Új típusú kihívások

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2004. április 1.) vegye figyelembe!

Megjelent a Cégvezetés (archív) 72. számában (2004. április 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás
Bizonyára sokunkkal előfordult, hogy cégvezetési, menedzsment-, projektvezetési vagy hasonló tréningen vettünk részt, elolvastunk számos ilyen témájú könyvet. A tréningek és a könyvek kinyitják értelmünket, rávilágítanak hasznos dolgokra, és gondolatok széles áramát indítják el bennünk. Mégis, a napi tevékenységhez visszatérve, dolgaink ismét a jól megszokott kerékvágásban folynak tovább, a tanultak hasznosítására, sőt, napi gyakorlati alkalmazására csak igen ritkán kerül sor, ha egyáltalán sor kerül rá. Velünk van a baj, vagy a tréningek, könyvek nem érik el a kívánt eredményt? Azt gondolom, tanulni jó és hasznos, és velünk sincsen baj. Egyszerűen csak arról van szó, hogy a tanultak megvalósításához nincsenek eszközeink, nem ismerünk eljárásokat. A tanultak növelik ugyan kreativitásunkat, ám a napi rutin megöli a kreativitást.

Gyakorlati útmutató kis- és közepes vállalkozások vezetői számára

A Cégvezetés három, egymás utáni számában összefoglalva leírom, mit tettem és miket terveztem tenni egy kb. egymilliárdos árbevételű, műszaki profilú cég átalakításában, újraszervezésében annak érdekében, hogy e cég az új típusú kihívásoknak minél jobban meg tudjon felelni. Mondanivalóm kis- és közepes vállalkozások vezetőinek szól, kb. 300-1000 millió forint árbevétel között. Megkísérlem röviden megmutatni, e változtatásokra miért volt szükség, és - hasonlóan egy műszaki árucikk kezelési leírásához - eszközhasználati szinten részletezek minden fontosabb elemet.

A teendők a koherencia ívére vannak felfűzve, ahogy azt az alábbi ábra mutatja:

Nevezzük az említett céget a továbbiakban Műszaki és Szolgáltató (MSZ) Kft.-nek, amelynek a vezetőjével valamelyik nyáron ismerkedtem meg. Ezt az évet a további részekben Alapévnek fogom nevezni. Ötleteim, javaslataim termékeny talajra találtak, mert a cég tulajdonos vezetője az átlagost jóval meghaladó intelligenciája miatt felismerte azt, hogy a stratégiák kialakításához külső segítséget kell bevonnia.

Feladatul azt kaptam, hogy Magyarország egyik legnagyobb vállalatával (nevezzük eztán Magyar Nemzeti Vállalatnak MNV rövidítéssel) kapcsolatban készítsek stratégiai marketingtervet a Műszaki és Szolgáltató Kft. számára. Mérjem fel a piaci lehetőségeket, kutassam az MNV közeli és távlati stratégiai terveit, kérdezzek rá a közép- és felső vezetők egyéni elképzeléseire, derítsem fel az egyébként meglehetősen bonyolult, konszern jellegeket mutató és sok esetben terhes ősi örökségekkel küszködő döntési folyamatokat. Derítsem ki, kikkel kell mint konkurenciával számolnunk, azok milyen helyzetben vannak az MNV-nél, mik az erősségeik, és melyek azok a pontok, ahol támadhatók. Kikkel tudunk beszállítóként kooperálni, esetleg mely nagy beszállítónak az "oldalvizén" tudunk még hatékonyabban az MNV piacára betörni. Határozzam meg, milyen kommunikációt folytassunk, hogyan alakítsunk ki az MNV döntés-előkészítői és -hozói tudatában tartós és koherens képet a Műszaki és Szolgáltató Kft.-ről, azt hogyan őrizzük meg. Vessem össze az MNV-ben meglévő lehetőségeket, az MNV vélelmezhető elvárásait a Műszaki és Szolgáltató Kft. belső képességeivel, adottságaival. Végül, a stratégiát bontsam le akciótervekre, konkrét tennivalókkal, felelős személyekkel, határidőkkel. Jobban mondva, feladatul annyit kaptam, hogy valamiféle koncepciózus értékesítést kéne az MNV-nél csinálni, amely feladatot a fentiek segítségével fogalmaztam meg konkrétan.

Önmeghatározás

Az MNV felmérésének eredménye nem tárgya e cikknek. Annyit azonban érdemes megjegyezni, hogy - mivel állami tulajdonban lévő vállalatról van szó - a közeli és távlati elképzelések, amelyek stratégiai tervekben fogalmazódtak meg, még csak tervek, egyelőre az anyagi tehervállalás minden érdemleges tulajdonosi szándéka nélkül. Azaz a piacot nem lehet konkrétan felderíteni, mert senki nem tudja, hogy az MNV stratégiájának egyébként halaszthatatlan megvalósításához mikor és mennyi pénz lesz. Pontosabban arról van szó, hogy az egyre inkább halaszthatatlan fejlesztésekhez szükséges pénz - uniós csatlakozásunk miatt - egészen biztosan rendelkezésre fog állni a következő 4 éven belül, de nem lehet tudni, mikor, milyen ütemezésben, és mekkora részletekben. Mindezt azért fontos megemlítenem, mert az ilyen típusú ügyfelet speciális módon kell kezelni és megtartani annak érdekében, hogy a beruházási keret pénz formájában bármikor történő megjelenését jóval megelőzően a Műszaki és Szolgáltató Kft. már felkészült legyen, és az MNV-nél is a megfelelő műszaki és beruházó szakemberek tudatában az MSZ Kft. perzisztenciájával lehessen számolni. Mindezekért a stratégia kidolgozásakor a fő hangsúlyt a kommunikációs stratégiára fektettem.

Igen érdekessé és tanulságossá vált a munkám, amikor összevetettem, milyen típusú feladataink vannak az MNV-vel való folyamatos kommunikációnkkal kapcsolatban, és annak a Műszaki és Szolgáltató Kft. személyi állománya, szervezettsége, kultúrája miképpen tud megfelelni. Hamar kiderült, a szervezet kevéssé alkalmas a kommunikációs célok elérésére, a személyi állománynak is - kevés kivételtől eltekintve - sok tanulnivalója van a vevőt szükséges rossznak, hozzá nem értőnek és ostoba igényekkel fellépőnek tekintő bánásmód udvariassá és vevőközpontúvá tételéhez.

További érdekessége munkámnak az volt, hogy úgy kellett stratégiát építenem az MNV-vel kapcsolatban, hogy nem volt olyan általános cég-, sem pedig marketingstratégia, amelyeknek az MNV-vel kapcsolatos stratégia egyik szerves eleme lehetett volna. Ez azt jelentette, hogy nem is anynyira konkrétan az MNV és az MSZ Kft. közötti stratégiai kapcsolatot kellett kialakítanom, hanem e kapcsolat apropójából valójában cégstratégiát és a hozzá szervezetileg egy szinttel lejjebb kapcsolódó marketingstratégiát kellett megfogalmaznom. Ez a szokásos stratégiaépítés folyamatát a feje tetejére állította, és gyakorlatilag visszafelé haladva kellett a Műszaki és Szolgáltató Kft.-ben az egyes szintekhez tartozó stratégiák és taktikák teljes koherenciáját kialakítani.

Későbbi értékelés során az is kiderült, hogy az MNV választása más szempontból is hasznos volt: az új típusú konkurencia egészen biztosan ott is meg fog jelenni, tehát célszerű a vállalatot "megtanulnunk", másrészről az MNV-nél a mi iparágunkban tevékenykedő, de méreteinket meghaladó cégek is beszállítók, amelyeknek méretét és MNV-beli súlyukat - ha a fejlődés szándékát komolyan vesszük - előbb-utóbb el fogjuk érni. Tudunk tehát módszereikből, hibáikból tanulni.

A stratégia felépítésénél figyelembe kellett vennem korlátozott anyagi kereteinket. Stratégiai irodalomban sokszor találkozni a márkanévépítés sikeres marketingeszközeinek leírásával. E munkák túlságosan általánosak és elméletiek, illetve földrajzilag és kultúrában túl távoliak ahhoz, hogy valamiféle következtetést lehessen levonni a márkanévépítés valódi költségeire vonatkozólag. Mindazonáltal bizonyosak lehetünk abban, hogy a márkanévépítés Magyarországon sem olcsó; költségei mindenképpen meghaladják a Műszaki és Szolgáltató Kft. és hasonló méretű társai anyagi lehetőségeit. De az is bizonyossá vált, hogy a stratégia alapeleméül a megkülönböztetést, a magunk másoktól való megkülönböztetését kell választanunk. Igen ám, de hogyan lehet valamiféle megkülönböztetést a vevő tudatában kialakítani akkor, amikor a hasonló cégektől gyakorlatilag csak a nevünkben különbözünk? Hogyan tudunk mégis márkanevet építeni?

Az adott és nehezen változtatható meghatározó tényezőket és hatásuknak egyedüli lehetséges eredőjét a 2. sz. ábra mutatja.

Történelmi, szocializációs, gazdasági okok és a 90-es évek elején-közepén tapasztalható hitelezési struktúra - amely az innovációs kedvet e nagyságrendű cégek körében teljes egészében elsorvasztotta - miatt ma egy-egy iparágban a hasonló méretű cégek között a nevükön kívül gyakorlatilag nincs más megkülönböztető jellemző: ugyanazzal a termékpalettával, kultúrával, erővel rendelkező cégekről van szó.

Pozicionálás

A megkülönböztethetőség esélyeit rontja a bazárjellegűség. Ezen azt értem, hogy egy-egy cég - a túlélés stratégiáját követve - gyakorlatilag mindent vállal, aminek csak egy kis köze is lehet az alaptevékenységéhez. A forgalmazott termékek palettája széles: a minőség minden szintjén kínál portékát, nem törődve azzal, hogy a rosszul megválasztott termék a másik, jó minőségű termék által esetleg már kialakított piaci pozíciót rombolja.

A Műszaki és Szolgáltató Kft.-t sem lehetett a piacon a klasszikus, pl. a minőség/ár paraméterek szerint pozicionálni. De a piacra is jellemző, hogy 3 átlagos céggel teljes egészében ábrázolni lehet. Olyan paramétereket kellett hát találni, amelyek alkalmasak stratégiai irány megrajzolására. Ezek a szándékosság és az identitás (3. sz. ábra).

Identitáson azt értettem, mennyire azonosították be a szóban forgó céget az MNV különböző döntéshozói szintjein dolgozók, illetve mennyire ítélték saját meghatározó arculattal rendelkezőnek. A szándékosság pedig a cégben tapasztalható tervszerűséget, a piaci viselkedés előre eltervezettségét, illetve ezek fokát jelentette. A piacvezető multinacionális cégeket nem versenytársként, hanem a pozicionálás támpontjaként vettem figyelembe.

Bár e két paramétert gyakorlatilag lehetetlen metrizálni, mégis a pozicionálás sokkal inkább egyértelmű, mint a minőség/ár esetében. Most ugyanis a képet nem homályosítják el az összehasonlítást lehetetlenné tevő tényezők (mint amilyen pl. a "bazárjellegűség"). A stratégiai irány is egyértelműen látszik: abba a síknegyedbe kell kerülnünk, ahol a Multi 1 és a Multi 2 cég is van, azaz olyan saját arculattal kell rendelkeznünk, amely a kívánt megkülönböztetett képet alakítja ki vevőink tudatában. Azaz, ők is pontosan ugyanazért gondolnak bennünket másnak, mint amiért mi gondoljuk magunkat annak. Ez azt jelenti, hogy nemcsak ki kell alakítanunk a megkülönböztetés jegyeit, hanem csökkentenünk kell azt a rést is, amely a között van, amit a vevő gondol rólunk, és amit mi gondolunk magunkról.

Stratégiai szemlélet

A teendő egyértelműnek látszik: vevőközpontú, piacorientált céget kell létrehoznunk: ez az egyedüli út ahhoz, hogy magunkat megkülönböztessük a többiektől. Tőke nincs arra, hogy a márkanévépítés klasszikus elemeit használjuk. Ezért a legnehezebb (és a legolcsóbb) utat kell választanunk: a cég szerkezetének és kultúrájának megváltoztatását.

Első lépésben fel kell mérnünk, van-e bennünk stratégiai szemlélet. Ennek legegyszerűbb módja, és egyben a leghasznosabb is, ha kiválasztunk egyet potenciális ügyfeleink közül, lehetőleg olyant, amely meglehetősen nagy, esetleg minden korábbi meglevő ügyfelünknél nagyobb, vonzó, jó üzleti lehetőségeket kínál. Próbáljuk meg a stratégiai marketing klasszikus és korszerű elemeit használva tervet felépíteni e kiválasztott cégre, különös tekintettel a következő szempontokra:

- piaci lehetőségeink az ügyfélnél,

- ismertségünk az ügyfélnél,

- konkurenseink piaci lehetősége az ügyfélnél,

- konkurenseink megítélése az ügyfél szemszögéből,

- az ügyfél stratégiai tervei a jövőre nézve,

- a döntéshozás menete, résztvevői,

- potenciális együttműködő partnereink,

- lehetséges új konkurensek és az ellenük felsorakoztatható eszközök,

- képességeink és lehetőségeink az ügyfélnél meglevő piaci lehetőségekhez és az ügyfél elvárásaihoz képest.

Vonjuk le a következtetést, mentségek nélkül, hol és miért nem tudunk megfelelni az ügyfél által kínált lehetőségeknek és az ő kívánalmainak. Határozzuk meg a nem megfelelés okait!

Tartsuk szem előtt: nem szabad a nagy céget a teljes piaccal azonosítani! Tekintsük inkább a kiválasztott nagy céget a későbbi folyamatok indikátorának, illetve "in vivo kísérleti" területnek a kitalált, megtervezett, bevezetett vagy bevezetés alatt álló módszerek működésre való alkalmasságának vizsgálatában. Ha speciálisan a nagy cégre kitalált módszerekből még a tervezés folyamatában el tudunk jutni az általános módszer megfogalmazásáig, és az "in vivo kísérletben" beigazolódik ezeknek az általános módszereknek a működőképessége, akkor jó úton vagyunk, és biztosak lehetünk abban, hogy a módszer minden ügyfelünk esetében nagy valószínűséggel működni fog. A későbbiekben leírt módszerek ilyen úton fejlődtek ki.

Az átszervezés

Az MNV körüli vizsgálatok megmutatták, hogy a Műszaki és Szolgáltató Kft. szervezete kevéssé volt alkalmas a vevőközpontúság kialakításához. Ez természetes is, hiszen elsődleges tevékenysége a disztribúció volt. Ugyanakkor megfogalmazódott az igény arra, hogy állandóan növekedő árbevétel mellett nagyobb profitot kell termelni. Ez az igény a céget a magasabb szolgáltatástartalmú termékek értékesítésének irányába mozdítja el. A szolgáltatás - természetszerűleg - élénkebb és szilárdabb vevői kapcsolatokat feltételez. A teljesen hierarchikus szervezetet (ügyvezető igazgató P kereskedelmi igazgató P kereskedők és pre-saleses személyzet) az alábbi szempontok figyelembevételével kellett megváltoztatni:

- az új szervezet természetes kereteket teremtsen a vevőközpontúság és a piacorientáltság megvalósításához és napi műveléséhez,

- az átszervezéssel lehetőleg ne egyéneket, hanem összeszokott, egymást jól megértő tagokból álló csoportokat helyezzünk más, emelt szintű struktúrába. Ezzel az átszervezés a legkevésbé fájdalmassá válik, és a csoporton belül az egyén is könnyebben megtalálja a helyét az új rendszerben,

- a szervezetben természetes módon jelentkezzen a szállító-vevő folyamat. A szervezeten belül követhető legyen, hol és milyen formában kerül a termékhez az a hozzáadott érték, amellyel a szolgáltatás magasabb aránya érhető el az árbevétel alakulásában, vagyis a szervezeten belüli érték(növelő) lánc a cég számára teljesen transzparens legyen,

- legyen definiált szervezete a vevői kapcsolatok ápolásának,

- a szervezet legyen alkalmas a disztribúciós tevékenység és az új profilt jelentő szolgáltatási tevékenység egyidejű gyakorlására,

- szervezetileg élesen különüljön el, hol generálódik, és hol realizálódik a profit.

Mindezek alapján az alábbi struktúrát vázoltam fel (4. sz. ábra).

A kereskedelmi részleg feladata:

- az ügyfélmenedzseri rendszer működésének fenntartása,

- üzletszerzés,

- a piacorientált szervezet kialakításának elősegítése azáltal, hogy közvetlen kétirányú kommunikációt valósít meg a piac és a cég között, azaz közvetíti a piac igényeit a cég felé, valamint közvetlenül és rendszeresen informálja a partnereket a cégben lezajlódó eseményekről és folyamatokról.

A kereskedelmi részleg célja:

- egyre magasabb profittartalmú projektek felkutatása.

A műszaki részleg feladata:

- a feladatok műszaki megvalósítása,

- termékmenedzsment,

- logisztika, beleértve a beszerzést,

- az aftersales szakasz műszaki feladatainak megvalósítása,

- help desk,

- tréning, oktatás,

- ajánlatadási szakaszban a kalkulációk elvégzése.

A műszaki részleg célja:

- a költséghatékonyság növelése. A hiányos vagy elégtelen teljesítések következtében fellépő felesleges kiadások minimalizálása.

A technológiai részleg feladata:

- a piaci trendek figyelése,

- termékmenedzsmenttel kapcsolatos piacitrend-figyelések, együttműködve a műszakkal,

- műszakiújdonság-figyelés,

- egzotikus feladatok megvalósítása során a leghatékonyabb eszköz megtalálása és rendszerbe implementálása.

A technológiai részleg járulékos feladata:

- szabványosítás, ISO.

A technológiai részleg célja:

- a Műszaki és Szolgáltató Kft.-t műszaki szempontból a csúcsmegoldások szintjén tartani.

Figyelembe kellett vennem, hogy kis szervezetről van szó. Mivel az átszervezés során folyamatokra koncentráltam, ezért a kialakítandó szervezetben folyamatok vannak, nem pedig személyre definiált feladatok. Ennek következtében egy ember többféle feladatot is elláthat. A szervezeten belüli hovatartozás tudatosítása érdekében a több feladatot is ellátó személyek esetében ügyeltem arra, ne forduljon elő, hogy például a kereskedelembe beosztott dolgozó műszakihoz tartozó feladatokat lásson el. Egy személy párhuzamos feladatainak mindegyike egy részlegen belül megfogalmazódó feladat legyen, azaz például az ügyfélmenedzser egyúttal értékesítő feladatokat is ellát, illetve a műszaki részlegen az ajánlatadási szakaszban a kalkulációban részt vevő mérnökök egyúttal más projektek végrehajtási szakaszában közreműködő projektmérnökök vagy projektmenedzserek lehetnek.

Jogosultságok

A műszaki részleg kialakításával elkerülhetetlenné vált az emberierőforrás-fejlesztés. Átgondolva a lehetőségeket és a következményeket, arra jutottunk, hogy a Műszaki és Szolgáltató Kft.-nek meg kell előlegeznie a költséget, bíznia kell abban, hogy alkalmas vezetővel az élén a műszaki részleg busásan és rövid határidővel megtéríti a befektetést. Bizalmunknak és elhatározásunknak a következő okai voltak:

- marketingstratégiánk megvalósítása során partnereink szemében mássá, megkülönböztethetővé válunk, azaz sokkal jobban szem előtt vagyunk, esélyünk van arra, hogy az amúgy meglehetősen telített és küzdelmes piacon (melyik nem az!) elegendő üzletet szerezzünk,

- szükség van professzionális tudásra projektek vezetésében,

- egy több éve együtt dolgozó csapatban a változások folyamán szükség van a frissen jött ember természetes hitelességére,

- a disztribúciós tevékenységben a pre-saleses munkához szokott műszakiaknak kissé idegen a projektszemlélet, még inkább az, ha a projekt nagy. Ezért szükség van olyan emberre, aki a napi munka rutinszerű végzése közben egyben oktat is,

- az új ember olyan területről jön, ahol szolgáltatnak. Tudja, mit és hogyan igényelnek a vevők, sőt, személyesen ismeri őket, tehát megkönnyíti a piaci térhódítás kezdeti lépéseit.

A fenti szervezethez folyamatokat definiáltunk az ajánlatadási és a projektmegvalósítási szakaszra külön-külön. E folyamatok - terjedelmük okán - nem lehetnek e cikksorozat részei, annyit azonban érdemes megjegyezni róluk, hogy a koherenciát tartják szem előtt, és fő jellemzőjük a szállító-vevő irányú kapcsolat.

Az ügyfélmenedzsereknek valójában nincs projektvezetői jogosultságuk. Azonban joguk van mindenről tudni a projekttel kapcsolatban, joguk van véleményt kialakítani, és indirekt módon befolyásolni a projekt alakulását. Az ügyfélmenedzserek kötelessége a vevő rendszeres tájékoztatása akkor is, ha nincs érdemleges történés, nincs a megállapodottaktól eltérés vagy késés.

A projektmenedzserek kötelessége, hogy az ügyfélmenedzsereket rendszeresen tájékoztassák státusjelentés formájában a projektek alakulásáról, és lehetőségük van arra is, hogy kérjék az ügyfélmenedzserek segítségét.

Ennek, persze, nem kell sarkos adminisztrációban lezajlódnia. Az egyik, ilyen átalakuláson éppen áteső cégnél ezt úgy oldották meg, hogy a műszaki részleg a heti megbeszéléseire meghívta a kereskedelem képviselőjét, aki szorgalmasan jegyzetelte a tudnivalókat. A kereskedelem értekezlete követte a műszakiét, ahol minden ügyfélmenedzser megkapta a szükséges tájékoztatást az őt érdeklő projektekről. Természetesen, ha további kérdéseik voltak, fordulhattak közvetlenül a projektmenedzserhez, vagy akár a műszaki részleg vezetőjéhez.

Előfordult az is, hogy éles véleménykülönbségek alakultak ki projektmenedzser és ügyfélmenedzser között. Az ilyen konfliktusokat részlegvezetői szinten kell megoldani, és nem szabad hagyni, hogy a szakmai véleménykülönbség emberek közötti konfliktusba csapjon át. Az is előfordult, hogy a részlegek vezetői azonosultak embereik véleményével, és a problémát részlegvezetői szinten sem lehetett megoldani. Ekkor a menedzsmentnek, végső lépésben az ügyvezetőnek kell megoldást találnia.

E három részleg, a kereskedelmi, a műszaki és a technológiai az a három stabil erő, amely a Műszaki és Szolgáltató Kft.-t a piacon az állandóan fenntartható fejlődés irányában mozgásban tartja.

A szervezetből egyértelműen meghatározható, hogy a profitot a műszaki részleg (esetenként a technológiai bevonásával) generálja, és a profit a kereskedelmin realizálódik. A szervezet többi eleme tulajdonképpen a működést hivatott támogatni.

Definiáljunk olyan szervezetet, amely természetesen illeszkedik a tevékenységünkhöz. Az újraszervezés alapelveként rögzítsük, hogy a profitgeneráló és -realizáló szerep élesen elkülönüljön ugyan, de e részlegek közötti kommunikáció intézményes legyen. Ha szükséges, teremtsük meg ennek a számítástechnikai támogatását, és szervezzük meg azt, hogy a részlegek közötti kommunikáció - legalábbis ami a projektek lezajlását illeti - adminisztrálva legyen.

Megjegyzés: a szervezet működését szabályozó folyamatok definiálásakor elegendő jórészt az egyes egységek közötti kapcsolattartást jól, a cég profiljához, stratégiájához illeszkedően definiálni. Az egyes részlegeken belüli folyamatok definiálását nyugodtan rábízhatjuk a részlegek vezetőire. Mindenesetre, ezeket is le kell írni, már csak azért is, mert az ISO minősítés is megköveteli.

A döntés fórumai

Szervezzünk rendszeres, részlegeken lezajlódó és menedzsmentértekezleteket. Ezek legyenek rövidek, lényegre törők. Napirendjük legyen a fent említett adminisztrációból könnyen előállítható. Lényeges dolog, hogy napirenden kívüli dolgokra ne fecséreljük az időt. Legyünk következetesek abban, hogy a napirendtől - tényleg és igazán különleges esetektől eltekintve - ne térjünk el.

Gyakorlati javaslatom, hogy az értekezletek legyenek a döntés fórumai. A döntéseket döntés-előkészítő dokumentumok segítsék. Részleg- vagy cégvezetőként kérjünk döntés-előkészítő írásos anyagot a döntésre váró témákban a következő korlátozó paraméterekkel:

Ne fogadjunk el esszéket! A döntés-előkészítő anyag ne haladja meg a 250 szavas terjedelmet, bármilyen témáról is legyen szó. Meg kell értetnünk az embereinkkel, hogy ennyinek elegendőnek kell lennie. Ha ugyanis ilyen terjedelmű anyag alapján nem hozható döntés, akkor úgyis kérünk még információt, nagy valószínűséggel szóban, hiszen az írásos anyag amúgy is tartalmazza a lényeget, és akkor és ott lehetőség van az érvek és ellenérvek részletes kifejtésére.

Az előkészítő anyagban kerülni kell a "kellene", "jó lenne, ha...", feltételes módú megfogalmazásokat. Az előkészítő anyag szerkezete legyen a következő: (i) a helyzet leírása, a résztvevők szerepe, hatása, befolyása, (ii) döntési alternatívák, javasolt résztvevőkkel és felelőssel, következményeikkel és költségre vonatkozó hatásaikkal, (iii) preferált döntés, indoklással és (iv) határidő a döntés meghozására. Ez utóbbi kissé ellentmondásosnak tűnhet, mert a döntés előkészítője ad határidőt a döntés meghozatalára, mégis természetes és indokolható, mert hiszen ő ismeri a helyzetet, a sürgető tényezőket. Másrészt nekünk, a döntéshozóknak fel kell ismernünk, csak akkor hozunk döntéseket, ha döntéskényszerben vagyunk. A kitűzött határidő egyfajta döntéskényszer, amely következtében a felelősség egyértelműen a döntést elmulasztóra hárul.

A szervezetben állítsuk fel a piacorientáltságot garantáló szervezeti elemeket. Egyrészről alakítsunk ki egy csapatot, amely a vevővel való folyamatos kapcsolattartásért és az új kapcsolatok kialakításáért felelős, de legyen csapat (akár egyszemélyes is), amely a szaktevékenységgel kapcsolatos piaci trendeket figyeli, és az újdonságok (akár saját fejlesztésű újdonságok) adaptációinak lehetőségeit kutatja. E kutatás eredményeit rendszeresen ismerteti a cég többi dolgozójával.

Tudatosítsuk magunkban és az alkalmazottakban is, hogy e három erő (profitgeneráló, profitrealizáló és piacitrend-figyelő) tartja egyben és mozgásban cégünket. De azt is tudatosítanunk kell, hogy e három erő nem lehet meg a többi (cégvezetés, cégadminisztráció, könyvelés, jogi szolgálat stb.) támogatása nélkül.

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2004. április 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére