a (2) és (6) fázis között, amelynek eredménye az "eladni, eladni, eladni bármi áron" szemlélet. Ebben a struktúrában a résztvevők, valamint a cég- és marketingstratégia között nincs átjárás, a résztvevők nem érzékelik az utóbbiak fontosságát. A cég- és marketingstratégiának nincs közvetlen vagy közvetett ösztönző hatása a résztvevőkre. A cég- és marketingstratégia nem tudatosul, ezért bizonyos identitászavar is előfordulhat, vagyis az, hogy a dolgozó nem igazán tudja, miért van a cégben, mi a célja, hol a helye a struktúrában.

Milyen hát a jó bónusz? Mely tényezőket veszi figyelembe?

A cég- és marketingstratégiára (1) a résztvevők (3) számára közvetlen rálátást (2) biztosítunk, és úgy fogalmazzuk meg az ösztönzőket, hogy a résztvevőknek érdekük legyen a stratégia végrehajtása. Ez mozdítja (4) őket az eredmények (5) elérésére, és az elért eredményekből minden résztvevő közösen részesül a végzett munkája arányában (6) (2. sz. ábra).

A jó bónuszrendszerre minden olyan tényező hatással van, amely a cég gyarapodását segíti elő. Ezt kíséreltem meg a 3. sz. ábrán kifejezni.

Fontos ismérve a jó bónuszrendszernek, hogy számolható és megbízható, azaz a kiszámított bónusz kifizetését csak likviditási gondok késleltethetik. Azaz, a dolgozó biztos lehet abban, hogy bónuszát meg fogja kapni.

A Műszaki és Szolgáltató Kft. esetében egyértelművé vált, hogy a margóalapú bónuszrendszert olyanra kell cserélni, amelyben a cég stratégiája közvetlenül megjelenik. Ez pedig a fedezet növelése.

Míg a margó bizonyos értelemben olyan üzleti titoknak minősül, amelynek nagyságáról nem feltétlenül kell minden dolgozónak tudnia, a fedezet lehet cégen belül nyilvános. Ez azért fontos, mert az árbevétel és a fedezet alakulásának ismeretében minden dolgozó kivétel nélkül pontosan ki tudja számítani bónuszát, és magából a rendszerből következik, hogy részlegének vezetőjével történt egyeztetés után a számított és egyeztetett bónuszt meg is fogja kapni.

Éppen ezért a bónusz számításának alapja az árbevétel, befolyásoló tényezője a fedezet. Ezt az alábbi sematikus ábra szemlélteti (az áramköri rajzok általánosan ismert eszközeit használva):

A műveleti erősítő bemeneti oldalán a tervezett árbevétel és a minimálisan megkövetelt árbevétel található. Kimeneti oldalán a bónusz van, amelyet a fedezet nagyságával vezérelünk.

Ennek értelmében az előző részben definiált 3 százalékos bónuszkeretet, amelyet egyébként az alapév első 11 hónapja alatt elért fedezeti szinthez, mint alapszinthez rögzítettem, elosztottam a részlegek között, mégpedig a fizetések, a mozgóbérek és egyéb jutalékok nagyságának arányában. Az elosztás konkrét módszerét az alábbi táblázat mutatja (a táblázatban szereplő számok nem egyeznek a valódi számokkal):

Az Alapévet követő évet úgy kezdtük, hogy a már meglevő 21%-os fedezeti szint tartásához ugyanekkora vagy közel ugyanekkora árbevétel mellett változatlan bónuszok kifizetését rendeltük. Ugyanakkor a dolgozókat erősen érdekeltté akartuk tenni abban, hogy a fedezet növekedéséért minden rajtuk állót megtegyenek, ezért eldöntöttük, hogy a fedezet minden 1%-os növekedéséből 0,2%-ot a bónuszkeret növelésére fordítunk. Megjegyzendő, hogy a százalékos arányok az árbevételhez képesti arányokat jelentik, azaz jelen esetben, ha az árbevétel 21%-át kitevő fedezeti arány az árbevétel 22%-át kitevőre javul, akkor az árbevétel 0,2%-ával emeljük a bónuszkeretet. A közel 3%-os fedezetiarány-javulás a bónuszkeret 0,6%-os hízását eredményezi, mégpedig az árbevétel 0,6%-át.

A táblázatból az is kiolvasható, hogy a Műszak a mindenkori bónuszkeret 31,8%-át, a Kereskedelem az 53,5%-át, a Technológia a 6%-át, míg az Ügyvezetés a 8,7%-át kapja. Természetesen, ezeket a részesülési arányokat a létszámok egymáshoz viszonyított arányának változásakor újra kell számolni. Azonban, figyelembe véve azt, amit az előző részben a létszámnövekedésről, illetve az elvárt növekedés és a létszámnövekedés egymáshoz viszonyított üteméről a mennyiségi szemlélet minőségire történő váltása kapcsán írtam, ennek az aránynak valójában nem szabad jelentősen változnia - természetesen egy optimális egyensúlyi fejlődési állapot elérése után. Ez azt jelenti, hogy ez a paraméter, mármint az, hogy a létszámarányok változásával jelentősen változik-e a bónuszkeret részlegek közötti szétosztásának aránya, jó jelzője lehet annak, hogy az egyes részlegek hatékonysága csökken-e. Ha ugyanis, létszámnövekedés miatt egy részleg bónuszkeretigénye - nyilvánvalóan - a többi részleg kárára jelentősen megnövekszik, akkor ez a részleg elindult a kevésbé hatékony munkavégzés lejtőjén, oda kell tehát figyelnünk működésére, és szorgalmazni kell az egészséges egyensúly helyreállítását.

Stratégiai döntésünk az volt, hogy az alapévet követő 3 év folyamán a fedezeti szintet 21%-ról 30%-ra emeljük, miközben az árbevétel kétszeresére nő. Sikeres teljesítés esetén a bónuszkeret 1,8%-kal növekszik, ami mennyiségben - figyelembe véve az árbevétel növekedését is - azt jelenti, hogy a dolgozó kis híján háromszor akkora bónuszkeretből részesül, mint az Alapévben. Biztos vagyok benne, ez már elegendő vonzerő mindenki számára ahhoz, hogy egyre növekvő árbevétel mellett mind magasabb fedezettartalmat produkáljon.

A fedezettartalom növekedésének 4/5-e a tulajdonosi döntéskörbe tartozó keretet bővíti. Elsődleges tulajdonosi érdek az, hogy a cég értéke minél magasabb legyen, ezért a tulajdonos e keretbővülés jelentős hányadát vélhetően az adózás előtti eredmény növelésére fogja fordítani.

Igen érdekes különbség a magyar és az európai vállalkozások között, hogy míg Magyarországon a tulajdonosok a pénzhez jutás (magyarul: pénzkivét) adózás előtti eredményt csökkentő változatait alkalmazzák (ki jobban, ki kevésbé ügyelve a törvényességre), addig Európában, nem törődve azzal, hogy az eredmény növekedése nagyobb adóterheket vonz, egyértelműen minden eszközt megragadnak az adózás előtti eredmény növelésére. Ez még fokozottabban igaz akkor, ha a cég nyilvános tőzsdén szerepel.

Így vagy úgy, mindenesetre a tulajdonosok döntési körében is egyre jelentősebb pénzmennyiség halmozódik fel.

Kérdezheti bárki: igen ám, de mi van akkor, ha a fedezet csökken? A fedezet csökkenésének sok oka lehet, azonban nagyrészt két csoportba lehet osztani őket: (i) endogén és (ii) exogén tényezők. E felosztásnak a bónusz fizethetőségében nincs különösebb szerepe. Csak azért említettem meg őket, mert a hiányos vagy nemteljesítés esetén a dolgozó sokszor joggal hivatkozik arra, hogy nem rajta múlt. Ekkor elfogadható az, hogy exogén tényezők miatt maradt el a várt eredmény. A bónusz fizethetősége szempontjából azonban teljesen mindegy, hogy miért nincs miből fizetni. Nincs miből, és kész! Mindezekért javaslom, hogy az alábbi kétféle megoldás közül válasszunk:

- A költséggenerátorok csökkentése, azaz létszámleépítés. Ezt a lépést akkor érdemes megfontolni, ha a fedezet romlása tartósnak ígérkezik.

- A fedezet csökkenését teljes egészében a bónuszkeretből kell fedezni. Magyarul a fedezet 1%-os romlása a bónuszkeret 1%-os csökkenését vonja maga után. Brutális megoldás, de célunk a cég fenntartása, nincs ilyen értelemben szociális jellegű küldetésünk. E megoldást inkább akkor válasszuk, ha van remény arra, hogy a későbbiekben a fedezet javul. Meg lehet fontolni azt a megoldást is, hogy a fedezet csökkenését részben a bónuszkeretből, részben pedig a tulajdonosi keretből fedezzük. Ekkor azonban látnunk kell, hogy a cég értéke romlik. Meggyőződésem, hogy az értékes, erős cég a hosszú távú prosperálás és - ami ezzel egyet jelent - a tartós, jó munkahely biztosítéka. Ezért nem szívesen nyúlnék ilyen esetekben értéket csökkentő eszközökhöz.

A bónusz margóból történő számításának a fedezet által szabályozott árbevételből történő számítására való átmenettel sikerült harmonizálni a tulajdonosi és dolgozói érdekeket. Mondogathatjuk ugyan dolgozóinknak, hogy nincs jobban közös érdek, mint a cég gyarapodása, tarthatunk tréningeket, bevezethetünk mindenféle agymosó tanfolyamokat, a dolgozó csak akkor fog tenni valamit, ha közvetlen anyagi érdeke származik belőle. Ne marasztaljuk el ezért dolgozóinkat. Mi is ilyenek vagyunk, mi is azért vállalkozunk, mert nyilvánvaló szakmaszeretetünkön kívül szeretnénk családunknak, magunknak jobb, könnyebb anyagi körülményeket teremteni.

Erősödő csapatszellem

Meg kell oldanunk azt is, hogy a bónuszrendszer elősegítse a csapatmunkát és a szabad és szükséges információáramlást a cégen belül. Ennek egyik lehetséges módszereként a bónusz tömeggazdálkodását valósítottuk meg a Műszaki és Szolgáltató Kft.-ben. Ez azt jelenti, hogy a meghatározott arányok szerint szétosztott bónusszal (tulajdonképpen mint bértömeggel) a részleg vezetője gazdálkodik, ő dönt az egyéneknek fizethető összegek nagyságáról, beleértve saját személyét is. Vagyis a bónuszt nem személy kapja, hanem egy csapat. A részlegvezető a bónuszfizetési listát az indoklásokkal együtt az ügyvezető elé viszi, aki csak kirívóan méltánytalan vagy igazságtalan esetben adja vissza a listát módosításra. Az ügyvezetővel történt sikeres egyeztetés után a bónusz fizetésének csak likviditási korlátjai lehetnek.

A részleg vezetője személyre szabva adja ki a feladatokat és határozza meg az egyénileg elérendő célokat. A teljesítményt rendszeresen ellenőrzi. A heti értékelő megbeszélések is remek fórumok arra, hogy az egyéni és csoportteljesítményeket értékeljük.

Mindebből következik, hogy a részleg vezetőjének óriási a felelőssége. De az is következik, hogy a felelősséget delegálni kell hozzá, azaz jól definiált mechanizmusok alapján akár egy alkalmazott is hozhat döntést igen érzékeny kérdésekben.

A Műszaki és Szolgáltató Kft. kereskedői csapata a részleg vezetőjével együtt 4 főből áll. Mivel a csapat nagyjából ugyanolyan képességű emberekből tevődik össze, célszerűnek látszott az éves árbevételt úgy osztani feladatul négyfelé, hogy három közel azonos erősebb rész és egy kisebb rész tegye ki az egészet. A három erősebb részt (3 x 28%) a három beosztott kereskedő kapta, míg a fennmaradó 16%-ot a részlegvezető. Ő azért kapott kevesebb üzletszerzői feladatot, mert neki egyrészt az üzletszerzésen kívül más teendői is vannak, másrészt pedig a kapcsolatkeresés és -építés is az ő feladata lett, lévén kiváló képességekkel megáldott ember ilyen téren. Tudtuk, hogy a három kereskedő közül kettőnek körülbelül ugyanaz a habitusa, állandóan az üzlet után jár, felhajtja a lehetőségeket, és ki is aknázza őket. A harmadik fickó kissé kényelmesebb, ő inkább a telefonálás mellett maradt; nem véletlen, hogy ő volt a Műszaki és Szolgáltató Kft. disztribúciós feladatokkal megbízott kereskedője. Nyilvánvaló volt azonban, hogy kizárólag disztribúcióval nem tudja hozni a rá rótt hányadot, és e hányad sem fogja a kívánt fedezetet kitermelni. Ezért a részleg vezetője egyéni feladatul szabta számára bizonyos értékesítői tréningeknek az elvégzését (természetesen a Műszaki és Szolgáltató Kft. költségén), hogy az új típusú feladatnak eleget tudjon tenni. Rendszeres személyes értékelését, a bónuszra, vagy a bónusz egy részére való jogosultságnak megítélését az ilyen típusú egyéni feladatok teljesítése is befolyásolja.

Kézenfekvő példák vannak a teljesítmények megítélésére, az ilyen típusú bónuszelosztásra kereskedői tevékenység esetén. Nézzünk ezért egy példát a Műszak dolgozóira is. Bevezettük, hogy egy-egy projekt csak akkor számít bele a bónuszba, ha a projekt befejezése után a vevővel az ún. megelégedettségi kérdőívet a Kereskedelem dolgozói kitöltetik. Amíg ez nem történik meg, addig a projektből (akármennyit hozott is a konyhára) senki nem kap bónuszt.

Ebben a kérdésben azonban a legjobb tanácsom, hogy vegyük körbe magunkat hozzáértő emberekkel, akik mint részlegvezetők ki fogják találni a dolgozóiknak a leghelyesebb értékelési módszerét. Az idevezető út első, legnehezebb lépését a tulajdonos-vezetőnek kell megtennie: át kell adnia a felelősséget. Ha ez megtörtént, akkor bízhatunk benne, hogy lesz megoldás a dolgozói teljesítések helyi értékelésére.

Elképzelhető, hogy méltatlannak adtuk át a döntés jogát. Ekkor ne azt a következtetés vonjuk le, hogy nem szabad a jogot kiadnunk, hanem nevezzünk ki új részlegvezetőt. Biztos vagyok abban, még egyszer ugyanabba a hibába nem fogunk esni, tudniillik abba, hogy nem a megfelelő személyre ruháztuk rá a jogokat.

Sokan csapaterősítő tréningekben látják a csapatszellem erősödésének a kulcsát. Én azt vallom, hogy nincs jobb csapaterősítő a közös érdeknél. Azt javasolom, hogy először a fenti vagy a fentihez hasonló módszerekkel fektessünk le biztos alapokat, amelyeken a csapatszellem kialakulhat, és szépen fejlődhet. E táptalaj nélkül a csapaterősítő tréning is csak ideig-óráig hatásos.

Kalkuláció: se sokat, se keveset

A takarékos és költséghatékony munkavégzésre való ösztönzés érdekében még egy eszközt vezettünk be. Minden részlegnek évente legalább egyszer meg kell terveznie éves költségvetését. Nyilván, költségeinek van felső határa, ez a tervezett árbevételhez képest megadott százalékos arány. Azonban eddig a határig szabadon tervezhet bármilyen (indokolható és ésszerű) tételt. A Műszak minden kalkulációjával tulajdonképpen egy ilyen, projektre vonatkozó költségvetést végez.

Mármost, ha a tervezett költségekhez képest a részleg megtakarít, akkor a költségvetés 10%-ának a megtakarításáig a megtakarítás felét a részleg szabad felhasználásra, akár bónusz kifizetésére, megkapja, a másik fele a tulajdonosi keretet hizlalja. A 10%-on felüli megtakarítást azonban szankcionálni kell, mert ebben az esetben (i) vagy túl sok tőkét kötött le a részleg, amely tőke másutt kamatozott volna, vagy a részleg eleve vastag ceruzával írta a költségvetését (kalkulációját) annak érdekében, hogy a megtakarítás jó kövér legyen. 10% fölött akkora elvonást kell alkalmazni, hogy a 9%-os megtakarítás kedvezőbb legyen a részleg számára. A 15%-os megtakarítást a teljes 15% elvonásával kell szankcionálni.

Persze, ez se ridegen alkalmazandó eszköz. Egy heti menedzseri értekezleten a Műszak vezetője jelezte, hogy a kalkuláltnál jóval olcsóbb beszerzési forrást talált, ezért a projekten a megtakarítása magasabb lesz, mint 15%. Egyúttal kérte a menedzsmentet, hogy a megtakarítást a 10%-os megtakarítás kulcsának megfelelően számolják el részlege számára (7,5% a Műszaknak, 7,5% a tulajdonosi döntési keretbe). A menedzsment elfogadta és teljesítette a kérést, annál is inkább, mert a projekt e megtakarítás nélkül is hozta az elvárt fedezeti szintet. Csak akkor javasoltam volna a kérés elutasítását, ha a projekt nem termeli ki a megkövetelt fedezetet. Ha túl sok projektnél merülne fel ilyen kérés, akkor szankcionálásokkal el kell érni, hogy a Műszak vezetője reálisan kalkuláljon. (Ugyanilyen kulcsokkal kell figyelembe venni a többi részleg költségvetésből történő megtakarításait. A megtakarítások értékelése évente történjen.)

A Műszaki részleg esetében a megtakarítások és a fedezet között egyenes összefüggés van, ezért külön figyelni kell arra, hogy nehogy kétszer számoljunk valamit a bónuszkeret meghatározásakor. Arra is figyelni kell, hogy csak az elvárt fedezetet biztosító szint feletti megtakarítások számítsanak a megtakarítási bónusz számolásakor. A többi részleg megtakarításának számolására - lévén ők nem profitgenerálók - ez nem vonatkozik.

Elképzelhető, hogy a Kereskedelem jóval a fedezeti szint feletti árbevételt tudja egy-egy projektnél realizálni. Erre az esetre az a javaslatom, hogy ezt számolják normális módon fedezetnövelésnek, ezért a Kereskedelem további jutalmat ne kapjon.

Az árbevétel-alapú és a fedezet által szabályozott bónuszrendszer kritikája

Itt csak felsorolom, mire is kell ügyelnünk:

- ez a bónuszrendszer feltételezi a fedezetszemléletűséget,

- kiéleződhet az ellentét a Műszaki és a Kereskedelmi részleg között,

- úgy tűnik föl, mintha a Műszaknak az lenne az érdeke, hogy minél drágábban termeljen,

- a disztribúció önmagában nem tudja hozni az elvárt magasabb fedezeti arányt, ezért az értékesítő esetleg elmegy a nagy bevételt, de alacsony fedezetet hozó üzlet mellett,

- esetleg alkalmatlan személyre bíztuk egy részleg irányítását.

A felsorolt kritikák mindegyikére van megnyugtató megoldás.

Meggyőződésem, nincs olyan bónuszrendszer, amely mindenkinek feltétel nélkül tetszik. Olyan sincs, amely minden ellentmondástól mentes. Nem létezik automata módra működő változata sem. Négy alapvető feltételt azonban mindenképpen teljesítenie kell:

- harmóniát kell teremtenie a cég és egyéni érdek között,

- kiszámíthatónak kell lennie,

- megbízhatónak kell lennie abban az értelemben, hogy ha jár, akkor ki is fizetik,

- elő kell segítenie a csapatmunkát és az információk cégen belüli szabad áramlását.

Az árbevétel-alapú és a fedezet által szabályozott bónuszrendszer az előzőekben leírt szervezetben és fedezeti szemlélet érvényesülése mellett e négyes követelményt maradéktalanul teljesíti. Ellentmondásaira oda kell figyelni, előnytelen kinövéseit nyesegetni kell. Egyszóval állandó kontroll alatt kell tartani!

A bérelemek elosztásának módozatai

Alapbér E Ft

Mozgóbér az alapbér %-ában

Mozgóbér E Ft

Mennyi kerül oda, ahol dolgozik? E Ft

Műszakra

Kereskedelemre

Technológiára

Ügyvezetésre

Dolgozó 1

220

20

44

     

44

Dolgozó 2

180

20

36

36

     

Dolgozó 3

320

70

224

 

224

   

Dolgozó 4

350

70

245

 

245

   

Dolgozó 5

275

30

83

83

     

Dolgozó 6

250

30

75

75

     

Dolgozó 7

350

30

105

105

     

Dolgozó 8

600

70

420

 

420

   

Dolgozó 9

500

40

200

200

     

Dolgozó 10

500

20

100

     

100

Dolgozó 11

500

20

100

   

100

 

Dolgozó 12

150

20

30

30

     

Összesen havi

   

1 662

529

889

100

144

Éves szinten Ft

   

19 938

6 342

10 668

1 200

1 728

Éves szinten %

   

3,00%

31,8%

53,5%

6,0%

8,7%

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2004. június 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére