A coachingtól a futárokig

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2003. december 1.) vegye figyelembe!

Megjelent a Cégvezetés (archív) 68. számában (2003. december 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás
Európa-szerte régi hagyományai vannak, nálunk most van terjedőben a csúcsvezetőknek nagy segítséget jelentő coaching. Az "edző" nem ad tanácsot, nem dönt a főnök helyett, ám jól irányzott kérdéseivel a megfelelő mederbe tereli a döntéshozó gondolatmenetét. A jó bornak is kell a cégér, hát még a sok viszonylag új kis- és középvállalkozásnak! Hazánkban mind több regionális és ágazati szakkiállítás, vásár honosodik meg, amelyeken a részvételt gyakran megpályázható támogatással is segíti a gazdasági kormányzat. Sokféle törvényes módja van annak, hogy a nem fizető adóst jobb belátásra térítsük. Cégek garmadája foglalkozik immár nálunk is effélével, nem is eredménytelenül. Az internet és az MMS korában is szükség lehet arra, hogy valamit tárgyi valójában is eljuttassunk a címzetthez, méghozzá gyorsan és biztonságosan. A posta mellett futár-cégek tucatjai vállalkoznak erre, különféle árakért és különböző minőségben.

Amit más is megtehet, azt hagyjuk rá...

Coaching

Hazánkban a kilencvenes években jelent meg, s egyre jobban terjed a coaching, amely elsősorban vezető beosztású munkatársak személyre szabott tanácsadása és támogatása. Az ok nyilvánvaló: a vállalati vezetőkkel, munkatársakkal szemben támasztott igények egyre nőnek, miközben az érintettek olykor képtelenek megfelelni a kívánalmaknak. A mindennapi feladatok olyan súllyal nehezednek rájuk, hogy a hatékonyabb munkavégzés érdekében segítséget vesznek igénybe.

A coach angol szó a sportban eredetileg edzőt jelent, aki közvetlenül segíti a játékost, illetve készíti fel egy-egy mérkőzésre. Kiterjedtebb értelmezésben azt a személyt jelöli, aki egyénileg készít fel valakit valamely munkahelyi feladat színvonalasabb elvégzésére. A coach látható, gyors eredményt ígér annak, aki különféle problémáival hozzá fordul: a tapasztalatok szerint hatékonyabbá válik a vállalat szervezet működése, mivel a coaching során nagyban javulhat a vezetőknek egyebek mellett a probléma- és konfliktusmegoldó képessége, valamint döntési készsége.

Lapu Klára, a Human Mercuris emberierőforrás-fejlesztési cég vezető tanácsadója, aki egyben maga is végez coaching munkát, azt mondja: a coachot az különbözteti meg a sportbeli edzőtől, hogy a coaching nem a munkavégzés közben történik, hanem rendszeres időközönként, előre megbeszélt időpontban - alkalmanként 1-2 órában - nyugodt körülmények között, a coacholt személy munkahelyén kívül. A lényeg az, hogy zavartalanul koncentrálhassanak arra a célra és témára, ami fontos az ügyfél számára. A sikeres munka alapfeltétele a bizalmon, egyenrangúságon és kölcsönösségen alapuló személyes kapcsolat, a coach magas szintű tudása, az egyénre szabott módszerek alkalmazása. Egyben ez különbözteti meg a hagyományos tréningtől is, amely egy csoportnak szól, s egy meghatározott témára összpontosul. A coaching személyre fokuszál, s gyors, látható eredmény, illetve változás érhető el általa: például egy vezetési konfliktushelyzet során akár már másnap megoldás születhet. A coach szakmai tudásán, módszertani ismeretein, rátermettségén múlik, hogy támogassa ügyfelét a megoldás megtalálásában, aki ezáltal, illetve autonómiájának fejlesztésével képes legyen a korábbinál határozottabban dönteni, kezelni a konfliktusokat. Ilyen vállalati konfliktushelyzet keletkezik például akkor, amikor két vezető verseng egymással ahelyett, hogy együttműködnének: a coach segít abban, hogy a vezető rájöjjön, mit kell tennie a gördülékeny munkavégzés érdekében.

A siker feltételei

A coaching Amerikában kezdődött el, majd Európában is elterjedt. Kialakulásában az játszott szerepet, hogy a munkájukat végző emberek tudása, különféle készségei mind fontosabb szempontot jelentettek a piaci versenyben. A versenyben előny a gyors változás követésének képessége, a munka nem rutinszerű, tudatos, célok iránt elkötelezett végzése, a belülről motivált állapot. Mindez elsősorban a vezetőkkel szemben támasztott nagyobb igényeket, amelyek új vezetői kultúra kialakítását tették szükségessé. Fontossá vált, hogy a vezetők folyamatosan tanuljanak, fejlesszék magukat, s képesek legyenek személyes fejlesztőkké is válni. Elengedhetetlen a vezető személyes szociológiai és pszichológiai felkészültsége, a változással kapcsolatos attitűdjei, az önismerete, kommunikációjának stílusa, emberképe, értékrendje. Mindezek a képességek, készségek alapvetően szükségesek a sikerhez. A coaching során a coach motivál, strukturálja a feladatot és állandó visszajelzést ad. Gyakran éppen a coach az egyetlen személy a vállalatnál, aki - külsős, független ember lévén - őszintén tud beszélgetni a vezetővel, s aki segíthet a problémák megoldásában. Nem csoda, hogy a coaching az utóbbi esztendőkben egyre gyorsabban terjed a világ vállalatai körében. Magyarországon főként a multinacionális cégek alkalmazzák, mivel anyavállalatuk már ismeri, bevett gyakorlatként használja ezt a személyre szabott fejlesztési módszert. Különösen az angolszász érdekeltségű cégek részesítik előnyben, mivel náluk ez már elfogadott metódus. Az alkalmazás egyik iránya az, amikor vezetők készítik fel saját munkatársaikat, a másik pedig az, hogy külső tanácsadót vesznek igénybe. A külsős, független coach nem része a vállalati hierarchiának, objektívabb rálátása van a cégre, s előtte a menedzser őszintén tárhatja fel a különféle problémákat.

Werner Vogelauer, a Coaching a gyakorlatban című könyv szerzője azt mondja: mivel a coaching folyamatban harmadik személy nem vesz részt, a coach teljes egészében az ügyfélre és problémájára tud koncentrálni. Mindez hatékony és aránylag kevés időt igénylő munkát tesz lehetővé például abban az esetben, amikor egy problémát kell megoldani. Az egyénreszabottság azt jelenti, hogy a coach gondolatban átéli az ügyfél helyzetét. Tudását és tapasztalatát erre a helyzetre, valamint az ügyfél igényeire, céljaira és kérdéseire szabja. Akárcsak a sportban, a coach segítségét igénybe vevő számára is a feladatok megoldása kihívás, ami a szokásosnál nagyobb teljesítmény, akár csúcsteljesítmény elérésére is ösztönöz. A coaching arra készteti az ügyfelet, hogy ne csak a kérdéses ügyön, hanem önmagán is dolgozzon, és az elért eredményeket folyamatosan kísérje figyelemmel. A kihívásként megélt feladatok és problémák megoldása kreativitást igényel: a professzionális coach tehát megpróbálja felébreszteni és megerősíteni az ügyfél kreativitását. Fontos szempont a sikerorientáció, vagyis a folyamat az elméleti problémamegoldással vagy döntéshozatallal még nem ér véget, hanem inkább a gyakorlati megvalósításra koncentrál. A cél elérése a lényeges, vagyis az, hogy az ügyfél képes legyen a változásra, fejlődésre, kezdeményezésre, cselekvésre, a jó döntés meghozatalára, a probléma megoldására. Végső soron ez hozza a sikert, a hatékony coachingot.

Lapu Klára úgy véli, hogy a sikeres coaching magas követelményeket támaszt a tanácsadó képességeivel, élettapasztalatával, szavahihetőségével szemben. A jó coachnak nemcsak elmélyült szakmai tudással, módszertani ismeretekkel kell rendelkeznie, hanem magas szintű szociális, szervezeti kompetenciákkal, érett személyiséggel, kiváló önismerettel is. Abban az esetben, ha a coach maga is érintett a témában, vagy ha "nem tud hozzászólni a témához", akkor energiáját és beleérző képességét aligha tudja felhasználni az ügyfél segítésére. Az előbbi esetben túlságosan szubjektívvé válik, s hiányzik belőle a szükséges érzelmi elvonatkoztatás a témától; az utóbbinál érdektelenség lép fel. A közös munka szempontjából az sem szerencsés, ha a tanácsadó és az ügyfél között baráti viszony alakul ki, mivel akkor túl elnézővé válhat a coach, illetve csökkenhet az ügyfélben az a motiváció, amely serkentheti a változásra. A szakma művelői között eredeti foglalkozásukat tekintve akad mások mellett pszichológus, szervezetpszichológus, szociológus, pedagógus, közgazdász.

Alapja a bizalom

A folyamat a gyakorlatban úgy történik, hogy a vállalat felkér egy coachinggal foglalkozó céget vagy személyt a egyénre szabott fejlesztés elvégzésére. A cég felméri a feladatot, majd megbeszélik a részleteket. Lapu Klára hangsúlyozza, hogy a coaching önkéntes: csak akkor hatékony az együttműködés, ha az ügyfél is akarja a változást, egyéni fejlesztést. Minél inkább elfogadják egymást a felek, annál nagyobb a bizalom, s hatékonyabb a munka.

Azoknál a vállalatoknál, ahol általában sem támogatják a szervezeti fejlesztést, a munkatársak tanulását, ott coachingot sem alkalmaznak. Hazánkban még elég szép számmal vannak olyan cégek, amelyek a humán erőforrás területét nem tartják fontosnak, s a személyzetfejlesztésen takarítják meg a pénzt. Magyarországon az emberek ráadásul még idegenkednek attól, hogy valaki szakemberhez, például pszichológushoz fordul, ha lelki gondja van. Miközben az Egyesült Államokban természetes, hogy az emberek egy része, főleg a vezető beosztású munkatársak rendszeresen járnak pszichológushoz, nálunk ez még szokatlan, ritka jelenség. Az egyén kultúrájától is függ, mennyire fogadja el pszichológus, adott esetben coach segítségét.

Általános tapasztalat, hogy többnyire nők és vezető beosztású munkatársak veszik igénybe a coachingot. Már az elején tisztázzák, hogy e tevékenység bizonyos problémák megoldásában nem tud segíteni. Magánéleti gond esetén például speciális terapeutát ajánlanak. A coach ilyen esetben legfeljebb arra koncentrálhat, hogy a vezető hogyan képes mégis hatékonyan dolgozni a munkahelyén. A kapcsolat során szó lehet egy coach és egy ügyfél; egy coach és két ügyfél; s két coach és több ügyfél viszonyáról. Egy minimum hat-nyolc találkozóból áll, de tarthat akár több hónapig is a kapcsolat. Konkrét, kisebb jelentőségű problémát néhány találkozó után is megoldhatnak.

Íme, a leggyakrabban előforduló témakörök, amikor a coach segítségét kérik. Döntési bizonytalanság, amikor az ügyfél ezt mondogatja: "Nem vagyok biztos benne, mi a helyes". "Jobban és gyorsabban szeretnék dönteni". Az illetőnek bizonyos helyzetekben konfliktusai támadnak másokkal ("X-szel nem jövök ki." "Mit csinálok roszszul, hogy Y mindig ellenem szól?"). Vezetői tapasztalat hiánya, elbizonytalanodás ("Még soha nem kellett munkatársakat irányítanom". "Irányítottam már embereket, de nem a csúcsról"). Új munkahelyi szituációk kezelése ("Gondjaim vannak az új munkámmal"). Bonyolultabb vállalati problémák megoldásához nem talál a munkahelyén beszélgetőtársat ("Tulajdonképpen nincs senki, akinek ki tudnám önteni a szívem". "Valaki külsős kellene, aki nem szenved üzemi rövidlátásban". "Nem szívesen mesélném el senkinek sem a cégnél személyes gondjaimat"). Felkészülés jövőbeli szakmai kihívásokra ("Szeretném, ha az embereimmel sikeresek lennénk a piacon. Hogyan tudok ehhez hozzájárulni?"). Személyes gyengeségek, melyek kihatnak a munkára, ám az ügyfél nem talál megoldást ("Tudom, hogy hirtelen természetű vagyok, s kollégáim ezt nehezen viselik. Hogyan tudnék ezen változtatni?").

Lapu Klára utal rá, hogy a coaching-beszélgetésnek több fázisa van. A bevezető szakaszban ráhangolódás történik, amikor a tanácsadó és az ügyfél ismerkedik egymással, oldott, bizalmi kapcsolat jön létre. Ezt követi a témaválasztás fázisa, amikor a coach kérdéseire adott válaszokból hamar kiderül, mely témával kell foglalkozni. Ez lehet a vezető személyiségével, a döntéssel, konfliktussal kapcsolatos téma. A következő fázis a téma feldolgozása, aminek során a coach különböző módszerekkel láthatóvá teszi a problémát. Ilyenkor az ügyfélben általában megszületik a felismerés, ami új megvilágításba helyezi a problémát. Fontos, hogy a coach nem megmondja, csak segíti az ügyfelet a megoldás megtalálásában. A felismerés fázisát követi az a szakasz, amikor az ügyfél maga keresi a megoldást, s rájön arra, mit kell tennie. A coach ekkor is csak segít, de nem minősít. Csupán összegez, értékeli az eredményeket. Az utolsó fázis a lezáró szakasz, amikor a felek elválnak. Lényeges, hogy az ügyfél autonómiáját is fejlesszék, ne váljon függővé, azaz ha újra problémás helyzetbe kerül, képes legyen azt a coach segítsége nélkül is megoldani.

Nem olcsó mulatság

A coaching nem olcsó dolog, bár Magyarországon még mindig jóval kevesebbe kerül, mint a nyugati országokban. A coachingot végző cégek fejlesztési folyamatra szerződnek. Az árak a megállapodás tartalmától függően változnak, emellett létezik óradíj és napidíj. A tanácsadói napidíjak jelenleg 80 és 500 ezer forint között mozognak, de ennek az összegnek csak egy részét kapja meg a coach, a többi a szolgáltató cégé, illetve a kiadások költségét fedezi. Magyarországon egyre több szervezet kínál coachingot, nő iránta az igény, bár az utóbbi időben megtorpanás tapasztalható.

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2003. december 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére