Hogyan húzzunk le egy rókáról több bőrt?
Újabban a vállalatok egyre több figyelmet szentelnek annak is, hogy tevékenységeik kiterjesztése során ne csupán a piaci kockázatokat csökkentsék, hanem a technológiai, üzleti és pénzügyi rendszereikben rejlő lehetőségek kiaknázásával a jövedelmezőségüket is jelentősen javíthatják. A vállalati szinergiák (magyarul együttműködések) elemzése, a szinergiák és a vállalati logisztika összefüggéseinek vizsgálata az utóbbi évek vállalatkutatásainak is a középpontjába került. Gritsch Mátyás "A logisztikai stratégia szerepe a vállalati versenyképességben: a magyar vállalatok előtt álló kihívások és lehetőségek" című doktori értekezését e téma elemzésének szenteli (Budapesti Közgazdaság-tudományi Egyetem Vállalatgazdaságtan Tanszék, témavezető: Chikán Attila, Budapest, 2001).
A Legrand és a Schneider Electric fúziója
A Legrand és a Schneider Electric elhatározta, hogy egyesíti erőit mindazoknak az előnyöknek a teljes kiaknázása érdekében, amelyek kisfeszültségű üzletágaik egymást jól kiegészítő jellegében és földrajzi kiterjedésében rejlenek. Nem kisebb célt tűzve ki maguk elé, mint hogy világszintű, vezető szerepet játszó céget hoznak létre a villamosenergia-elosztás, az ipari folyamatirányítás és automatizálás területén. A Schneider Electric nyilvános részvénycsere-ajánlatot tett a Legrand valamennyi forgalomban lévő részvényére. A tranzakciót egyöntetűen támogatta és jóváhagyta mindkét cég igazgatótanácsa, valamint a Legrand családi részvényesei és azon szövetségesei, akik a törzsrészvények 40 százalékát birtokolják. Megszületett tehát a megállapodás arról, hogy értékpapírjaikkal részt vesznek a részvénycsere megvalósításában.
"Meg vagyok győződve arról, hogy a Legrand és a Schneider Electric egyesülése kivételesen kedvező lehetőség, és a legjobb pillanatban történik. Mindkét vállalat teljesítette stratégiai célkitűzéseit, és kész a továbbfejlődésre. A kölcsönös megbecsülés, a közös értékek és az ajánlattétel baráti jellege minden esélyt megteremt az új csoport, a »Schneider Legrand« sikeres működéséhez" – jelentette ki Francois Grappotte, a Legrand elnök-vezérigazgatója. "Az új csoportnak minden eszköze adott lesz ahhoz, hogy valamennyi üzletágában és minden jelentős földrajzi régióban vitathatatlanul piacvezető céggé váljék" – toldotta meg Henri Lachmann, a Schneider Electric elnök-vezérigazgatója.
Az új csoport – 12,4 milliárd euró összevont üzleti forgalommal (2000-es előzetes számok alapján) és 94 ezer munkatársával – választékban, minőségben és márkanévismertségben egyedülállóan széles kínálattal fog rendelkezni. Földrajzi jelenléte kiemelkedően kiegyensúlyozott: forgalmának 37 százaléka Európára (Franciaországon kívül), 29 százaléka Észak-Amerikára, 20 százaléka Franciaországra és 14 százaléka a többi földrészre esik. Ezeken a területeken tehát szép esélylyel domináns piacvezetővé válhat.
A fent említett előnyök, valamint a jelentős pénzügyi háttér hozzásegítik a Schneider Legrand-csoportot a gyorsabb ütemű fejlődéshez a nagy növekedési potenciálú piacokon, mint például: épületautomatizálás és -felügyelet, hang-, adat-, képátvitel (VDI), ipari folyamatvezérlés és automatizálás, webfelügyelet, szolgáltatások. Az új szervezet töretlen fejlődését a két csoport olyan erősségeinek a társítása biztosítja, mint a nemzetközi jelenlét, a vállalkozói szellem, az innovációs képesség, a gyors alkalmazkodási készség, a vevőknek nyújtott szolgáltatások, a kivitelezői kapcsolatok, a viszonteladókkal ápolt magas színvonalú partnerviszonyok. Az egyesülés lehetővé teszi a forgalom és a költségek területén a szinergiák kiaknázását, melyeknek a 2003. évi üzleti eredményre gyakorolt hatása 210 millió euróra tehető.
A Schneider Electric két Legrand-részvényért hét osztalékra jogosító részvényt, míg egy Legrand elsőbbségi részvényért két osztalékra jogosító részvényt adott 2001. január elsejei hatállyal. Ez az ajánlat a 2001. január 12-ei záróárfolyam felett 19,8%-os prémiumot, a havi átlagra vetítve 29,5%-ot képvisel. Az elsőbbségi részvények esetében a prémium 25,5% a záró árfolyamra és 33% a havi átlagra vetítve. Ez a tranzakció a Schneider Electric részvényesei számára az egyesülésből adódó szinergiáknak és az ebből következő kedvező tőzsdei megítélésnek köszönhetően fog értéket teremteni. Az új csoport piaci helyzete megerősödik mérete és a tőzsdeindexeken belül képviselt súlya, valamint forgalmának és pénzgazdálkodásának kiegyensúlyozott teljesítménye és profilja következtében. A tranzakció a Schneider Electric részvényhozamának 2003-tól való gyarapodását eredményezi. A 2000. évi mintegy 840 millió euró értékű nettó eredménynek (a két cég által kialakított közös álláspont szerint), 1,4 milliárd eurós cash flow-nak és az 5,9 milliárd euró nagyságú jegyzett tőkeértékének köszönhetően a csoport jelentős pénzügyi forrásokkal rendelkezik majd tevékenységei fejlesztéséhez, különösen az intenzív növekedéssel jellemezhető piacokon.
A többtermékes és az "ikertermékes" vállalatok
Többtermékes vállalatról akkor beszélünk, ha a cég a ráfordításait párhuzamosan többféle output előállításában hasznosítja. Például: a MÁV hálózata és szakembergárdája alkalmas személyek szállítására és áruk fuvarozására egyaránt. A kétfajta tevékenységet külön is választhatnák, és azokat önálló cégek végezhetnék. Csakhogy ebben az esetben a MÁV jelentős méretgazdaságossági előnyöktől esne el. Így ésszerű – mert gazdaságilag hatékony -, ha a vasúti hálózaton mindkét tevékenységet végzik, de a kétfajta tevékenység nem szükségképpen kapcsolódik össze. Más a helyzet például az elektromosenergia-termelésben. Ott a villamos energia mellett szükségképpen hőenergia is keletkezik, amelyet kiválóan lehet hasznosítani, mondjuk lakások fűtésére. Az erőmű szintén többtermékes vállalat, de ebben az esetben a több termék előállítása szükségszerűen egy technológiai folyamatban zajlik. Ilyenkor "ikertermékeket" gyártó cégekről beszélünk.
A többtermékes, illetve az ikertermékeket gyártó vállalatok szervezete és termelési, illetve marketingfolyamatai között lényeges különbségek lehetnek. A többtermékes vállalat nagyobb rugalmasságot enged a cég vezetésének a költségek felosztásában és az egyes tevékenységek terjedelmének meghatározásában. Így ha például a vasúti hálózaton előnyösebbé válik a személyek utaztatása, mint az áruszállítás, akkor a MÁV megteheti, hogy több személykocsit és ugyanakkor kevesebb teherszállító vagont közlekedtet. Ilyenfajta rugalmasság az ikertermékek előállításakor nem lehetséges. Mindkét vállalati típus azonban élhet a technológiai, illetve gazdasági lehetőségek adta szinergiák kiaknázásával.
A szinergiák gazdasági alapjai
A vállalati együttműködések gazdasági alapjait a globalizálódás, a tevékenységek szabványosítása és az információtechnológia elterjedése teremtette meg. A Microsoft néhány évtizede a "DOS" operációs rendszernek az IBM személyi számítógépekre történő telepítésével jókora szeletet kanyarintott ki magának a számítógépek operációs rendszereinek piacán. Ez a piaci pozíció tette lehetővé, hogy a Microsoft DOS az operációs rendszerek "iparági standard"-jává vált. A vállalat ezen a biztos bázison állva léphetett át a Windows operációs rendszerre, amely szintén az ágazat 90 százalékos piaci részesedését hozta a cég számára. Az igazán nagy terjeszkedés azonban csak ezután következett: a Microsoft "összecsomagolta" a Windows operációs rendszerét és az internetböngészőjét avégett, hogy – a szinergiák adta lehetőségeket kihasználva – világméretű piaci befolyását az internethasználat eszközeire is kiterjeszthesse. Igaz, a cég "csomagolási technikáját" az amerikai igazságügyi minisztérium megtámadta a bíróságon, de a Microsoft egyelőre jól jött ki ebből a küzdelemből.
Az "új gazdaságban" – az információtechnológiai iparban – az egymással rugalmasan összekapcsolódó és a cégek piaci erejét igen rövid idő alatt megsokszorozni képes technológiai megoldásokat a szakemberek – Schumpeter, a világhírű német-amerikai közgazdász nyomán – "kombinatív innovációnak" nevezik. A kombinatív innováció nem más, mint a közel végtelen rugalmasságú információs rendszerekben rejlő együttműködések kiaknázásának kreatív módja. Gyakorlatilag ugyanazokból az alkotóelemekből a termékek – szoftverek, virtuális hálózatok, internetszolgáltatások, vállalati információs rendszerek – sokasága állítható elő.
Jó példa az előbbiekre akár a hazai távközlési, illetve infokommunikációs cégek tevékenysége is, például a Matáv Rt.-é. Ma már a hagyományos távközlési szolgáltatások mellett internetszolgáltatásokat, kábeltelevíziós szolgáltatást, vállalatirányításirendszer-fejlesztést is végez. Hasonlóképpen a tevékenységek sokfélesége jellemzi az Antenna Hungáriát is.
Infokomm
Az Antenna Hungária Rt. saját és cégcsoportjának eszközeivel, szaktudásával ugyancsak részt követel magának a magyarországi információs társadalom fejlődéséből. A társaság a felhasználói igényekhez rugalmasan alkalmazkodó infokommunikációs szolgáltatásokkal kínálja meg a lakossági, vállalati és állami ügyfeleit. A vállalat ezért is szeretné mindjobban kihasználni a műsorterjesztés és a távközlés, valamint az informatika, a multimédia konvergenciafolyamataiban, a technológiai fejlődésben rejlő piaci lehetőségeket és szinergiákat. Felismerte ugyanis, hogy csak ily módon válhat a magyar infokommunikációs ágazat meghatározó szereplőjévé. Az igazgatóság által elfogadott stratégia elsődlegesen a hagyományos televíziós és rádiós műsorszóró társaságból diverzifikált távközlési, műsorszóró és multimédia társasággá történő átalakítás folytatására irányul.
Az együttműködések kiaknázásában a mobiltávközlési szolgáltatók is jeleskednek. A közelmúltban vált ismertté, hogy a Pannon GSM anyacége lett a dán Sonofon mobilszolgáltató kizárólagos tulajdonosa. "A norvég Telenor cég, amely a Pannon GSM tulajdonosa, aláírta a BellSouth társasággal kötött végleges megállapodást, amelynek értelmében megszerezte a fennmaradó 46,5 százalék tulajdonrészt a dán Sonofon mobilszolgáltató cégben. A Telenor 3,050 millió dán koronának megfelelő összeget fizet készpénzben, amely 6,559 millió dán korona értékű alaptőkének felel meg. 2003. szeptember 30-én a Sonofon nettó adósságállománya 3,474 millió dán koronára rúgott."
"Ez a tulajdonszerzés egybevág a Telenor stratégiájával. Megszerezzük az ellenőrzést mindenütt, ahol csak lehet és pénzügyileg kívánatos, és kilépünk olyan üzletekből, ahol nem vagyunk képesek vagy éppen nem kívánjuk megtartani az ellenőrzést" – jelentette ki Arve Johansen, a Telenor Mobile ügyvezető igazgatója. Skandináviában a mobiltelefon-piacok mindinkább egyetlen nagy piaccá válnak, és a Sonofon ebben a régióban fontos stratégiai eszköz a Telenor számára. Mivel a Sonofon a Telenor 100 százalékos tulajdonú leányvállalatává vált, nagymértékben javultak az anyacég piaci pozíciói. Ez pedig elengedhetetlen feltétele annak, hogy nemzetközi szinten is erős versenytárssá válhasson a cég. A Sonofon Dánia második legnagyobb mobilszolgáltató cége, amely az előfizetők számarányát tekintve 24 százalékos piaci részesedéssel rendelkezik, a bevételt tekintve pedig eléri a 27 százalékot. Különösen erős a piaci pozíciója az üzleti szektorban, és a legnagyobb az egy előfizetőre vetített forgalmat illetően. Tavaly az egy egységre számított átlagár (ARPU) annak ellenére is nőtt a vállalatnál, hogy a dán piacon tetemes árcsökkenés ment végbe. "A Sonofon megvédte piaci pozícióját az erős versenyben. A vállalat elkötelezett és hozzáértő szervezettel rendelkezik" – állítja Jon Fredrik Baksaas, a Telenor elnöke és ügyvezetője. Úgy véli, még számos lehetőség kínálkozik arra, hogy javítsanak a szolgáltatás minőségén. Becsléseik szerint a Telenor mobilszolgáltatásai közötti szinergiák Skandináviában meghaladják a nettó jelenértéken (NPV) számított 1 milliárd norvég koronát. Ráadásul a cégfelvásárlás a Telenor hitelképességének megítélését várhatóan nem befolyásolja. Remélik, a tranzakciót nem akadályozza meg a Dán Nemzeti IT és Telecom Ügynökség, és az Európai Unió is jóváhagyja, s így 2004 első felében lezárulhat az üzlet.
Az oslói székhelyű Telenor cég kiváló minőségű telekommunikációs szolgáltatások, adat- és multimédia-kommunikációs szolgáltatások nemzetközi szolgáltatója. Egyike a legnagyobb norvég vállalatoknak, bevételei 2002-ben elérték a 48,8 milliárd norvég koronát; a cég 22 100 alkalmazottat foglalkoztat bel- és külföldön. A vállalatot az Oslói Értéktőzsdén (TEL) és a New York-i Nasdaq-on (TELN) is jegyzik. A Telenor Mobile a skandináv régió, Közép-Kelet-Európa és Délkelet-Ázsia egyik vezető szolgáltatója a mobilhang- és hozzáadottérték-szolgáltatások terén. A világ egyik legfejlettebb mobiltelefon-társasága, a vállalat működési területe 12 országot ölel fel. A Telenor Mobile más vállalatokban szerzett tulajdoni részaránya alapján 2003. szeptember 30-ai állapot szerint előfizetőinek száma elérte a 14,2 milliót. A 100 százalékos számértékek alapján, a teljes előfizetői bázis 31,4 millió. Érthető tehát, hogy a vállalat nemzetközivé válásában és egyben további növekedésében oroszlánrésze van e mobilszolgáltatónak.
A Sonofon céget 1991-ben jegyezték be, és az elmúlt években folyamatosan és dinamikusan fejlődött. Mára a második legnagyobb telecomcég Dániában, mobiltelefon-előfizetőinek száma meghaladja az egymilliót, forgalma pedig a 3 milliárd dán koronát 2003 első kilenc hónapjában. A 2003. harmadik negyedéves bevételek 3 százalékkal meghaladták a 2002. év ugyanezen időszakában regisztrált szintet, és elérték az 1,080 millió dán koronát. Az adózás előtti nyereség (EBITDA) összege 317 millió dán korona, ami 4 százalékkal nagyobb az elmúlt év ugyanezen időszakában realizált nyereséghez képest. A harmadik negyedévben a működési haszonkulcs 29 százalék volt. Az év első kilenc hónapjában a Sonofon 3,207 millió dán korona nettó bevételre tett szert, ami 8 százalékkal több, mint az előző év ugyanezen időszakában realizált bevétel. Az időszak végére a cég saját mobiltelefon-előfizetői bázisa elérte az 1 086 000 főt, ami 53 000 előfizetővel több, mint az elmúlt év hasonló időszakában jegyzett szám. A teljes adózatlan nyereség (EBITDA – a kamatok, adók, értékcsökkenési leírás, amortizáció levonása előtti nyereség összege) az 1-3. negyedévben elérte a 893 millió dán koronát, mintegy 35 millióval (4 százalék) haladva meg ezáltal az elmúlt év ugyanezen időszakában realizált adózatlan nyereség összegét.
A tevékenységek árazása
A "klasszikus" vállalat – amilyen például a Ford Motor Co. volt a 20. század első harmadában – nem ismerte a szinergiákból adódó költségszámítási, illetve árazási problémákat. Henry Ford, a cég tulajdonosa erősen hitt a centralizált, hierarchikus vállalati szervezet, valamint az "egy termék – hatalmas sorozatnagyság" erejében. Jó néhány évig úgy látszott, nem is alaptalanul. A Ford T-modellje gyorsan vezető piaci pozíciót szerzett a "népautók" amerikai piacán. Az amerikai autógyártás másik jelképpé vált vállalata, a General Motors (GM) piaci részesedése pedig egyre kisebbé vált. Ekkor a vállalat tulajdonosa új vezérigazgatót nevezett ki, aki átalakította a cég termék- és termelési szerkezetét, majd annak teljes irányítási rendszerét. Háromfajta személyautó gyártását kezdték meg a GM-nél: a kisebb "népautóét", a Chevroletét – ez lett a T-modell piaci versenytársa -, a nagy-közepes kategóriájú kocsikét, valamint a luxusautókét. A három típust előállító vállalati egységeket önálló profitcentrumokba szervezték. A GM központi vezérkarának nem volt joga beleszólni az egyes profitcentrumok napi tevékenységébe, csupán a stratégia kialakítását, valamint a három önálló profitcentrum összehangolását végezhette. Az eredmény: a GM néhány éven belül az amerikai autópiacnak több mint 40 százalékát tudhatta magáénak, miközben a Ford részesedése hanyatlott.
A GM volt az első klasszikus példája a többtermékes, az együttműködést kiaknázó vállalat típusának. Pedig az alapgondolat igen egyszerű volt: mindhárom kifejlesztett típus sok hasonló alkatrészt és részegységet igényelt. Ez tette lehetővé a méretgazdaságosságban rejlő előnyök megszerzését. Ugyanakkor a három típust önálló szervezeti egységek önálló marketingstratégiával dobták a piacra, mintha a cég három, egymástól teljesen különböző terméket állított volna elő. A GM tehát rugalmasan aknázta ki a technológiai és a piaci szinergiák nyújtotta lehetőségeket, valamint a termékdifferenciálás, az úgynevezett "minőségi diszkrimináció" lehetőségeit is.
A vállalati együttműködés érvényesítését azonban nem adják sem könnyen, sem olcsón. A szinergiák lehetőségeinek kiaknázása eleinte jókora – főként tudásbeli, valamint információtechnológiai – ráfordításokat igényel. Önmagában bonyolult koordinációs feladatot ró a vállalatokra az autonóm profitcentrumok tevékenységének összehangolása. Túl a szervezeti összehangolás nehéz feladatain, további erőfeszítéseket és igen nagy tömegű információ, adat összegyűjtését, valamint feldolgozását kívánja meg a vállalatok belső költségviszonyainak, valamint a vállalaton belül alkalmazott elszámolási rendszernek, az ún. "transzferáraknak" a hatékony alakítása. Amíg a vállalat csak egy terméket állít elő, és a vállalati szervezet hierarchikus láncba szervezett, nincs különösebb jelentősége az egyes technológiai, illetve üzleti fázisok közötti elszámolásnak. A folyamat végén megjelennek a költségek és megjelenik a termék értékesítéséből származó bevétel. Ha azonban a vállalat több terméket állít elő, akkor bonyolult feladat a költségek megosztása az egyes termékek között. A költségek ugyanis a termékek előállítása során jelzésként szolgálnak arra, hogy mennyire hatékony a termelés, illetve az értékesítési folyamat. Ebben az esetben az sem lényegtelen, hogy az önálló profitcentrumok között milyen árakon történik a termelési folyamat ráfordításelemeinek "adásvétele". Ha a "beszerzési osztály" túl drágán adja el a szükséges anyagokat, alkatrészeket a termelési részlegnek, az pedig továbbhárítja a beszerzés magas belső árait – amelyek például a beszerzési folyamat rossz hatékonyságát tükrözik – az értékesítési részlegre, akkor a végtermékek eladása megnehezülhet. Ilyen esetekben az önálló profitcentrumként működő termelési részleg "kimehet a piacra", hogy ott olcsóbban szerezze be a szükséges alkatrészeket, mint amennyiért "házon belül" juthat azokhoz. Esetleg a vállalat IT-osztálya túl drágán végzi a vezetői információs rendszer működtetését. Ebben az esetben a menedzsment egy külső cégre bízhatja az IT-szolgáltatások ügyét. A szinergikus és decentralizáltabb vállalatműködés tehát tág teret nyit az egyes tevékenységek "kihelyezésének", az "outsourcing"-nak. Ezáltal a vállalat működésének költséghatékonysága a lehető legjobbá tehető, miközben a vállalati szervezet is rugalmassá válik, aminek következtében jobban tűri a váratlan, gyakran sokkszerű piaci változásokat.
A transzferárak tehát a hatékony vállalati működés ösztönzőiként működhetnek. De a vállalati együttműködés kihasználásakor nem csak a belső árak tölthetnek be ösztönzési funkciókat. Az a tény, hogy a cégek többféle piacról párhuzamosan kapnak jelzéseket tevékenységükről, azok sikerességéről és hatékonyságáról, önmagában jelentős ösztönző-, illetve fegyelmezőerővel bír. A vállalatokon belüli ösztönzés pedig a vállalatirányítás egyik legnehezebb területe. A részvénytársasági forma elterjedése, a vállalati növekedés, a diverzifikáció, a globalizáció és számos más "ió-ció" egyik tagadhatatlan következménye, hogy a mindenkori vállalatvezetők jóval kevesebbet tudnak – és ez szükségképpen van így – a vállalatuk különböző részterületein működő vezetők és beosztottak tevékenységéről, mint maguk az érintettek. Ezért a beosztott vezetők és az alkalmazottak "visszaélhetnek" többletismereteikkel, amivel károsíthatják a cég eredményességét. Azonban a vállalati szinergiák abban is segítenek, hogy a vezetők több referenciaponttal rendelkezzenek a cégen belüli munkavégzés megítélésében. Így a vállalaton belüli ösztönzés – a béreken, valamint a különböző opciós szerződéseken keresztül – hatékonyabbá válik.
Horizontális terjeszkedés
A vállalati szinergiák kiaknázásában a cégek a legtöbb esetben a "vertikális integráció" elveit követik. Olyan tevékenységek irányába terjeszkednek tehát, amelyek a korábbi fő tevékenységi területük beszállítói voltak. A vertikális integráció gyakorta a beszállítók felvásárlása révén valósul meg. A már említett GM esetében ez egy további izgalmas problémát is felvet. A GM a múlt század második felében is külső cégtől vásárolta meg az autókarosszéria-elemeket. Ez a cég, a Fischer Body, fokozatosan a GM "udvari beszállítójává" vált. Az 1970-es években a General Motors azt kérte a Fischer Body tulajdonosától, kezdjen jelentős beruházásokba annak érdekében, hogy a vállalat új modelljeihez szükséges karoszszériák gyártására felkészüljön. A Fischer Body azonban nem volt hajlandó magára vállalni annak kockázatát, hogy sok százmillió dollárt költsön új gépsorokra, majd, ha a GM meggondolja magát, és mástól rendeli meg a karosszériaelemeket, nagyot bukjon a beruházáson. A GM talán erre a döntésre várt, fogta magát, és felvásárolta a Fischer Bodyt.
A vertikális integráció tehát a vállalati tevékenységek kiterjesztésének jól ismert formája. Ám sok cég mégsem ezt az utat választotta. Közülük az egyik a hazai "Műszertechnika", amely az 1980-as években távközlési eszközök gyártásával tört be a piacra, és lett az LM Ericsson partnere. Ma a Műszertechnika a telefontól a textilig sok mindennel foglalkozik. Ezt a vállalati stratégiát "horizontális integrációnak" nevezik, amikor a cég nem "mélységben", hanem "szélességben" terjeszti ki tevékenységi körét. A horizontális integráció a szinergiák piaci bizonytalanságcsökkentő formája. Hasonló a Siemens A. G. példája is, amely szintén sok területen vált fontos piaci szereplővé. A vállalat tevékenységeit holdingformába szervezte. A Siemens a Műszertechnikához képest integráltabbnak tetszik, egyes részei között szervesebb a kapcsolat. Az viszont jól látható, hogy a Siemens a "másik" piacon – például a távközlésben – az "egyik" piacon – például az energetikaigép-gyártásban – már korábban megszerzett erőpozícióját használva és kihasználva teremti meg befolyását.
Harmadikként a sorban a Magyar Posta Rt. (MP) példája érdemel említést. Az MP hagyományos tevékenységi területei a levél- és csomagkézbesítéshez kapcsolódnak. Ám e területeken nagy változásokra, piaci bővülésre nemigen számíthat a közeljövőben, de lehet, hogy – látva az IT-technológia rohamos fejlődését – ez a piac még zsugorodni is fog. Ezért az MP az utóbbi években új vizekre evezett: a logisztika, valamint az információtechnológia területeire, egyaránt kihasználva ezek vertikális és horizontális integrációjában rejlő szinergialehetőségeket. Ugyanis a vállalat kézbesítési hálózata, az ahhoz kapcsolódó infrastruktúra – beleértve a szállítási kapacitásokat is – kiváló lehetőséget teremt ahhoz, hogy országos méretű logisztikaibázis-rendszert építsen ki. Hasonló a helyzet az információtechnológia területén is. A levélkézbesítés napjainkban egyre inkább az ún. "hibrid levelek" – a hagyományos és az elektronikus levelezés ötvözete – irányába tolódik el. Emiatt pedig a postai tevékenységek koordinációja mind több IT-szolgáltatást igényel. A körülmények, hogy az előbbi hasonlatnál maradjunk, a széljárás kiválóan alkalmas arra, hogy a Magyar Posta Rt. maga is IT-szolgáltatóvá váljék.
Pénzpiaci tranzakciók
A szinergiák egyik legérdekesebb területe a pénzpiacok világa. Ezeken a piacokon arra is találunk példát, hogy a cégek – a tőzsdei tranzakciók segítségével – a "semmiből" is képesek pénzt teremteni. Ez a folyamat azonban nem teljesen veszélytelen. "Kétszer kettő néha öt. Mostanában így van ez valahogy az amerikai részvényárakkal, amelyek az általános hosszon túlmenően meg-meglódulnak aszerint, hogy éppen mely cégek összeolvadását jelentik be, vagy éppenséggel csak pletykálnak róla. Normális esetben A cég annyit ér, mint A cég, és B cég is annyit, mint B cég, így a két cég együttes értéke A+B, nem pedig ennek valamilyen perverz spekuláció által hajtva egynél nagyobb szorzóval számított szorzata. ... Klasszikus esetben a felvásárló cég részvényeinek ára lemegy, a célponté pedig felmegy. Ennek logikája egyszerű: a felvásárló cég felvásárlással kapcsolatos finanszírozási, átszervezési költségei miatt, és mivel a menedzsment ideje egy részének az alaptevékenységtől a két cég konszolidációjára történő áthelyezése okán jövedelemkieséshez vezethet, a részvények értéke rövid távon csökken, miközben a hosszú távú előnyök (költséghatékonyság, piaci részesedés növelése s a többi) nehezen számszerűsíthetőek rögtön a bejelentés után. A felvásárolandó cég részvényeinek ára viszont emelkedik, hiszen a fenti költségek nem jelentkeznek, viszont a felvásárlás során a felvásárló cég a piaci ár felett prémiumot fizet az eladó részvényeseknek.
Ez lenne az elmélet, illetve a logika által diktált folyamat. Mostanság azonban a felvásárlások hírére mindkét részvény árfolyama emelkedni kezd, vagyis a vagyontranszfer nem A és B részvényesei között, hanem közöttük és az újonnan belépő befektetők között zajlik, hiszen ők szenvedik el a "kettő plusz kettő egyenlő öt" nevű pénzügyi varázslat és a valóság közötti különbségből adódó kárt... A nagy összeolvadásokat az amerikaiak azért is szeretik, mert megalomániájukat a tökélyre fejleszthetik, hiszen összeolvadás révén hetente jönnek létre az ágazatukban a világ legnagyobbjának számító új cégek, és már indul is a spekuláció, hogy milyen újabb összeolvadás fogja ezt követni. Legutóbb például (bár mire nyomdába kerülünk, lehet, hogy ez is már csak történelem lesz) a világ legnagyobb pénzügyi konglomerátuma jött létre a Citicorp és a Travellers összeolvadása révén. Miközben előbbi egy évtizede még nyakig ült a fejlődőpiaci hitelekben, és részvényeiért egy lyukas zöldhasút sem adtak volna, illetve az is kérdéses volt, hogy egyáltalán túléli-e a nyolcvanas éveket, a részvény árfolyama a hír hallatán az elmúlt egy évben átlagos 130-140-ről 182 dollárra ugrott. A Travellers sokkal gyakorlottabb a felvásárlásokban, hiszen növekedésének ez volt az alapvető hajtóanyaga. Hogy kinek éri meg igazán az összeolvadás, és hol csapódik le a plusz egy az ötből, az nyilvánvaló, ha tudjuk, hogy a bejelentés hírére John Reed Citicorp-elnök Citi-részvényeinek értéke pár száz millió dollárral, Sandy Weill, az öregedő Travellers-elnök vagyona pedig több mint egymilliárd dollárral ugrott meg. Nem járt rosszul persze e rovat kedvelt hőse, Warren Buffett sem, aki Salamon Brothers-részvények kamuflázsa alatt keresett közel félmilliárdot, illetve a titokzatos szaúdi herceg, aki közel egy évtizede ugrott bele a Citi átváltható elsőbbségi részvényeibe, és csinos, másfél milliárd dolláros további nyereséghez jutott az összeolvadás révén. Persze az alacsony olajár miatt van mit behozni." (Jaksity György: Tőzsde, www. mancs.hu)
A "tudásalapú" gazdaság
A modern gazdaságok legfőbb erőforrásává a magas szintű szaktudás válik. A szakismeret pedig olyan "erőforrás", amely a lehető legrugalmasabb módon hasznosítható és áramoltatható a legkülönbözőbb gazdasági tevékenységek között. Miként Szabó Zoltán az "Inkubátorházak és K+F-szinergiák" témakörében írott elemzésében kifejtette, a tudásalapú gazdaság fókuszpontjaivá az inkubátorházak válhatnak. Ezek a "tudásszigetek" lehetőségeket teremtenek arra, hogy az új technikai és üzleti felfedezésekhez a részt vevő cégek közös erőfeszítéssel jussanak el, majd közösen hasznosítsák a felfedezések eredményeit.
A szinergiák kiaknázása tehát nem ördöngösség, hanem a meglévő, de az avatatlan szem számára rejtve maradó kapcsolatelőnyök, kombinatív innovációk kihasználása. A tudásalapú gazdaság pedig nem létezhet ilyen kombinatív újítások és azok mindennapos hasznosulása nélkül.