Új típusú kihívások

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2004. május 1.) vegye figyelembe!

Megjelent a Cégvezetés (archív) 73. számában (2004. május 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás
Az előző számban átalakítottuk cégünket, új struktúrát és folyamatokat definiáltunk benne. Kialakítottuk az ügyfélmenedzseri rendszert, amely egyértelműen a jó és állandó vevői kapcsolatokat szolgálja. Meghatároztuk, hogy magunk megkülönböztetése érdekében a piac változásaira az ügyfélmenedzseri rendszer és a technológiai részleg hadrendbe állításával ügyelünk. Elköteleztük magunkat cégkultúránk megváltoztatása mellett.

Gyakorlati útmutató kis- és középvállalkozások vezetői számára II.

Most kialakítjuk azt a koherens szemléleti rendszert, amely rávilágít arra, hogy nekünk mi mennyibe kerül. Ez meghatározza a cég 3-5 éves stratégiáját is, és előrevetíti azt, hogy az érdekeltségi rendszer alapjául a közös érdeket kell választanunk.

Ahhoz, hogy a vevő érezze, mi tényleg mások vagyunk, mint a többi beszállítója ebben az iparágban, a velük kapcsolatba kerülő embereink számára vevői kapcsolati tréningeket kell szerveznünk. A vevői kapcsolatok kívánt szintű ápolásában olyan tényezők játszanak szerepet, amelyeknek eleddig lehet, hogy kevés fontosságot tulajdonítottunk:

- megjelenés, ápoltság,

- udvarias hangnem,

- a szakma biztos, de nem fölényeskedően megnyilvánuló tudása,

- egyenruha (főleg műszaki személyzet esetében),

- professzionális szerszámkészlet,

- a helyszíni "szerencsétlenkedés" teljes hiánya (pl. installálások során minden összeillik, minden azonnal, vagy csak kis módosítás árán működik).

Az utóbbi néhány év adatainak elemzéséből kiderült, hogy a Műszaki és Szolgáltató Kft. valójában egy lábon áll. Évek óta ugyanaz a legnagyobb vevője, amely az árbevétel jelentős, átlagban 70 százalékot is meghaladó hányadát adja. Amikor megvizsgáltam, hogy miként alakult az első tíz vevő pozíciója, kiderült, a többi kilenc helyen teljes kavargás volt, az egyik cég az egyik évben nem volt vevő, a másikban a második helyen szerepelt, a következőben megint eltűnt, még az első huszonöt közül is. Az első 10 cég, mindenesetre, minden évben az árbevétel több mint 90 százalékát adta.

Ezek az adatok két jelenséget tükröznek:

- a vevőközpontúság (és itt most a címzett vevőközpontúságra gondolok, azaz arra, hogy egy vevővel "érdemei szerint" kell foglalkozni) hiányát és

- hatalmas energiapazarlást az új vevők állandó felkutatására.

A vevőközpontúságnak tehát olyan értelmezést is adni kellett, amely nemcsak azt jelenti, hogy "hű, de nagyon szeretem a vevőt, úgy általában, mert hiszen ő ad ennem", hanem azt is, hogy figyelmünket az első tíz vevőre fordítjuk. Sokan mondják, hogy nincs kis vevő meg nagy vevő, csak vevő van. Én azt mondom, ha engem tíz ember vesz körül, és ez a tíz eltart, akkor engedtessék meg nekem, hogy jobban tiszteljem, becsüljem, szeressem, és még jobban szolgáljam ki őket, mint a többieket. Amire figyelnem kell, hogy a többi ebből a megkülönböztetésből ne sokat érezzen, vagy ha érez valamit, akkor csak annyit, amennyit megért, és méltányolni tud.

Célul tűztük ki az átszervezéssel egyidejűleg és az azt követő három évre, hogy az első 10 vevőből legalább 7 konstans legyen. Ennek elérése - már ami rajtunk áll - egyetlen úton lehetséges: a kulcsügyfél-menedzseri rendszer bevezetésével.

Abból, hogy cégünket vevői központúvá szervezzük, egyenesen adódik a marketing kiemelt szerepe. E dolgozatnak nem célja a tudományos tökéletesség, sem a precíz definíciók adása, most mégis szükségét érzem, hogy a marketing szó klasszikus fogalmát tisztázzuk. A közvéleményben ugyanis a marketing szó egyértelműen a reklámmal, a magunk megmutatásával, összefoglaló szóval: a promócióval azonos. A promóció, mint tevékenység, azonban csak egyetlenegy (ám fontos) része a marketingnek.

A következő definíciót az angol Chartered Institute of Marketing adja, amellyel a legnevesebb marketing-szakemberek közül is sokan egyetértenek:

"A marketing olyan menedzseri tevékenység, amely felelős a fogyasztó igényeinek megismeréséért, előrejelzéséért és maradéktalan kielégítéséért olyan módon, hogy e tevékenység profitot termeljen."

A marketing cégen belüli vezető és meghatározó szerepén a fenti definíciónak megfelelő szerepet értem.

A fedezetszemlélet

Könyveléstechnikai vagy számviteli értelemben fedezeten az eladási és beszerzési ár különbségét értik. Ez az értelmezés ebben a dolgozatban a margó megnevezést kapja. A Műszaki és Szolgáltató Kft. átszervezése kapcsán a fedezet szót tágabb értelemben használtam, azaz kiszámításához az értékesítési árból kivontam a termék eladásra alkalmas állapotba hozásának költségeit.

Fedezet = eladási ár - profitgenerálás költsége

A következő ábra bizonyos szemlélettel költséghelyeket definiál, amelynek alapján a fedezet kiszámításához fogtam hozzá:

A profitgenerálás költségeinek kiszámításához könyvelői segítséget kértem. Kigyűjtettem az összes osztható és nem osztható költséget alapév január 1-jétől november 30-áig.

A személyre definiált költségekkel (bér- és bérjellegű költségek, mobiltelefon-használat költségei, cégautó üzemeltetésének költségei stb.) egyszerű dolgom volt, mert ezek a könyvelésből szinte azonnal előkereshetők voltak.

Az osztható költségeket (irodabérlet, rezsi költségei, nem adminisztrált vonalas telefon költségei) létszámarányosan osztottam el.

A nem osztható költségeket (könyvelés, jogi tanácsadás, egyéb tanácsadás stb.) külön csoportba gyűjtöttem.

Az új szervezetnek megfelelően az egyes részlegek költségeit úgy számítottam ki, hogy a részlegen dolgozó emberek személyre definiált költségeit és a részleg létszámának megfelelő osztható költségeket adtam össze. A személyre definiált bér- és bérjellegű költségekből csak a fix fizetés költségeit és ezek adó- és közterheit vettem figyelembe.

Az egyes részlegek költségeinek számítási módja

(1. sz. táblázat)

 

Műszak

Kereskedelem

Technológia

Ügyvezetés

Fix bér és terhei

+

+

+

+

Személyre definiált

többi ktsg., kivéve bónusz

+

+

+

+

Létszámra osztható

+

+

+

+

Nem osztható

-

-

-

+

ELÁBÉ

+

-

-

-

A műszak költségeihez az eladott áruk beszerzési értékét, az ügyvezetés költségeihez pedig a nem osztható költségeket is felszámítottam. Ezek után meghatároztam, hogy az új szervezetnek megfelelően mekkora költséggel generáljuk a profitot, és kiszámítottam, hogy ez a működésből származó árbevételnek hány százalékát teszi ki. Az eredmények között szerepelt az egyes új részlegek költségeinek a működésből származó árbevételhez viszonyított százalékos aránya.

Az alábbi táblázat szemlélteti az eredményeket:

Profitgenerálás

(2. sz. táblázat)

 

Alapév I.-XI.

Műszak

78,81%

ebből ELÁBÉ

70,15%

Kereskedelem

4,31%

Technológia

1,95%

Ügyvezetés

1,83%

Maradt

13,10%

Működ. árbevétel

100%

Tegyünk egyenlőségjelet természetes módon a profitgenerálás költségei és a műszaki részleg így definiált költségei közé. A táblázatból kiszámítható a fedezet:

Fedezet = 100% - 78,81% = 21,19%

A fenti táblázatból sok minden kiolvasható:

- az eladott áruk viszonylag magas beszerzési értékéből és ezzel párhuzamosan a működési költségek viszonylag alacsony voltából az, hogy erősen disztributív jellegű cégről van szó;

- egy körülbelül 800 milliós árbevételű cég esetében az eladott áruk beszerzési értékén, amely esetünkben legalább 560 millió forint, vitán kívül biztos, hogy van 3-4 százalék megtakarítható rész;

- a kereskedelem költségei aránytalanul alacsonyak, a vevőközpontúság eléréséhez egészen bizonyosan többet kell költeni;

- az alacsony működési költségek miatt a működésen viszonylag alacsony hatásfokkal lehet megtakarítani (magyarul: többet veszítünk a megtakarítások elleni hangulat kialakulása miatt, mint amennyit meg tudnánk takarítani);

- nagyon kevés a fedezet (kb. 21 százalék);

- meglehetősen kevés az a maradék, amelyből a vész- és fejlesztési tartalékokat, az ösztönző keretet kell finanszírozni, és természetszerűleg

- összegében is és arányában is még kevesebb az adózás előtti nyereség, amely alapján a cég értékét lehet számolni.

A 2. sz. táblázatban maradékként szerepel 13,1 százalék. E maradékot két részre osztottam:

- egy kb. 3 százalékos szinttel bónuszkeretet definiáltam. Ez az alapév január 1-jétől november 30-áig a dolgozóknak kifizetett bónuszból, valamint ennek adó- és közterheiből állt,

- a maradék 10,1 százalékot pedig mint tulajdonosi hatáskörbe utalt részt határoztam meg.

Az utóbbi a következő tételek financiális hátterét adja:

- adózás előtti nyereség. Az adózás előtti nyereség és a cég értéke között egyenes arányú összefüggés van. Minél magasabb az adózás előtti nyereség (és itt most csak a működésből származóra gondolok), annál értékesebb a cég;

- fejlesztési tartalék;

- egyéb tartalék (pl. különböző büntetések fizetésére, az importált termékek disztribúciójára szakosodott cégekre oly közvetlen hatást gyakorló árfolyamveszteségek fedezésére stb.).

A tulajdonosok döntési hatáskörébe utalt keret szabadon használható fel: a tulajdonosok döntik el, mekkora hányadot forgatnak vissza, mekkora keretet tartalékolnak, mekkora adózás előtti nyereséget állapítanak meg, és nem utolsósorban, mekkora osztalékot fizetnek.

A Műszaki és Szolgáltató Kft. dolgozóinak és tulajdonosainak saját bevallása szerint most igazán láthatóvá vált az, hogy "mi mennyibe kerül". Tulajdonképpen ugyanazokkal a számokkal számoltunk, amelyek a könyvelésben különböző cellákban megtalálhatóak, de ez a fajta szemlélet a működéssel rokon csoportosításba rendezte a számokat, amellyel a költségek a hozzáadott érték generálódási és realizációs folyamatainak megfelelően váltak láthatóvá.

A fedezeti szemlélet teljes kialakításához még egy lépcsőfok volt hátra: olyan forgatókönyvet kellett létrehozni a következő 3-4 évre, amely hatásos vonzerőt ad mindenki (vevő, tulajdonos, dolgozó) számára.

Valójában nincs közösebb érdek, mint a cég értékének növelése, mert ez a biztosítéka annak, hogy a vevő állandó háttérként ott érezhessen minket, a tulajdonos érdemesnek tartsa a céget működtetni, és a dolgozónak állandó és biztos munkahelye legyen. Ennek következtében mindannyiunk elsődleges célja a cég értékének folyamatos növelése, ami egyet jelent az adózás előtti nyereség nagyságának növelésével.

Szinte azonnal és magától adódott, hogy cégstratégiaként a következő 3-4 évre a fedezet növelését kell meghatároznunk. Ezért a következő forgatókönyvet vázoltam fel:

Első lépésben a bónuszkeretet kiemeltem a tulajdonosi hatáskörből (persze, végső soron ott maradt, mint ahogy minden odatartozik). Látható, hogy 3 év távlatában a kereskedelemre fordítható keret arányában több mint másfélszeresére (1,6-szorosára) emelkedik. Bő fél százalékkal növekszik a technológia kerete, hiszen a technológia fejlesztéséhez mintakészülékek és laboratóriumi eszközök vásárlására van szükség. Az ügyvezetés kerete viszont arányában csökken. (A bónuszkeret változásának magyarázatát később fejtem ki.)

Ha mindehhez hozzászámítjuk, hogy az ugyanerre az időszakra vonatkozó terv az árbevétel kétszeresének elérését irányozza elő, akkor könnyen kiszámítható, hogy az arányok ilyetén változása jelentős pénzmennyiség-növekedést eredményez részlegenként. Az ügyvezetés pénzkerete is növekedni fog annak ellenére, hogy költségaránya csökken.

Legszembetűnőbb azonban a műszak költségarányának csökkenése. Az első évben csaknem 3 százalékos költségcsökkenést terveztünk. Azt gondoltuk, ez viszonylag egyszerűen megoldható lesz a beszerzések ésszerűsítésével. Az igazi kihívást a további csökkentés jelenti, amelyet a megszerzett üzletek egyre magasabb szolgáltatástartalmával kell elérni.

A kitűzött célok eléréséhez a mennyiségi szemléletet a minőséginek kell felváltania. Ha ugyanis a növekedő pénzkereteket lineárisan bővülő költséggenerálókkal terheljük, akkor nem leszünk képesek a fedezetet növelni. Azaz a növekedés ütemének a fedezet elvárt növekedési ütemével arányosan meg kell haladnia a létszám bővülési ütemét, ami egyre hatékonyabb, jobban szervezett, és az információk szabad áramlásán alapuló csapatmunkát kíván.

Fedezetnövelés

(3. sz. táblázat)

 

Alapév 01-11.

Alapév + 1

Alapév + 2

Alapév + 3

Műszak

78,81%

76,00%

73,00%

70,00%

ebből ELÁBÉ

70,15%

     

Kereskedelem

4,31%

5,50%

6,00%

7,00%

Technológia

1,95%

2,50%

2,50%

2,50%

Ügyvezetés

1,83%

1,50%

1,50%

1,50%

Bónuszkeret

3,00%

3,56%

4,16%

4,76%

Tulajdonosi döntés

10,10%

10,94%

12,84%

14,24%

Működ. árbevétel

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

Munkaidő-elszámolás

A fedezetszemlélet érvényre jutásának és alkalmazhatóságának van egy nagyon szigorú feltétele, amelynek bevezetése kis- és közepes vállalkozásoknál nem kis gondot tud okozni. Ez a munkaidő-elszámolás. Nem szabad magunkat félrevezetni. A projektek kalkulációja során bizonyos becslést adunk saját magunknak arra, hogy mennyiből fogjuk a projektet megvalósítani. Ez az esetek túlnyomó többségében becslés is marad, és eleinte vajmi kevés, később, ahogy a kalkulálással egyre nagyobb gyakorlatra teszünk szert, mind több köze lesz a valósághoz.

Ha pontosan tudni akarjuk, hogy mennyit fordítottunk egy projekt megvalósítására, akkor azonkívül, hogy tudjuk, hány metrikus csavart, hány kilogramm ragasztót, milyen magas árbocantennát adtunk el, tudnunk kell azt is, hogy milyen képzettségű és beosztású, következésképpen milyen költségű munkaerő mennyi időt fordított a projektre. A kalkulált árból számított fedezet csak becslés, míg az utókalkulációból számolt érték pontos.

Határozzuk meg az új szervezetnek megfelelően a profitgenerálás költségeit a rendelkezésre álló legalább egyéves adatokból. Ez úgy történjék, hogy a könyvelésben különböző helyeken található adatokat az új szervezetnek megfelelően csoportosítsuk. Így egyértelműen előáll, hogy mennyibe kerül forgalmazott termékeinket eladásra alkalmas állapotba hoznunk. Ezzel az egy lépéssel sokat lefaraghatunk majdani európai versenytársainkhoz képesti hátrányunkból. Ők ugyanis úgy mennek el egy-egy versenytárgyalásra, úgy adnak ajánlatot, vagy úgy pályáznak, hogy egyrészt fillérre pontosan tudják, hogy nekik "mi mennyibe kerül", másrészt az esetek többségében nálunk egy-két nagyságrenddel pontosabban meg tudják határozni, hogy a konkurencia mekkora költségből generál profitot. A profitgenerálás költségeinek meghatározásával mi is olyan helyzetbe kerülünk, hogy pontosan ismerjük alkutartalékaink korlátját.

Az így kiszámított fedezetnek a növekedését állítsuk figyelmünk középpontjába, mert ezzel cégünk értékének növekedését fogjuk elérni. Az értékes cég minden résztvevőnek előnyös: a vevőnek biztonságot, a tulajdonosnak vonzó megtérülést befektetéseire, a dolgozónak biztos munkahelyet, a beszállítónak biztos piacot nyújt. A cég értékének növelése az, ami a bennünket körülvevő környezetünket "kerekké teszi".

Vegyük észre, a fedezeti szemlélet kialakítása egyúttal a költségek tervezésének bevezetését is jelenti. Egy-egy részleg a tervezett árbevételből a tervezett költségaránya erejéig részesülhet, természetesen az árbevétel mindenkori alakulásának függvényében. A gazdasági év kezdetét megelőzően minden részleg elkészíti költségvetését, amely abból áll, hogy meghatározza, mire fogja az árbevételből rá eső hányadot fordítani.

A profitgeneráló részleg nemcsak ekkor, hanem projektenként is végez költségvetési kalkulációt. E költségvetési kalkuláció tulajdonképpen egybeesik a következő pontban tárgyalt árazási kalkulációval.

A szervezetnek ez a fedezeti, költséghelyi szemlélete végső soron elvezethet a részlegek nagyfokú önállóságához abban a tekintetben, hogy számukra a felső vezetés csak költségvetési kereteket és elvárásokat fogalmaz meg. A költségvetés keretei között történő elvárások teljesítéséhez szükséges eszközöket, módszereket, erőforrásokat a részlegek az egységes cégpolitikán belül (marketingstratégia, kommunikációs stratégia stb.) teljesen szabadon választhatják meg.

A fedezeti szemléletű árazás

Az árazási alapmódszer a következő:

A műszak az adott projekt kapcsán minden várható költségét kalkulálja:

- A projekt megvalósításához szükséges beszerzési költségeket, beleértve a szállítási, vám- és vámkezelési költségeket is.

- Az alvállalkozói költségeket.

- A projektben részt vevő dolgozók bér- és bérjellegű költségeit.

- A lekötött tőke alternatív költségét. Ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy a megrendelt és raktáron levő eszközökre fordított tőkének mekkora hozama lett volna, ha nem - sok esetben feleslegesen - előre megrendelt áruban állt volna. Ezzel tulajdonképpen azt a szándékot próbáljuk megelőzni, hogy a műszak túlságosan a kényelmet tartsa szem előtt a jó szervezés helyett, és felesleges árukészletet halmozzon fel projekteken kívül. Ha ugyanis túl sok a raktáron lévő áru, akkor a költségei magasra rúgnak, aminek mindenképpen fedezetcsökkentő hatása van. Később pedig látni fogjuk, hogy az emberek érdekeltté tehetők a fedezet növelésében.

- Fejlesztési tartalékot. Ez irodalmi adatok szerint a műszaki szolgáltatások iparágában a kalkulált költségek 3-5 százaléka (esetenként 8 százaléka) körül szokott lenni. Ezt a tartalékot a műszak eszközparkjának és az ott dolgozó emberek tudásának tervszerű fejlesztésére lehet fordítani.

- A projektre eső inaktív munkaerőhányadot, vagyis a szabad kapacitást is finanszírozni kell. Inaktív a munkaerő, ha éppen tanfolyamon, szabadságon, betegállományban, gyesen vagy gyeden van, vagy csak éppen dohányzik. A dolgozó akkor is költséget jelent, amikor éppen nem a projekten dolgozik, és e projekteknek kell megkeresniük az erre az időre vonatkozó költségeit is.

- Belső projekt emberi fejlesztési költségei. Ezen a nem a vevő számára készülő, hanem pl. kiállításra vagy bemutatóra, esetleg bevizsgálásra fordított, erre a projektre számítottan eső emberi erőforrás költségeit értem.

- Fizető projekt emberi fejlesztés. A vevők által megvásárolt projektek azon emberierőforrás-fejlesztési költségei, amelyek erre a projektre számíthatók.

- Belső projektkeret. Ebben az esetben a belső projekt összes, nem emberierőforrás-fejlesztési költségeiről van szó.

- Árfolyamveszteség, amelyet ennek a projektnek a futamidejére kalkulálunk.

- Az ehhez a projekthez szükséges anyagok raktározásainak költségei.

- Garancia. Újabban legalább két évben kell gondolkodnunk.

- Telepítés, szállítás, biztosítás költségei.

- Ha a projekt finanszírozásához hitelre van szükség, akkor ennek költségei.

- Biztonsági tartalék (általában 5 százalék).

A műszak a kalkulációt átadja a kereskedelemnek. A kereskedelmen dolgozó ügyfélmenedzserek a piacképesség szempontjából áttekinthetik a kalkulációt, és ha tudnak egyenértékű olcsóbb megoldást, akkor kérhetik a kalkuláció újraszámítását. E lépésben a műszak tulajdonképpen "eladja" a kalkulációt a kereskedelemnek. A kereskedelem alkuképes, és a fedezettartalom növelése érdekétől vezérelve megkísérli a műszak kalkulációit minimálisra csökkenteni. A műszakot kalkulációja közben két ellentétes irányú erő befolyásolja:

- a minél biztonságosabb financiális keret elérése, és

- a minél nagyobb fedezet produkálhatóságának elősegítése.

A műszak és a kereskedelem megegyezése esetén a kereskedelem az elvárt fedezeti tartalmat hozzáadja a kalkulációhoz. Valamennyi alkutartalékot is képez még az árban, és mindent elkövet annak érdekében, hogy az így kalkulált kezdeti eladási ár piacképes legyen műszaki, aftersales és minden olyan tartalom szempontjából, amely a vevő számára a prémiumtermék, vagy -szolgáltatás megszerzésének lehetőségét jelenti.

Gyakori az olyan vállalkozás, ahol szakértő kereskedők kalkulálják az árakat. Tulajdonképpen akár jó is lehetne ez így, ha a kereskedők tollát nem vezetné sokszor rossz irányba a rosszul definiált egyéni érdekeltség. A kereskedő ugyanis érdekelt abban, hogy - kis túlzással - "bármi áron" eladjon. Így történhetett meg az, hogy egy jó nevű budapesti cégben a kereskedő egy nyíregyházi szervizre mindössze fél órát kalkulált. Bizonyára nem szándékosan felejtette el, hogy Nyíregyházára még el is kell jutni, amelynek költségeit nemcsak a gépkocsi benzin- és fenntartási költségei, hanem a szervizmérnök utazási óradíja is emeli. Viszont nem volt érdekelt abban, hogy ezt figyelembe vegye, nem volt olyan kényszerítő erő, amely mindenképpen eszébe juttatta volna e tételeket. Miután a nyíregyházi szerviz a rendszeres karbantartói tevékenység része volt, ezért a kalkulációból fakadó veszteség nem volt éppen elhanyagolható. Célszerű tehát, ha a költségeket az kalkulálja, aki majd el is fogja végezni a feladatot.

Rövid példa a 3. sz. táblázat Alapév + 1-es oszlopa alapján:

Tegyük fel, hogy a műszak és a kereskedelem közös alkuja alapján a projektet mindkét fél a műszak 760 000 Ft-os költségén tartja megvalósíthatónak. Ekkor a minimális értékesítési ár 1 000 000 Ft, hiszen ennek 76 százaléka a műszak költségkerete, és 24 százaléka az elérni kívánt fedezet. Célszerű 1 050 000 Ft-on kezdeni, hogy a szokásos alku után is megmaradjon a kívánt fedezet. Ha a piac elviseli, mehetünk ennél magasabb kezdőárra is. Nincs igazán felső határ. A terméket annyiért kell eladni, amennyiért a piac hajlandó megvenni, és még teljesülnek számításaink.

Az alapkalkulációt befolyásolja az a tény, hogy a Műszaki és Szolgáltató Kft.-nek sok szerződéses viszonyban rögzített ára van, amelyek többsége nem termeli ki a kívánt fedezetet. Ezért a projektnek minősülő feladatok kalkulálása során a kereskedelemnek az elvárt fedezet hozzáadásakor erre figyelnie kell, és olyan fedezetet kell projektenként számolnia, hogy az éves elvárt fedezeti szint a disztribúciós és szolgáltatásértékesítéses feladatokból éves átlagban teljesüljön.

Az ár kalkulációját más tényezők is befolyásolhatják. Például az, hogy mekkora a piac felvásárlóereje, menynyiért és mit kínál a konkurens. Éppen ezért van szükségünk arra, hogy megkülönböztessük magunkat a többi versenyzőtől, és a vevőnek olyan pluszt adjunk, ami még akkor is felénk billenti a mérleg nyelvét döntésében, ha a mi árunk esetleg magasabb. Egy a lényeg: mindenképpen az elvárásokat kell teljesítenünk. Az elvárásoknál semmiképpen ne ajánljunk kevesebbet (vagy ha mégis ezt tesszük, akkor az ajánlatunk legyen a konkurensénél alacsonyabb, a teljesítéshez képest méltányos árú). Ha az elvárásokat meghaladó ajánlatunk van, akkor ezt a többletet kíséreljük meg opciók formájában ajánlani.

Az árazási stratégia kialakításánál kövessük az értéket hozzáadó belső folyamatokat. Már előzőleg élesen elválasztottuk egymástól a profitgeneráló és -realizáló részlegeket. Az árazási folyamatot is úgy szabályozzuk, hogy az árazás alapját képező költségkalkulációt a profitgeneráló részleg végezze. A profit realizálását pedig bízzuk az ebben jártas professzionális csapatra.

Lehetőleg ne értékesítsünk a kitűzött fedezet elérését nem biztosító áron. Ragaszkodjunk céljainkhoz. Természetesen - ha a cég stratégiája nem a növekedés, hanem a csökkenés vagy stagnálás - megtehetjük azt is, hogy fedezetet nem biztosító áron értékesítünk. Ez a dolgozatom azonban a fejlődni kívánó cégekkel foglalkozik, így fenntartom javaslatomat: ne értékesítsünk fedezetet nem biztosító áron! Lehet szó alacsonyabb árú értékesítésről, azonban ne adjuk olcsón a "vérünket"! Alacsonyabb árért adjunk alacsonyabb szintű szolgáltatást!

Ha a konkurens alacsonyabb áron hasonló terméket és hasonló szolgáltatást kínál, akkor inkább vigye el ő az üzletet, semmint fedezetet nem biztosító áron értékesítsünk. Ekkor viszont minden eszközt meg kell ragadnunk, hogy megtudjuk, miképpen tudta a konkurencia ezt megvalósítani, hogyan csinálták.

Értékesítési technikánkban ne termékeink méltatása legyen a központi téma! Higgye el, kedves Olvasó: erről a vevője többet tud, mint Ön, mert hiszen kezében ott van a konkurens ajánlata, szállítási terjedelme, minőségi bizonylatai, paraméterei! A vevőnek mindig jobb rálátása van a piacra, mint az eladónak. Ezért inkább válassza a profitabilitást, amely legyen az értékesítés érvelő tényezője. Tanulja meg, miként számolja vevője a megtérüléseket! Dolgozza ki azokat a gazdasági modelleket, amelyek bemutatják az Öntől vásárolt termékek által generálódó előnyt! Ne azzal érveljen, hogy az Ön terméke mit tud, mert - kevés kivételtől eltekintve - ugyanebben az árkategóriában ugyanezt tudja a konkurens termék is! Azzal érveljen, hogy miért és mennyivel lesz jobb a vevőjének, miért lesz gazdagabb azzal, ha Öntől vásárol!

A következő számban szinte teljes egészében csak a koherens ösztönzőrendszerrel foglalkozom, azzal, hogy milyen eredmények várhatók a koherens működés megvalósításától.

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2004. május 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére