Adatkezelés professzionálisan

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2004. január 1.) vegye figyelembe!

Megjelent a Cégvezetés (archív) 69. számában (2004. január 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás
A vállalatok a kilencvenes évek gazdasági növekedése idején sokat költöttek az informatikára. Aztán jött a recesszió, a dotkomválság 2000-ben csak fokozta az informatikával szembeni bizonytalanságot. Ma ismét lendületbe jött az iparág; a hardver- és alkatrészgyárak, a szoftverfejlesztők eladási adatai javulnak. Az informatikai hátteret tekintve jelenleg a legfejlettebb országok és Magyaroszág korszerűbb vállalatai között mintegy öt év a lemaradás, egy átlagos magyar cégnek azonban már 10 évet kell behoznia. Az adattárház bevezetése gyökeresen megváltoztatja a vállalatok életét, munkafolyamatait. Létrehozása több hónapos, gyakran többéves kemény munkát követel. Az erőforrásigény nagy, és a befektetés gyakran csak hosszú távon hoz kézzelfogható eredményeket. Ám így is megéri.

Akik az információvagyonból gazdagodnak...

Vállalati informatika: új(ra) siker

Ma már szinte minden közepesnél nagyobb magyar cég rendelkezik valamilyen vállalatirányítási rendszernek nevezett szoftverrel. Az informatikai iparág az elmúlt egy-két évben jelentős technológiai és szemléletbeli változásokon ment keresztül, ismét időszerűvé vált, hogy a vállalatok felső vezetése megvizsgálja az informatika szerepét a cég működési és különösen fejlődési lehetőségeiben. Napjaink egyik legfelkapottabb, vállalatvezetést segítő módszere az ügyfélkapcsolat-menedzsment. Az alaptézis egyszerű: az marad ügyfél, aki elégedett.

1999-ben a vállalatok szerte a világban - többek között a 2000. év problémája miatt - kiugróan sokat költöttek informatikára. Akkor még nem sejtette az iparág, hogy három-négy szűk esztendő következik. A vállalatok a kilencvenes évek gazdasági növekedése mellett szívesen áldoztak az informatikára, hogy aztán a recesszió első jelére megkérdezzék az informatikai vezetőket: mire megy el az a rengeteg pénz. A dotkomválság 2000-ben csak fokozta az informatikával szembeni bizonytalanságot, így aztán nem csoda, hogy a vállalatok pénzcsapjai hirtelen elapadtak.

A cégek a saját fejlődésük motorját az informatikán kívüli területeken kezdték keresni (egyes esetekben meg is találták). Az informatikai fejlesztéseket a korábbiaknál sokkal jobban meg kellett indokolni; az üzemeltetési, szervezeti költségeket, és különösen a külső fejlesztői és tanácsadói erőforrásokra fordított összegeket igyekeztek minél jobban csökkenteni.

A magyarországi helyzet - néhány vonástól eltekintve - hasonlóképpen alakult. Ezt az informatikának a kormányban betöltött mind magasabb rangja (2000 szeptemberében az Informatikai Kormánybiztosság, majd 2002-ben az Informatikai és Hírközlési Minisztérium létrehozása) sem változtatta meg jelentősen. Mert hiába fordít a költségvetés minden évben súlyos összegeket az informatikai infrastruktúra, kiemelten az internet hátterének kiépítésére, a hatékony jogi szabályozás hiánya miatt az infrastrukturális költségek magasak (Magyarország nem csatlakozott még az informatikai termékek vámját teljes mértékben eltörlő szingapúri egyezményhez; a hírközlés jelenlegi szabályozása mellett pedig világviszonylatban is magasak a telekommunikációs költségek), így a modern, hálózati informatika használata nem terjed a kívánatos lendülettel. A biztató jelek szaporodnak, az általános gazdasági recesszió talán a végéhez közeledik. A legérzékenyebb informatikai mutatók, a hardveralkatrész-, ezen belül is a félvezetőgyárak eladási adatai pedig emelkedésbe fordultak.

Az informatikai iparág az eltelt években sem "pihent", jelentős technológiai és szemléletbeli változásokon ment keresztül, ez pedig időszerűvé teszi, hogy a vállalatok felső vezetése ismét megvizsgálja az informatika szerepét a cég működési és különösen fejlődési lehetőségeiben.

Van, de még nem az igazi...

A világ legfejlettebb része és Magyarország legkorszerűbb vállalatai között jelenleg mintegy öt, az átlagos magyar vállalatot tekintve pedig akár tíz év lemaradás is tapasztalható.

Ma már szinte mindegyik közepes és nagy magyar cég rendelkezik valamilyen, legalábbis általa vállalatirányítási rendszernek nevezett szoftverrel (közkeletű angol nevén ERP-, azaz Enterprise Resource Planning rendszerrel). Ennek központi magja a könyvelés, és általában a vállalat működésének pénzügyi oldala. Az ERP-rendszer üzemeltetése és fejlesztése gyakran a pénzügyi vezető döntési jogköre.

A vállalatirányítási szoftverek moduláris felépítésűek, így minden társaság igényeinek megfelelő rendszert vezethet be. Alapkiépítésnek számít a főkönyv, a kontrolling és a "befektetett eszköz" modulokból álló ERP-rendszer. Ehhez társulnak az analitikus nyilvántartások, a szerződések kezelése.

A vállalatirányítási rendszerek azonban nem pusztán pénzügyiek. Vannak iparági modulok, amelyek a gyártáshoz, kereskedelemhez, szolgáltatáshoz kapcsolódó információkat, összefüggéseket képesek kezelni. Ezek természetesen több "testreszabást" igényelnek, mivel a pénzügyi-számviteli külső és belső szabályozások sokkal közelebb állnak a nemzetközi sztenderdekhez, mint a gyártási vagy szolgáltatási területek. A globalizáció és az elmúlt tizenöt év működésbeli fejlődése alapján ma már joggal állíthatjuk, hogy a magyar vállalatok is alkalmasak ezeknek a moduloknak a bevezetésére, alkalmazására.

Dokumentumkezelés - papíron

A néhány tízezer forintos írógépeket ma már mindenütt felváltották a pár százezer forintos számítógép plusz nyomtató összeállítások, és egy vállalat minden dokumentuma elektronikusan, szövegszerkesztő segítségével készül. A szemlélet - és sajnos leginkább a vezetőké - azonban a mai napig a hagyományos, papír alapú és alakú dokumentumokhoz ragaszkodik. Az elektronikusan készített dokumentumok túlnyomó többségét azonnal kinyomtatják, és ezt a verziót tekintik az "igazinak". Nem ritka, hogy egy láthatóan szövegszerkesztővel készült, papíron lévő dokumentumnak az elektronikus eredetijét már napokkal elkészülte után sem lehet megtalálni; miként az is gyakori, hogy egy nagyobb szervezetben két iroda a belső számítógépes hálózat használata (közös hálózati meghajtók, e-mail) helyett papíron kommunikál egymással.

Az elmúlt időszakban érdemi előrelépés történt a dokumentumkezelésben is. Az informatikai szállítók mind nagyobb számban jelentek meg ezen a piacon új megoldásokkal, melyekből minden vállalat kiválaszthatja a neki megfelelőt. Ám figyelembe kell venni, hogy a dokumentumkezelés fogalma az egyes megoldásokban igen különböző funkciókat takar. Dokumentumkezelésen értik:

- a papírdokumentumok szkennelését;

- a szkennelt dokumentumok optikai karakterfelismerését;

- a dokumentumok elektronikus létrehozásának támogatását (sablonok);

- a dokumentumok adatbázisban tárolását;

- a dokumentumok adatbázisban tárolt metaadatokkal történő kiegészítését, és ez alapján történő visszakeresését;

- a dokumentumok keresését azok szövege alapján;

- a csoportos dokumentumkészítés workflow jellegű támogatását (jóváhagyási és publikálási funkciók);

- dokumentumok archiválását.

Az egyes rendszerek a fenti funkciók kisebb vagy nagyobb részét nyújtják.

Az előrelépés másik fő eleme az elektronikus aláírás meghonosítása volt. A 2001. évi XXXV. tv. megteremtette a jogi kereteit az elektronikus aláírás használatának. Az azóta eltelt időben a használatához szükséges infrasturktúra (PKI - Public Key Infrastructure) rohamléptekkel épül ki. Két dolog azonban még mindig hiányzik az igazi áttöréshez: viszonylag kevés az elektronikus aláírásra felkészített alkalmazás (ez a helyzet is hamarosan megváltozik); ami azonban sokkal fontosabb, hogy a vállalatok szemléletmódja még nem fogadta el az elektronikus dokumentumok használatát (lásd fenti példáinkat). Az elektronikus aláírás bevezetése elsősorban nemcsak technológiai, hanem legalább ugyanilyen mértékben ügyvitel-szervezési és szemléletváltásbeli kérdés is.

Elektronikus levelezés

Ezek az alkalmazások ma már a vállalati informatikai élet alapvető eszközei. Miközben használatuk teljesen természetes a cégek túlnyomó többségénél, valódi funkciójukat még nagyon sok helyen nem töltik be. A szövegszerkesztő programokat elsősorban a papír alapú dokumentumok előállítására használják, a dokumentumokban található elektronikus információ ritkán hasznosul más programokban: a számolótáblák alkalmazása leginkább még mindig a pénzügyesek, az adatbázisok alkalmazása pedig az informatikusok privilégiuma.

Az irodai alkalmazások sokféle funkcionalitást és viszonylag nagy szabadságot nyújtanak a felhasználónak. Ez azonban visszaüthet, vállalati szinten nem lehet egységesíteni a dokumentumok formáját és szerkezetét, de ami ennél sokkal fontosabb, a tartalmát sem. A nagy szabadság további problémája, hogy nem támogatja a hatékony dokumentum-előállítást. A sablonok nem megfelelő használata és a felhasználók képzetlensége miatt erőforrásokat köt le a prezentációk és szöveges dokumentumok előállítása. A hatékonyabb dokumentum-előállításra, azaz a felhasználók képzésére és a vállalati szinten szabályozott dokumentumsablonok kidolgozására fordított energia már rövid távon is megtérülő befektetés.

Az elektronikus levelezéssel kapcsolatban két probléma említhető: az egyik megint csak a papír alapú gondolkodás (például az egyik legnagyobb magyar vállalat belső szabályozása szerint a belül elküldött leveleket ki kell nyomtatni, és iktatni is kell), a másik az újfajta kommunikációs szemléletre való átállás lassúsága. Mert az elektronikus levelezés nemcsak személytelen, hanem egyúttal aszinkron is, azaz egy ma feltett kérdésre esetleg csak holnapután jön meg a válasz, miközben egy tegnapelőtti kérdésre ma érkezik meg a reagálás, ez pedig alapvetően felboríthatja a megszokott munkarendet. Az elektronikus levelezésre épülő kommunikáció nemcsak a vezetőktől, de a munkatársaktól is megköveteli, hogy párhuzamosan több feladatot végezzenek, elsősorban nem szándék, hanem lehetőség szerint (azt a munkát végzem, amelyhez megérkezett a szükséges információ). Ettől a működésmódbeli váltástól való (tudatalatti) idegenkedés a legnagyobb gátja az e-mail alapú kommunikáció gyorsabb terjedésének.

Pedig a hagyományos (megbeszélés vagy telefon alapú) kommunikáció jóval nagyobb erőforrásokat köt le. A megbeszélések túlnyomó többségét egyszerű információcsere céljából szervezik. Maga a szervezés, főleg felső vezetők esetében, önmagában is idő- és energiaigényes lecke. Az eszmecseréken aztán kiderül, hogy a napirend minden egyes pontja csak a résztvevők egy bizonyos körét érinti, a többiek feleslegesen jelentek meg. És ilyen összejövetelekre gyakran húsz-harminc embert is meghívnak.

Az elektronikus levelezés hatékony használata tehát csökkenti a megbeszélések számát, és ezáltal időt és energiát takarít meg a vállalat számára.

Teljesítménymérés, minőségmenedzsment

Mind a teljesítménymérés, mind a minőségmenedzsment végső célja ugyanaz: a vállalat működését mérhető módon javítani. Az előbbi előre kitűzött célok lehetőség szerinti mennyiségi, az utóbbi a munkavégzés bázis alapon számszerűsített minőségi mutatóit kívánja javítani. Amiért az informatika területéhez (is) soroljuk őket, annak az az oka, hogy ezeknek a rendszereknek a működtetése már egy közepes vállalatnál is informatikai rendszer támogatását igényli.

A teljesítménymérési rendszerek közül a BSC (Balanced Score Card) és a six-sigma a legelterjedtebb. (Terjedelmi okokból csak az előbbit ismertetjük részletesebben.) A BSC kiindulási pontja a vállalati stratégia, ezen belül is a stratégiai célok. Magyarországon meglehetősen sok vállalatnak nincs vállalati stratégiája, így első lépésként gyakran a célok megalkotása a feladat.

A stratégiai célokat a vállalat egységeire, alegységeire, és végül munkatársaira le kell bontani. Lényegében mindenki elé olyan mikrocélokat kell kitűzni, amelyek elérése egyúttal elősegíti a vállalati makrocélok elérését is. Ha sikerült a lebontást elvégezni, akkor minden célhoz valamilyen mérési módszert is meg kell alkotni. Ezek birtokában folyamatos mérést lehet bevezetni, amely segítségével pontosan látható, hogy a vállalat mely részei milyen sebességgel képesek elérni a kitűzött célt, és így a vállalatvezetés adekvát módon, a megfelelő helyen és időben tud beavatkozni.

Vegyünk egy egyszerű példát. Legyen a vállalat célja a profitabilitás növelése. Ennek egyik módszere a költségek csökkentése, amelyet ki is tűznek célul a beszerzési részleg elé. Ennek valamely osztálya foglalkozik az irodaszerek megvásárlásával, melynek leckéje lesz, hogy csökkenjenek az irodaszer-kiadások. Tegyük fel, hogy ennek az osztálynak valamelyik munkatársa deklaráltan foglalkozik a nyomtatókba kerülő papír beszerzésével. Az ő célja a papírra fordított kiadások csökkentése. Legyen a számára konkrétan kitűzött cél 5 százalékos megtakarítás hat hónapon belül. Azt, hogy ezt hogyan éri el (csökken a papírfogyasztás; más szállítót talál; a jelenlegi szállítóval alkuszik; olcsóbb papírra lel), nincs megszabva.

Más egységek, más munkatársak más célokat (jövedelemnövelés, piacszerzés) kapnak ukázba. Ha mindenki eléri a maga számára kitűzött célt, a vállalat célja is megvalósul. Ha valahol nem sikerül a teljesítés (például csak 3 százalékot sikerül lefaragni a papírköltségekből), arról a vállalatvezetés információt kap a mérési rendszeren keresztül, vagyis beavatkozhat.

A minőségmenedzsment annyiban különbözik a teljesítményméréstől, hogy az az elvégzett munka minőségi paramétereinek (ügyfélelégedettség, hatékonyság) utólagos felmérésével és elemzésével csatol vissza a munkafolyamatra. A felmérés tipikusan sokkérdéses kérdőíveken történik, az egyes paramétereket a kitöltők valamilyen skálán osztályozzák. A vállalat vezetése a megkapott értékeket összeveti az általa kívánatosnak tartottakkal, majd helyesbítő, javító intézkedéseket fogalmaz meg és implementál a szervezetben. A munka ezek szerint folytatódik, majd egy idő után ismét felmérés következik.

Természetesen a konkrét módszerek, mint amilyen például a TQM, EFQM, sokkal részletesebbek és mélyebben kidolgozottak. Ami azonban talán már ennyiből is egyértelmű: a vállalatvezetés rendelkezésére állnak azok az eszközök, amelyek lehetővé teszik, hogy a fejlesztés során ne csak szubjektív, információkon alapuló döntések szülessenek.

Fókuszban az ügyfél

Napjaink egyik legfelkapottabb vállalatvezetést segítő módszere az ügyfélkapcsolat-menedzsment (Customer Relationship Management - CRM). Nem véletlenül: a kilencvenes évek expanzív növekedése számos iparágban véget ért, az intenzív szakaszban pedig az ügyfelek megtartása vált mind fontosabbá. Az alaptézis egyszerű: az marad ügyfél, aki elégedett. Az elégedettséget pedig nem elég utólag kontrollálni, hanem lehetőség szerint az ügyfélkapcsolat minden pontján aktívan ösztönözni kell.

Az elégedettséget folyamatosan fenntartani csak akkor lehetséges, ha az ügyfélről van információ. Minél több, minél pontosabb, annál jobb, annál többet lehet tudni igényeiről, szokásairól, viselkedéséről, reakciójáról, és hogy milyen szolgáltatással lenne elégedett.

Így tehát az ügyfélkapcsolat-tartás egyik oldalról információgyűjtés, -kezelés. Ebben nincs szó nyomozásjellegű, a privát szférát érintő adatgyűjtésről (bár a hozzájárulásával akár ilyen adatokat is kérhetünk tőle, lásd: pontgyűjtő kártyarendszerek adatlapjai). Az ügyfélkapcsolat történetét regisztrálva, azt feldolgozva elébe mehetünk valamilyen igénynek (például: ha tudjuk valakiről, hogy hat évvel ezelőtt gyermekszületéssel kapcsolatos ügyei voltak, akkor mostanában iskoláztatási gondjai lehetnek). De nemcsak pozitív, hanem negatív céllal is szokás információt gyűjteni, ilyenek például a telekomcégek fraud- (csalás), vagy a bankok nem fizető adósokról szóló adatbázisai.

Az ügyfélkapcsolat-tartás másik oldala a cég működésének ügyfélközpontúbbá alakítása; ennek négy lépése van:

1. Vajon a tevékenységünk minden eleme azt a célt szolgálja, hogy ügyfeleink elégedettebbek legyenek?

Válasz: Alakítsuk ki azt a működést, amelyik az ügyfelek számára ideális! Gond: a folyamatos fejlesztés és a rendszerépítés mind többe kerül, az ügyfélkiszolgálást profitábilisan kell megoldani.

2. Vajon egyformán fontos-e nekünk minden ügyfél, és egyforma kiszolgálást kell-e nekik nyújtanunk?

Válasz: Szabjuk testre a szolgáltatásainkat a különböző (kiemelt, eseti stb.) ügyfeleknek. Gond: Az ügyfeleimet versenyhelyzetben kell megtartanom, folyamatosan növelnem kell az elégedettségüket.

3. Hogyan tudom növelni ügyfeleim elégedettségét?

Válasz: Alakítsunk ki aktív ügyféléletciklus-követést! Gond: az ügyfeleim rövid távon elégedettek; biztosítani kellene a hosszú távú elkötelezettségüket cégem/termékem iránt.

4. Hogy jutok a legközelebb ügyfeleimhez?

Válasz: Vonjuk be az ügyfelet mint "kvázitulajdonost" a cég működésének kialakításába!

Mindegyik lépéshez van - a legegyszerűbb call center szolgáltatástól az egészen szofisztikált CRM-ig - megfelelő informatikai támogatás. Az informatikai rendszer azonban (mint szinte minden üzleti probléma esetén) önmagában nem elégséges. Kardinális kérdés, hogy a cég munkatársainak - s rajtuk keresztül az egész cég - szemléletmódja átálljon a "főnököm/tulajdonosom kívánságát figyelem" alapállásról az "ügyfelem óhajára figyelek" működési gyakorlatra.

Iratkezelés - elektronikusan

- Van nálatok elektronikus dokumentumkezelés?

- Persze, az iktatást már rég gépen csináljuk.

- De a dokumentumok még papíron vannak?

- Nem, nem, már van egy nagy teljesítményű szkennerünk is, minden, ami bejön, azt szkenneljük.

- A cégen belüli dokumentumok, amelyeket nem küldenek ki, szintén bekerülnek a rendszerbe?

- Nem, azt mindenki maga menti valahová.

- Hogyan lehet akkor egy dokumentumot megtalálni?

- Az iktatási száma alapján. Ha tudod. De igazából az iktatásban dolgozók tudják, én mindig nekik szólok.

- Tud-e a cég azokról a dokumentumokról, amik most készülnek? Mikor lesznek készen, ki csinálja?

- Kellene tudnunk róla?

- És tudja-e a cég, hogy ki, mikor, miért nyitott meg egy dokumentumot, mit változtatott rajta? Vagy hogy egy dokumentum ma is ugyanaz-e, mint két hónappal ezelőtt?

- Ezt végképp nem tudjuk. Ezért is nyomtatunk ki mindent, mert azt nem lehet észrevétlenül megváltoztatni.

- Szóval akkor mégis minden megvan papíron is...

Ez a jellemző disputa rávilágít arra, hogy az elektronikus dokumentumkezelés több annál, mint hogy a papírdokumentumokat beszkenneljük. A tökéletes megoldáshoz sok minden kell. Teljes körű, a papírdokumentumokkal egyenértékű kontrollt kell biztosítanunk az elektronikus dokumentumok felett: tudnunk kell a tárolásukról, a hozzáférésekről (titkos, bizalmas iratok!), munkaverziókról és végleges anyagokról; ismerni kell a dokumentumok fontosabb adatait, hogy megtalálhassuk őket. Csak ha mindez megvan, akkor remélhető a várt áttörés, vagyis hogy a papír tényleg eltűnik a cég életéből. A befektetés (és elsősorban nem a megtakarított papír miatt) több okból is megéri. Egyrészt a dokumentumok (és a benne található információk) megtalálása, visszakeresése, kinyerése papír alapon lehetetlen. Nagyon sok kimutatás, elemzés, amely segíthetné a cég vezetőinek munkáját, azért nem készül el, mert bár a szükséges alapadatok megvannak valahol, azok csak túl nagy ráfordítással nyerhetők ki. (Igaz, ma még gyakran az elektronikus dokumentumokból sem lehet információt kapni, azok strukturálatlansága miatt.) Másrészt a cég belső és külső kommunikációja érezhető mértékben felgyorsul, és biztonságosabbá is válik. Ez a tény önmagában is nélkülözhetetlenné teszi az elektronikus dokumentumkezelés bevezetését. Harmadrészt stratégiai előny is képződik: elektronikus információ birtokában vizsgálhatóak a hatékonysági, megtérülési mutatók, és kitalálhatók az ezeket javító megoldások.

Funkcionalitás alapján az elektronikus dokumentumkezelési megoldások is több kategóriába sorolhatóak: dokumentumtárak, dokumentumregiszterek, teljes értékű DMS- (Document Management System) rendszerek.

Vállalati portál

Ha az elektronikus dokumentumkezelést sikeresen megoldottuk, jöhet a vállalati portál. Ez az információk, a vállalati tudás áramoltatásának legfontosabb eszköze. Terítheti a cég a saját tartalomkezelő (Content Management System - CMS) rendszerében lévő adatokat, vagy közvetítheti a vállalat más rendszereinek információit. A portálon keresztül természetesen a dokumentum alapú információkat is el kell érni (nem véletlenül van olyan - egyelőre még kissé éretlen - megoldás a piacon, amely a portál- és a dokumentumkezelési megoldást ötvözi), és támogatni lehet vele a dokumentumokkal történő csoportos munkavégzést.

A vállalati portálok története is több évre tekint vissza, ma már a harmadik generációnál tartunk, amely a kollaboráció jelszavát tűzi zászlajára. Egy ilyen szintű portál létrehozása szofisztikált feladat: a vállalaton belüli információ- és tudásáramlást egyáltalán nem könnyű felderíteni, ha viszont a portálon egy, a szervezet tagjaitól idegen gondolkodásmód szerint biztosítják a funkciókat és szolgáltatásokat, akkor azokat kevesen fogják használni. Ezért aztán a portálok bevezetését mindig csak lépcsőzetesen, a vállalat információs működésének alapos ismerete birtokában, nagyon sok oktatás és pozitív megerősítés mellett célszerű elvégezni.

Információ és tempó

Amikor informatikai rendszerekről és megoldásokról beszélünk, sosem szabad elfelejteni, hogy vállalati alkalmazásuk célja az üzleti működés támogatása. Az alábbiakban megmutatunk két fontos szempontot, amelyre az üzleti területeknek és a vállalatok felső vezetésének az informatikai megoldások alkalmazásakor a jövőben különösen figyelemmel kell lenniük.

A vállalatok működése egyre pörgőbb. Rövidül a termékek életciklusa, a felvevői piacok tempósan és erőteljesen (néha hektikusan) változnak, a konkurencia pedig mind élesebb versenyre kényszerít mindenkit. Az érvényesülés alapja tehát a gyorsítás: aki hamarabb tud lépni, a többiek elé kerül. Négy területen lehetséges a gyorsítás: a helyzetfelismerésben (változások), a reakcióidőben (döntések), az implementálásban (alkalmazkodás) és a működésben. Az már szinte az unalomig ismert, hogy a jó helyzetfelismerés utáni helyes döntés alapvetően az információk minél gyorsabb megszerzésén és elemzésén múlik. Ennek ellenére a (vezetői) információs rendszerek elterjedése továbbra is lassú.

A működés is az információk minél gyorsabb megszerzésével pörgethető fel. Ez a felismerés még inkább aláhúzza, hogy az informatika eredményességét a jövőben nem a hardverek vagy a szoftverek, hanem az információ szempontjából kell megítélni. Az eszközök könnyen beszerezhetők, a szoftverfejlesztés is mindinkább iparszerűen űzhető, a fókuszba tehát az információk hatékony kezelését kell helyezni.

Az elmúlt években "csendes forradalomként" átalakult a legtöbb rendszer információkezelése. A nemzetközi szabvány adatformátum, az XML (Extensible Markup Language) vált egyeduralkodóvá minden vállalati alkalmazásban. A 2003. esztendő nagy eredménye, hogy az XML alkalmazása elérte az irodai szoftvercsomagokat, és ezzel az eddigi legneuralgikusabb pont, a szöveges dokumentumok létrehozásában is sikerült áttörést elérni. Ezzel ténylegesen is lehetővé vált az "értékes", jól használható, kezelhető információk előállítása, azaz a vállalati információk bevonása az értékteremtésbe.

Az információszemléletű informatika elterjedése két ponton okoz észrevehető változást a vállalatok életében: egyrészt tudatosodik, hogy az információ-előállítás (beszerzés vagy tényleges létrehozás) tevékenységei meghatározóak a működésben, azaz sokkal nagyobb hangsúlyt kell fektetni ezen folyamatok hatékonnyá és eredményessé tételére; másrészt meg kell jelennie a szervezetben az "információkoordinátor" szerepkörnek. Az itt dolgozó munkatársak vállalati szinten fogják össze, koordinálják az információs folyamatokat.

Alkalmazások lánca

A vállalati ügyvitelszervezés egyik nagy módszertani vívmánya volt a folyamatalapú vállalati működés koncepciójának kidolgozása, amelyet már sokan alkalmaznak sikeresen. Az informatikai megoldások azonban a mai napig csak a vállalat egy-egy részterületének folyamatait (pénzügy, HR-rendszer stb.) képesek kezelni. A nagy vállalatirányítási rendszerek lehetnének kivételek, ezeket azonban a legtöbb társaság nem engedheti meg magának. (Megjegyzendő továbbá: egy ilyen nagy rendszer általában alapvetően meghatározza, de be is betonozza a folyamatokat, amelyek aztán csak nagy költséggel módosíthatóak.)

Ha viszont nem rendelkezünk egységes vállalatirányítási rendszerrel, akkor az alkalmazások közötti kapcsolat megteremtése okoz folyamatos problémát, mivel a cég tevékenysége ritkán van tekintettel a rendszerek határaira. A jelenlegi gyakorlat szerint alkalmazásintegrációs megoldások teremtik meg a kapcsolatot a különböző rendszerek között. A folyamatok módosításának követése azonban így sem egyszerű.

A jövőben meghatározhatja a vállalati informatikai architektúrát a "folyamatok és alkalmazások fúziója" (Business Process Fusion). A hagyományos értelemben vett, teljes funkcionalitású programcsomagokat felváltják a kicsi, egy-egy elemi tevékenység elvégzését támogató alkalmazáselemek, amelyek tetszőleges láncba kötve végzik egy-egy folyamat támogatását. Két tényező teszi lehetővé ezt a laza kapcsolatot: a felhasználói felületek internetes alapon egységesíthetőek; az adatkapcsolatot pedig a már említett XML végzi. Egy ilyen lánc nagyon könnyen tud alkalmazkodni a vállalati folyamatok módosulásához. Végeredményben az informatika alkalmazkodási képessége a vállalati folyamatok változásához nagymértékben megnő.

A Csipkerózsika-álom lassan véget ér. Az EU-csatlakozás fényében különösen fontos a vállalatok számára versenyképességük fokozása. Az informatika megoldásai készen állnak e cél támogatására.

Adattárház születik

A vállalatoknál keletkező ezerféle-fajta adatot, információt össze kell gyűjteni és rendezni ahhoz, hogy a bennük rejlő adatkincs el ne vesszen, kiaknázhatóvá váljék. Persze az adatkezelés költségigényes. Ám az a cég, amely erre a területre is áldoz, sokat profitálhat. A vezetői információs rendszerek ma már elképzelhetetlenek rendszerezett, megbízható minőségű, gyorsan elérhető adatok nélkül. Ezeknek a követelménynek tesz eleget az adattárház. Ám ennek a "háznak" a felépítése nem megy egyik napról a másikra, az "építőnek" számos nehézséggel kell szembenéznie. Cikkünkben két képzeletbeli cég példáján keresztül próbáljuk felvázolni az adattárépítés buktatóit.

Az ÁL Rt. mindennapi üzleti és ügyviteli tevékenységét számos, egymástól hardverben, operációs rendszerben, technológiában, hálózati működésben, a lefedett tevékenységek és a felhasználók körében egyaránt különböző informatikai rendszerrel támogatja. E rendszerek elsődleges feladata - melyet kitűnően ellátnak - az üzleti, illetve gazdasági események meghatározott részletességű rögzítése, s csak másodlagos, hogy a bennük keletkező és tárolt adatokat elemzések, beszámolók készítéséhez könnyen használható formában (megfelelő aggregáltsági szintű tartalommal és szerkezetben) prezentálják. Természetesen e rendszerek lehetővé teszik a bennük rögzített tranzakciók pontos, auditálható, többnyire listaszerű lekérdezését. Az így előálló listák azonban a vezetői, illetve elemzői információs igényekhez viszonyítva nem rendelkeznek sem a megfelelő rendezettséggel, sem a megfelelő aggregáltsági szinttel, sem a kívánatos formátummal (például elektronikus formában, beszámoló színvonalú, nyomtatható, igényesen formázott táblázatos szerkezet), nem beszélve arról, hogy egymástól különböző kódokkal azonosítják ugyanazt az ügyfelet, illetve ugyanazt a terméket.

A MESE Rt. helyzete valamivel egyszerűbb, mivel gazdálkodása során - tevékenysége kevéssé diverzifikált mivoltának köszönhetően - egyetlen informatikai rendszert használ. Ez a rendszer a benne keletkező információ lekérdezhetőségét az ÁL Rt. rendszereinél már ismertetett - tranzakciós, illetve ügyviteli rendszerektől megszokott - színvonalon támogatja.

Az elemzési, tervezési, döntéstámogatási és beszámolókészítési tevékenység színvonalas támogatására mind az ÁL Rt., mind a MESE Rt. informatikai megoldást keresett. Az utóbbi, mivel meglévő informatikai környezete ezt lehetővé teszi, gyorsan talált megoldást: egy korszerű, multidimenziós elemző-tervező szoftver bevezetésével, amely a vállalat egyetlen alaprendszeréből kinyert adatokból problémamentesen és kellő színvonalon szolgálja ki az elemzőket, a tervezést végzőket, üzletágvezetőket s a felső vezetést. A cég problémája tehát láthatóan megoldódott, mégpedig anélkül, hogy az "adattárház" szó akár egyszer is elhangzott volna.

Az ÁL Rt. azonban - bármennyire is szeretné - nem követhette ezt a példát. Nem teheti, hiszen mielőtt gazdálkodásáról az irigyelt, felhasználó-, sőt felsővezető-barát, multidimenziós formában információt kaphatna, alapvető problémákon kellett magát átverekednie.

Ha az ÁL Rt. által kitűzött célt megpróbáljuk egyetlen mondatba sűríteni: "A vállalat inhomogén rendszereiben keletkező, eltérő egyedi azonosítókészletet használó, törzsadatokon alapuló, elemi (tranzakció, illetve analitika szintű) gazdálkodási adatokból kiindulva a lehető legkisebb ráfordítással létrehozni egy, a vállalat összes információfelhasználóját kiszolgáló központi adatvagyonbázist, ahol mind az elemi szintű, mind a belőlük származtatott adatok egységes, konszolidált törzsadatkészleten alapulnak, ellenőrzöttek, teljeskörűek, tetszőleges időszakra vonatkozóan konzisztensek és kontrollált redundanciával rendelkeznek, végül biztosítani, hogy a leírt követelményeknek eleget tevő adatkészlet rendelkezésre álljon egy meghatározott múltbeli időszaktól kezdődően az egymást rendre - az egyes adatkörökre jellemző gyakorisággal - követő időszakokra vonatkozóan." Természetesen a tömörítés során fel kellett áldozni sok további fontos szempontot, illetve részletet, melyekre azonban a megvalósítás bemutatásakor utalni kell.

Végül az ÁL Rt. kiválasztotta a megfelelő utat a felvázolt céljai elérésére. Ezt úgy hívják: "adattárház-építés" vagy "adattárházprojekt". A következőkben felvázoljuk azokat a fontosabb szempontokat, lépéseket, illetve kockázatokat, amelyeket az ÁL Rt. adattárházprojektje során mérlegeltek, megtettek, illetve kezeltek.

Igények és vágyak

A feladat terjedelmes mivoltára való tekintettel az ÁL Rt. - mint minden józan adattárház-bevezetésbe kezdő - az ún. inkrementális megvalósítási stratégiát alkalmazta. Az inkrementális stratégia szellemében munkálkodók gondosan ügyelnek arra, hogy az összes - jelenleg ismert, valamint felsejlő - elvárásból egyszerre csak annyit vegyenek figyelembe, amennyit az adott erőforrásokkal számolva, durván 6-12 hónapos munkával elkészülő rendszerfunkciók képesek kiszolgálni. Kicsit másképp fogalmazva, a teljes feladatból a projekt egyszerre csak akkora részre irányul, amely valószínűsíti, hogy azok elérése egy éven belül - amely némi élccel az adattárház szponzorai, megrendelői emlékhorizontjának tekinthető - megtörténhet, a megrendelők, szponzorok és egyéb haszonélvezők megelégedésére. Ezzel a megközelítéssel elkerülhető, hogy olyan projektben találjuk magunkat, ahol a kezdéstől már néhány évnyire és néhány milliárd (jó esetben csupán néhány százmillió) forintnyira vagyunk, kézzelfogható eredmény - azaz az információfelhasználók számára használatba adott, éles üzemben működő adattárház-szolgáltatások - nélkül, önmaguk és a világ előtt szégyenkező, jó esetben még alkalmazásban lévő projektszponzorokkal a hátunk mögött.

Ahhoz, hogy eldöntsék, mi az a teljes funkcionális terjedelem, amelynek vélhetően csak egy bizonyos - prioritás szerint kiválasztott - részét célozza meg az első inkrementum (növekedés), fel kellett mérniük az információszolgáltatásra vonatkozó igényeket, azaz a jelenlegi helyzeten, folyamatokon és szokásokon túl az érintettek "vágyait" is számba kellett venni, rendszerezni, egységes egésszé gyúrni, majd mint "Az ÁL Rt. hosszú távú adattárház-stratégiája" a projektszponzorok felé prezentálni.

Előbbivel párhuzamosan - ahogy azt az elvárások feltárása és a prioritások mérlegelése lehetővé tette - el lehetett kezdeni az első inkrementum terjedelmének meghatározását. Ennek időbeni terjedelmét tíz naptári hónapban határozták meg, funkcionális terjedelmét pedig igyekeztek úgy igazítani - az idealizált követelményjegyzéket "nyirbálva" -, hogy az teljesíthető legyen az igénybe vehető belső és külső erőforrásokkal. A belső erőforrásként részt vevő munkatársak "szokásos üzleti tevékenységből" adódó elfoglaltsága mellett a projektre fordítható munkaidejét kellett harmonikus összhangba hozni a külső erőforrásként a megvalósításba bevont szállító szakértői díjával.

A várható ráfordítást illetően a teljes képhez hiányzott még a hardver- és a szoftverigény megállapítása, amelyre a hosszú távú stratégia jóváhagyása után kerülhetett sor. A jóváhagyott stratégia körvonalazta a várható adatmennyiségen, a felhasználók számán és "adatintenzitási típusán" keresztül a szükséges számítási kapacitást, ami pedig - lévén meglehetősen nagy, a ráfordítható öszszeg pedig korlátos - a hardver és az adatbázis-kezelő platform kiválasztását erősen determinálta: a választás fürtözött Linux x86 szervereken futó Oracle Real Application Cluster adatbázisplatformra esett.

Elérkezett hát az idő - amit a hardver, a szoftver és a külső-belső emberi erőforrások "hadrendbe" állása mintegy konstellációként, tévedést kizáróan jelzett -, amikor már nem menthette meg semmi az érintetteket attól, hogy az első inkrementumban megvalósítási mélységig elmerüljenek. Az első pedig az összes közül a legnehezebb. Ekkor kellett egy időtálló architektúrát felépíteni, amely szemléletében kezdettől fogva alkalmas kell legyen arra, hogy a későbbi növekedés adattömegét, számítási terhelését is elbírja. Ekkor kellett - a többi közül hangsúlyosan kiemelten - az inhomogén forrásrendszerek ügyfél- és terméktörzseit az adattárház szintjén egységessé konszolidálni. Végül, tetézve a megvalósítók terheit, a tizedik hónap végére az első lépésben üzembe állítandó információs szolgáltatásokra éhesen leső üzleti területek felhasználóit, no meg a projekt szponzorait a vállalt, adattartalomban és funkciókban testet öltő eredményekkel kellett elkápráztatni.

Az architektúrafeladványt iparági, illetve az adatbázisplatformhoz kapcsolódó "best practice" elemekre építés, józan mérlegelés és átgondolás együttes alkalmazásával leküzdötték. A törzsek konszolidálása során két, egyenként is kihívó problémát kellett kezelni. Először ki kellett dolgozni a jelenlegi, nem konszolidált törzsek konszolidálásának folyamatát, alapelveit, technológiai támogatását, másodszor módszertannal és technológiával kellett támogatni az elért konszolidáltsági szint fenntartását. A törzskonszolidáció kevésbé "keményvonalas" útját választották: az alaprendszerekben változatlanul hagyták azokat az ügyfél-, illetve termékkódokat, amelyekre vonatkozóan már található az egyes rendszerekben tranzakció. Ezen ügyfél- és termékkódok, valamint az adattárházban kezelt ügyfél- és termékkódok közötti megfeleltetésért - és az adatátvétel során a fordításért - az adattárház üzleti logikája felelős. A konszolidáltsági szint fenntartását azzal segítették, hogy az üzleti alaprendszerekben történő új ügyfél rögzítését megelőzően előírtak egy ellenőrzési lépést, amivel az adattárház-logika "megvizsgálja" a új ügyfél szerepre jelölt természetes vagy jogi személyt abból a szempontból, hogy az ÁL Rt. egészében valóban újnak tekinthető-e. Amennyiben kiderül, hogy meglévő ügyfélről van szó, a rendszer segít őt azonosítani a szóban forgó rendszerben, illetőleg ha abban a rendszerben még nem szerepel, akkor a konszolidált törzs szerinti azonosítóval veszik fel. Teljesen új, egyik alaprendszerben sem szereplő ügyfél esetén az adattárház hozza létre a konszolidált törzs szerinti egyedi azonosítóját, melyet az összes rendszer alkalmazni tartozik.

Éles üzemben

Ahhoz, hogy a forrásrendszerek adatait az adattárház elemzési igényeket kiszolgáló adatrétege befogadja, a törzs konszolidációt támogató folyamatoknak kvázi éles üzemben kellett működniük, ugyanis ebbe az adatrétegbe csak olyan adatok kerülhetnek, melyek azon túl, hogy ellenőrzöttek és időben szinkronizáltak (az azonos időszakra vonatkozó adatok egyértelműen lekérdezhetők), a központi, egységes törzsadatrendszer szerinti azonosítókkal vannak ellátva.

Mindemellett, a konszolidáció technológiája kifejlesztésével párhuzamosan néhány területen hasznosan lehetett az időt eltölteni. Ki kellett dolgozni az adatok forrásrendszerekből történő kinyerésének folyamatát, annak technológiai megvalósítását. A kritikus pontok közé tartozott az éles rendszerek és az adattárház fogadóterülete közötti kapcsolat megteremtése úgy, hogy az mindenekelőtt ellenőrzött, biztonságos legyen, ugyanakkor győzze kapacitással az adatmennyiség napi átadását, és tegye ellenőrizhetővé az átadások sikerességének és teljeskörűségének tényét. Nem kevésbé volt problémás a historikus adatok kinyerése a tranzakciós rendszerek archívjaiból - már amelyik rendszernél kellő gyakorisággal rendelkezésre álltak ilyen mentések. Ennél a feladvány a tranzakciók archív állományokból történő kinyerése volt anélkül, hogy az éles tranzakciós rendszerben az adatokat visszaállították volna, illetve az egymást követő időpontokban készült archívok közötti redundanciák kezelése.

Amikor a törzskonszolidációt támogató modul, valamint a forrásadat-kinyerés és -ellenőrzés technológiai folyamatai megbízhatóan funkcionáltak, elkezdődhet az adatok befogadása az adattárház elemzési területére - egyelőre még elemi (tranzakció, illetve analitika) szinten. Az első inkrementumból a még elvégzésre váró feladatok ekkor már gyerekjátéknak tűntek mindahhoz képest, amiken eddig keresztülmentek. A multidimenziós szemléletű adatentitásokat és az ezeket az elemi szintű adatokból feltöltő eljárásokat implementálták, párhuzamosan az igényelt csoportképző, többségében aggregációt támogató hierarchia beállításával.

Az adattárházhoz kapcsolódó információt használó eszközök számára az illeszkedési struktúrák kialakítása után sor került ezen eszközök - az üzleti és vállalatirányítási területek elemzést és tervezést támogató alkalmazásai - adattárházhoz illesztésére.

Az adattárház a felhasználói közösség előtt történő megnyitását megelőzően még implementálni kellett a jogosultságkezelést, a hozzáférés-szabályozást és a hozzáféréssel kapcsolatos változások, illetve események naplózását végző eljárásrendszert, amely az adattárház kimenő interfészeivel integráltan végzi az adattárházból kijutó adatokra vonatkozóan kontroll és audit tevékenységét.

A szokásos tesztelés-javítás lépések és az oktatási curriculum teljesítése után az ÁL Rt. adattárház-megvalósításának első lépcsője összességében elérte a kitűzött célt, bár tíz hónap helyett tizenkét hónap alatt, de még a kritikus idő-eredmény horizonton belül.

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2004. január 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére