A cégek emberi vonásai

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2003. december 1.) vegye figyelembe!

Megjelent a Cégvezetés (archív) 68. számában (2003. december 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás
Egy vállalat profittermelő képessége, működésének hatékonysága, piaci viselkedése és mindennek sikere az ott dolgozó emberek fizikai, szellemi teljesítményén, valamint a munkahelyhez fűződő érzelmi viszonyán is múlik. E szemlélet elterjedését az is jelzi, hogy a tanácsadó cégek kínálatában megjelentek a különböző menedzsment-, konfliktuskezelő, szervezetépítő tréningek. Ezek a módszerek azonban csak akkor hatásosak, ha a problémát sikerült mindenki számára elfogadhatóan megfogalmazni. A mélyben, a tudattalan régiókban rejtőző feszültségek feltárására, fel- és kioldására a Bert Hellinger német terapeuta által kifejlesztett, és a nyolcvanas évek közepétől vállalatokra is átdolgozott módszert alkalmazzák nagy sikerrel szerte Európában.

A Hellinger-módszerrel kideríthetők a vállalati konfliktusok rejtett okai

Mindenhol, ahol az emberek kapcsolatba lépnek egymással, már nemcsak egyének, hanem egy rendszer részei: tagjai a családnak, szervezeteknek, munkahelynek, népcsoportnak, az egész emberiségnek. E csoportok, másként rendszerek azonban - elég csak saját családunkra gondolni - többek, mint részeik összessége. Saját szabályaik szerint működnek, és képesek arra, hogy hatálytalanítsák a személyes szándékokat. Számos kutató, pszichológus, antropológus vizsgálta már, milyen törvényszerűségek jellemzik a kisebb-nagyobb, erős kötelékekkel összetartozó embercsoportok, közösségek életét. Miféle érzelmek, erők, dinamikák hatnak tagjaikra, s ezek hogyan is tehetők láthatóvá? Lehet tagadni vagy elfogadni, de nem érezni nem lehet, hogy életünket nem csupán mérhető és bizonyítható dolgok befolyásolják. Sigmund Freud, Szondi Lipót és még sokan mások hihetetlen jelenségekre és összefüggésekre bukkantak a lélek, a psyché kutatása során, amelyeket azonban a hagyományos orvoslás elvárásai és szabályai szerint nem tudtak bebizonyítani. Ám azt még a legkonokabb kétkedők sem vitathatják, hogy az ő és még sokak munkásságának eredménye alaposan megbolygatta a pszichológia és társtudományainak megmerevedett konvencióit.

Törvények és mozgások

Hellinger azt állítja, ha valakit a családból nem ismernek el odatartozónak, kitagadják, űr támad az energiamezőben, megindulnak a kiegyenlítő mozgások. Mintha létezne egyfajta csoport-lelkiismeret, amely nem feledkezik meg a nehéz sorsú családtagokról, a kitagadottakról. Minden olyan esetben ugyanis, amelyben sérül a rend, megszegik a törvényeket, valaki ezt tudattalanul vállalja. Másként: a távozó energia máshol sűrűsödik, hiszen el nem veszhet. S itt, e pontnál könnyen fennakad, aki bizonyításként csak mértékegységeket, képleteket fogad el. Ez az állítás ugyanis hagyományos módszerekkel aligha bizonyítható. A megfigyelés, a kísérletek, tapasztalatok leírása, összegzése az egyedüli eszköz. De bizonyosabbak lennénk-e, ha a matematika vagy a fizika nyelvén írnák le azt a jelenséget, amit a bőrünkön tapasztalunk? Nem konvenció kérdése-e, hogy a tömeget kilogrammban, a hosszúságot pedig méterben mérjük? Azok, akik akár a családi, akár a vállalatokra átdolgozott módszert kipróbálták, meggyőződhettek ennek az energiamezőnek a létezéséről, mozgásáról, dinamikájáról. Az energiaáramlást - nevezzük így - tekinti Hellinger a harmadik törvénynek, vagy ahogy ő maga emlegeti: az igazságtalan csoport-lelkiismeret. Eszerint, ha valaki nehéz sorsú volt, vagy igazságtalanság érte, egy későbbi generáció szülötte úgy él, viselkedik és érez, mintha tudattalanul azt fogadta volna, hogy átveszi felmenőjének nehéz keresztjét, ezzel is enyhítve annak fájdalmát. Szolidaritást vállal, így "akar" segíteni. Jól megfigyelhető ez például a háborút túlélők viselkedésében - magyarázza dr. Angster Mária pszichológus, a módszer hazai ismerője és alkalmazója. Amennyiben felismerjük, hogy nagyobb egészek részei vagyunk, látjuk, hogy a rendszerekben működő dinamikákat nem csak az egyes részek viselkedésének elemzésével érthetjük meg. A rendszer nem csak több mint részeinek összege, hanem többet is tud magáról, mint az összes tagja. A rendszer "megkérdezése": a felállítás.

Érzelmek a tudat alatt

A családfelállítás, ahogyan nevéből is kitűnik, színpadi megjelenítése a rendszerben rejlő problémáknak. Csoportmunka tehát, amelyhez 18-30 ember jelenléte szükséges. A körbe rakott székek határolják a játékteret. A szakképzett vezető ismerteti a módszer lényegét és a szabályokat. A technika egyszerűnek tűnik, ám átélni komoly erőpróba. A jelen lévők közül egyvalaki, aki épp sorra került, röviden elmondja a gondját. Aztán a pszichológus javaslatára kiválaszt egy-egy képviselőt a téma szerint eredeti vagy új családja tagjainak és önmagának. Majd gondolkodás nélkül elrendezi őket a térben, és leül. Innentől kezdve - mivel saját magának is választott képviselőt - csendes, ám annál intenzívebb szemlélője lesz a történéseknek. Ekkor következik a felderítő szakasz. A felállított alakzatból kiderül a rejtett dinamika. Aztán elérkezik a pillanat, amikor helyet cserél önnön képviselőjével, és maga is beáll. Ahogy felállt a család, rögtön tapinthatóvá válik az az energiamező, amely körülvesz bennünket, családtagokat. Olyannyira, hogy a kiválasztott szereplők, bár semmit sem tudnak azokról, akiket megjelenítenek, a "bőrükbe bújva" mégis érzékelik őket. Elindulnak a többiek felé, vagy éppen elfordulnak tőlük. Fizikai érzéseket és érzelmeket élnek meg egymás iránt. A rejtett konfliktusok mozgássá változva mutatják meg magukat. A lélek által "írt" történetben kevés szó hangzik el, mivel itt nem a látható szinten megélt eseményekről van szó, hanem a mögöttük meghúzódó nem tudatos, ám kényszerítő erejű dinamikákról. Továbbá azokról az érzelmekről, amelyeket az énünk, a pszichénk védelméről gondoskodó "mikrocsip" nem engedett tudatosodni bennünk, mert túl sok és túl nehéz volt mindez. A módszer lényege is az, hogy megéljük, újraéljük, s ne elmeséljük a fájdalmainkat, nehézségeinket.

Vállalati méretben

A családfelállítás gyakorlati alkalmazása során vetődött fel a lehetősége annak, hogy más, nem vér szerinti kötelék által szerveződött csoportokra, szervezetekre, vállalatokra is alkalmazható lehet ez az eljárás. A rend ugyanis nemcsak a család, de minden más, egymással szoros összetartozásban lévő emberek közösségének alapvető feltétele. A vállalat "atyja" az alapító, aki még évtizedek múltán sem törölhető ki a cég történetéből, s így mindennapjaiból. A ma is tevékenykedő, nagy múltú vállalatokat azért nem tudták háborúk és gazdasági válságok lesöpörni a piacról, mert az utódok tisztelettel adóznak az alapítóknak. S napjainkban kissé talán divatjamúlt módon betartják a rendet.

A vállalatok esetében az odatartozás törvénye természetesen eltérő, sajátos tartalommal bír. Nincs életfogytig tartó jog, mint a családban, csak addig tartozunk oda, ameddig tényszerűen ott dolgozunk. De amíg ott vagyunk, érvényes a jogunk, és az összes többi tagé is. Ha ez a gyakorlatban is megvalósul, akkor mindenki biztonságban érzi magát a munkahelyén, és lojális a cég iránt. A kiközösítettek, a jogtalanul elbocsátottak a vállalati rendszerben is ürességet hagynak maguk után, ami bénítóan hat a többiekre, és konfliktusokat szül. Az üres hely pedig Hellinger szerint úgy töltődik be, hogy a csoport egy másik tagja tudattalanul utánoz és képvisel egy kirekesztettet. Akkor tud harmonikusan működni csoport, ha betartják természetes rendjét. Ennek egyik alapvető feltétele, hogy minden egyes tag az őt megillető helyet foglalja el, és vállalja az e hellyel járó felelősséget is. Ám nem elég csak egy hely, a megfelelőnek kell lennie. Ugyanúgy, mint a puzzle kirakós játékokban. A családban a születés időpontja határozza meg az ember helyét. A generációk természetes rangsorában az idősebbeknek elsőbbségük van a fiatalokkal szemben, és az elsőszülött is előjogokat élvez a később jöttekkel szemben. A vállalatoknál funkcionális rangsor felel meg a generációs létrának. A magasabb rendű funkcióknak elsőbbsége van az alacsonyabb rendűek előtt. Az egyes hierarchiaszinteken az életkor, a munkahelyen eltöltött idő, vagyis az odatartozás mellett a rátermettség, ügyesség határozza meg az elsőbbséget. Tehát egy hierarchiaszinthez való tartozásunk és az egyenrangúak közötti rangsorunk határozza meg a helyünket a rendszerben, ez pedig a felelősségünket és jogainkat. A vállalati adok-kapok legalapvetőbb formája, hogy a munkáért pénz jár. A kiegyenlítetlen számlák elégedetlenséget szítanak és veszélyeztetik a stabilitást, ami visszahat a cég teljesítményére. Tehát a vállalatoknál is ugyanaz a függőleges és vízszintes irányú rend uralkodik, mint a családban, ám ehhez még társul a kompetencia, a rátermettség, a felelősség szempontja. A kétféle rend általában nem fedi egymást, ezért a kiegyensúlyozott vállalati tevékenységhez nagyon kell ismerni a fenti törvényeket.

Kapcsolati struktúrák

A vállalatok tevékenysége folytán és okán támadt problémák számos esetben orvosolhatók jó könyvelővel, megbízható beszállítóval, éles szemű jogásszal, esetleg különböző profi módon levezényelt tréningekkel. Ez utóbbiak alapvetően az egyének változását célozzák meg a konfliktusok megoldása érdekében. Vannak azonban olyan gondok, amelyek egészen más síkon keletkeznek. A Hellinger-féle módszer a csoport, esetünkben a cég egyes tagjai között meglévő kommunikációs és viselkedésbeli minták elemzése helyett általános kapcsolati struktúrákra enged rálátni. Így lehet olyan konfliktusokat is megoldani, amelyek eddig ellenálltak a szokásos megoldási kísérleteknek. A szervezetfelállítás németországi sikerét talán annak is köszönheti, hogy segítségével rövid időn belül - egy-két nap - fény deríthető a vállalati konfliktusok rejtett okaira. Alkalmazásával tartós változásokat lehet elérni, tehát a diagnosztikus mellett prognosztikus értéke is van. Fontos azonban tudni, hogy nem minden, a cég életében jelentkező gond fakad a szisztemikus rend sérüléséből. Mi több, az emberek munkahelyi problémáinak sem mindegyike ilyen eredetű. Vannak minősítésbeli, gazdasági, jogi problémák, amelyeket ezeknek megfelelően kell kezelni. Az indulatkitörések, a túlzott reakciók, a konfliktusok vagy a vélemény képviselete, az érdekérvényesítés nehézségének könnyen lehet családi, személyiségi oka. A rendszerzavarok csak több, vagy az összes résztvevő kölcsönhatása alapján jönnek létre, és két módon robbanhatnak ki: vagy a munkatárs saját családjából hozott és a munkahelyen újra "színpadra állított" dráma, vagy pedig a cég, a rendszer maga idézi elő. A vállalatvezetés mint döntéshozó váltja ki.

A szervezeti felállítások minden olyan problémás helyzetben megfelelőek, amelyek "krónikusnak" tűnnek, és nincs érthető okuk, tehát amelyeket eddig a szakirodalom az "atmoszferikus zavarok" kategóriájába sorolt be. A vállalat egészére, illetve az egyes tagokra fokuszálva lehet a felderítő munkához hozzálátni. Vagyis, ha a meglévő problémákra az ismételt tréningek nem hozták meg a kívánt megoldást, ha magas a vállalatnál a fluktuáció és a betegállományban lévők száma, ha nem működnek jól a vevő- és/vagy a munkakapcsolatok, ha vezetési nehézségek támadtak, felül kell vizsgálni a vállalat feladatait, céljait, esetleg piaci múltját. De hatékony lehet vállalatvásárlások, fúziók előtt is tisztázni a szisztemikus feltételeket.

Átvett minták

Az első pillantásra meglepő lehet, hogy a családon belüli és a munkahelyi emberi kapcsolatok annyira mások, mégis majdhogynem ugyanazon feltételekkel működnek. A család az életadó, a munkahely az életben tartó közösség. Szükséges, hogy tagjai odatartozónak érezzék magukat, hogy mindenki érzékelje a rendet, pontosan tudja, hol a helye, és mindazt, amit másoknak ad, viszonozzák a közösség tagjai. Ez a három elv a társas rendszerek belső törvénye, elválaszthatatlanul egymáshoz tartozik, és egyidejűleg érvényes. Talán közhelynek tűnik föl, de valóban ezen feltételek teljesülésén múlik a harmónia. Ha megsértik az íratlan törvényeket, megindulnak az életfenntartó akciók, amelyek nyomán a rendszer hibás "tartásba" kerül. A működési zavart mindenki érzékeli a vállalatnál, még ha ez nem is tudatosul. A "hetedik érzékünk" informál bennünket erről. Ennek az érzéknek a segítségével jeleníthetők meg - a szó szoros értelmében - a problémák. Ez tudattalan működés, tehát tudattalan tartásokban fejeződik ki, vagyis mindarról, amit az egyensúly érdekében teszünk, nem tudunk semmit. Épp emiatt nem hatékonyak a hagyományos tréningek és konfliktuskezelő technikák, amelyek alapvetően a definiált és a felszínen jól érzékelhető konfliktusok kezelésére kiválóak. Miközben tudattalanul stabilitásra törekszünk, újabb zavarokat idézünk elő, ez pedig rosszkedvben, rossz közérzetben és kommunikációnkban nyilvánul meg.

Sok munkahelyi zavar a családiak ismétlése. Ez utóbbi minták határozzák meg alapvetően viselkedésünket, mindazt, ahogyan környezetünkre reagálunk. Ezek az otthonról hozott minták vizsgálatlanul áttevődnek az élet egyéb területeire. Minél inkább hasonlítanak a körülmények a családi felálláshoz, annál nagyobb a kísértés. Sportszerűtlen nehezítés, hogy a család és a vállalat számos strukturális hasonlósággal bír. Ha a család kapcsolati mintázata zavart, az a munkahelyen újra "színpadra állítva" rendszerbéli zavarokat okozhat. Ha valaki azt látta és élte meg otthon, hogy szülei képtelenek voltak generációs helyzetükből adódó autoritásukat érvényesíteni, s öntudatlanul is az utódra ruházták a döntési jogkört, a bírói szerepet, az hajlamos lesz felnőttkorában is leképezni ezt a mintát a maga alapította családjára. S ha erőtlen főnökkel találkozik, saját munkahelyére is. Az ilyen egykori gyerekből lehetnek az olyan alkalmazottak, akik a vállalatnál igyekszenek átvenni a vezetést, mert szent meggyőződésük, hogy a vezető alapvetően képtelen ellátni a dolgát. E tudattalan tevékenység nagyon is látható következménye lehet, hogy a cégvezető elveszíti tekintélyét, a kollégák pedig nem tudják, mihez tartsák magukat. A vezető nem vállalja feladatait, egy alárendelt olyan kompetenciákat tulajdonít magának, amelyek nem illetik meg, a munkatársak pedig neheztelni fognak, mert úgy érzik, kijátsszák őket. A következmény végül kommunikációs szinten jelentkezik, konfliktusok keletkeznek a főnök és a dolgozó, ill. a dolgozó és a kollégák között. Ahhoz, hogy e probléma gyakoriságáról meggyőződjünk, elég csak egyszer metróval hazamenni a munkahelyünkről, s belehallgatni, miről is beszélgetnek az utasok. Mivel azonban egyik résztvevőben sem tudatos, hogy milyen motivációk játszottak közre, a baj orvosolatlan marad, újra és újra feléled. A megfelelő megoldás abban áll, hogy megszakítjuk a mechanizmust, azaz tisztázzuk, hogy a rendszer elvei szerint kit mi illet meg.

A titkárnő a nővérem

Másik gyakori eset a "véletlen" hasonlóság. A helyzet, amelyben a titkárnő a cégvezetőben a mindent tudó nővérét, anyját idézi fel tudattalanul. Mint a kétszer exponált film: egy ember belső élményében két másik ugyanazt a helyet foglalja el. A kettős expozíciók a hierarchia bármelyik szintjén előfordulhatnak. Nemcsak a munkatársak teszik belső élmények alapján tudattalanul, de a vezetők is összemoshatják beosztottaikat testvéreikkel vagy gyerekeikkel. Ennek hatásai több szintre is kiterjednek. Nem véletlen, hogy sok embernek vagy a férfi vagy a női főnökkel van baja. A régi, életünk múltbéli szereplőihez kötődő érzelmek és viselkedésminták életre kelnek, s emiatt a hivatali kapcsolat egy küszöb alatti érzelmi színezetet nyer, amely csaknem mindig konfliktusokat okoz. Sajnos - állítja a gyakorlott pszichológus - ezek nem kivételes jelenségek. Az igazán nehéz helyzetek akkor teremtődnek, ha a résztvevőknek egymáshoz illeszkedő problémáik vannak. Ha a titkon vezetői vágyakkal küszködő alárendelt gyenge főnökkel találkozik. A csapat személyes összetétele kínálja a problémák feltételeit. Fontos hangsúlyozni, nem bűnbakot keres ez a módszer. Nem is teheti, hisz nem a szándékok elemzése a cél, hanem az, hogy a cégek működési zavarainak tudattalan okait feltárja.

A családi vonatkozások ellenére fontos kiemelni, hogy a szervezetfelállítás nem terápiás eljárás. Csupán a cég működésében gátakat képező viszonyokat keresi és rendezi. Ennek egyik technikai formája a zárt, vállalaton belüli állítás. Ilyen esetekben gyakorlott segítőkkel érkezik a pszichológus. Mivel a cég tagjai a gyakorlatban átélt eseményektől nehezen tudnak elvonatkoztatni, szükség van olyan szereplőkre, akik semmit nem tudnak a szóban forgó csoportról. Így tiszta "lelki" füllel tudják hallgatni a csoportlélekből érkező információkat. A technika ugyanaz, mint a családfelállítás esetében, ám a cégeknél lehetőség van úgynevezett absztrakt állításokra is. Gyakran előfordul, hogy a probléma nem személyhez látszik kötődni, hanem a vállalat különböző egységei, céljai, stratégiái között van feszültség. A középtávú, hosszú távú vállalati stratégiáknak ugyanúgy lehet képviselőt választani, mint a szüleinknek - magyarázza az első hallásra legalábbis különösnek tűnő eljárást Angster Mária. Egy vállalat életében ezek fontos alkotóelemek.
A tapasztalat szerint éppúgy ott van energialenyomatuk a rendszerben, mint a tagoké. Így a felállításban az informálatlan képviselők számára hozzáférhetővé válnak. Például a hosszú távú célt megszemélyesítő képviselő a többiektől elfordítva áll, és úgy érzi, vele nem törődik senki. A dinamikák ugyanis az embereken keresztül mutatkoznak meg. Épp azért, mert nem racionális információkat használ e módszer, nyílt állításra is, melyen különböző vállalatok munkatársai vannak jelen, amelyeknek egyáltalán nem szükséges piaci kapcsolatban lenniük egymással. Sőt az a jó, ha szinte semmit nem tudnak a másik vállalatról. Az ilyen típusú felállításhoz azonban legalább 10-15 résztvevő szükséges.

Micimackó és üzletfelei

A folyamat maga kísérlet a probléma ábrázolására és feloldására, emiatt előfordulhat, hogy újabb okokra bukkanva, újabb képviselőt kell a jelen lévők közül a "színpadra" szólítani. A nyílt állításoknál sokat segít, ha a vállalatokat a nehézségek kiküszöbölésében kompetens emberek képviselik. Hellinger maga stílusosan egy kórházon próbálta ki a szervezetfelállítás módszerét. A vita tárgya az volt, hogy ki az úr a házban: az orvos igazgató vagy a gazdasági. A tapasztalt dinamikákból kiderült, a gazdasági igazgatót illeti meg az elsőbbség. Miként a családokban az eltartó, úgy a kórházban is az ő munkáján múlik az egész rendszer léte. Ő az első ember, aki a rendszer fennállását és működési kereteit biztosítja.

Mivel a vállalatok strukturális képződmények belső határokkal, melyeket a különböző hierarchiaszintek jelentenek, a jó vezetési stílus nélkülözhetetlen a hatékony működéshez. Nem mindegy tehát, milyenek a jogosultsági és felelősséget kijelölő határok. Ha nem világosak, bizonytalanságot keltenek a rendszertagokban. Túlkapásokra és visszaélésekre lehet számítani. Ám az sem célravezető, ha állandóan felső vezetői engedély szükséges a kreatív ötletek megvalósításához.

A flexibilis határok ezzel ellentétben optimumot alkotnak a funkcionális struktúrák számára. Bár meghatároznak számos viselkedésbeli szabályt, ám ezek különböző helyzetekben változtathatók. Egy ilyen rendszer önmaga teremti meg az autoritást a cégvezető számára. A kölcsönös megbecsülés klímájában a kollégák lojálisak, odafigyelnek, a hibák könnyen korrigálhatók. A szisztemikus rendnek megfelelően a magasabb funkcióknak elsőbbségük van az alacsonyabb rendűek előtt. Ám ennek érvényt is kell szerezni. Nem úgy, mint Micimackó, aki segítségért kiabált, de csak halkan, hogy senkit ne zavarjon. Az efféle erőtlenség kétértelmű helyzeteket teremthet, amely megterheli a kollégákat, mert kompetenciájukat meghaladó döntéshozatalra kényszeríti őket. A nem világos felelősségek, az ellentmondásos utasítások, a késleltetett döntések nemcsak a munkafolyamatra hatnak ki közvetlenül, hanem az alkalmazottak, a kuncsaftok és a partnerek elbizonytalanodásához is vezethetnek. Ez pedig már a cég piaci létét kockáztatja.

A tudatalattink mindig igazságra tör

A kompetencián kívül a vállalati hierarchiában elfoglalt helyet a szolgálati idő, az ügyesség, a teljesítmény és az életkor is meghatározza. Az e tények által meghatározott rangsor önkényesen nem változtatható meg. Egy újonnan kinevezett cégvezetőnek mindkét szabályt be kell tartania ahhoz, hogy elismert és sikeres legyen. Mint vezetőnek, előnye van a dolgozóival szemben, ám mint később érkezőnek, utánuk van a helye. Sok frissen kinevezett menedzser hajlamos arra, hogy bizonyítsa rátermettségét elődjével szemben. A lendületes vállalatátszervezés azonban majdnem mindig félresikerül, mert nem nyerhető meg hozzá a régebbi munkatársak támogatása. Illetve a felszínen megnyerhető, csakhogy a csoport lelkét más törvények irányítják, mint a tagok tudatos szféráját. Így beindulhat a tudattalan szolidaritás a régi vezető iránt, akinek a munkáját az új vezető a maga hihetetlen jobbító szándékú lendületével nem látszik tisztelni. A lehető legtöbb, amire ilyen helyzetekben számítani lehet, hogy az alkalmazottak fogukat csikorgatva tesznek eleget az új kívánalmaknak. Mint a családban, a vállalatnál is kijár a tisztelet az alapítóknak, a régóta szolgálóknak, még ha az a portás bácsi is. Ő ugyanis jóval többet tudhat a munkatársakról és a vállalat egészének működéséről, mint az újonnan érkezők. Ha a friss menedzsment elismeri a munkatársak szakértelmét és tapasztalatait, és nem kérdőjelez meg mindent alapvetően, ami érkezése előtt történt, jól startol ahhoz, hogy tekintélyt szerezzen magának. Akkor lesz sikeres, ha mint újonnan jött rendszertag alázattal viselkedik, ám úgy dolgozik, mint a felelősségteljes és döntésképes elöljáró. Az üres autoritás konfliktusokat szül, aminek következtében a régóta ott dolgozók hamar elmennek, vagy akadályozzák az új vezetőt, ahol csak lehet. Így védi magát a rendszer.

Ha a dolgozók nem érzik magukénak munkahelyüket, könnyen elvesztik a cég iránti lojalitásukat, bizalmatlanok, majd szorongók lesznek. Ez rossz hatást gyakorol a termelékenységre, aminek gyakori következményeként megindulnak az elbocsátások. A tapasztalatok arra engednek következtetni, hogy különösen a gazdasági vagy strukturális okokból történő tömeges elbocsátásoknál a maradókban lappangó bűntudat támad. Ezt elkerülendő a menedzsmentnek világossá kell tennie, miért kell, és miért éppen azoknak kell távozniuk a vállalattól. Fontos hangsúlyozni, hogy az elmenők sem rosszabbak a maradóknál, ugyanakkor ez kiváló alkalom arra is, hogy megváljanak a kellemetlen munkatársaktól, emberektől is. Ha könnyelműen bánnak az odatartozás jogával, az időnként a fokozódó "outsourcing"-ra való hajlandóságban is megmutatkozik. Amennyiben költségokokból idegen cégekre ruháznak át szolgáltatásokat, az a belső munkatársakra és adott esetben az egész vállalat teljesítményére is kihathat. Az adok-kapok kiegyenlítettségével szilárdul meg a kapcsolat vállalat és alkalmazott, vállalat és ügyfelek, szállítók, partnerek között. Súlyos következménye lehet annak, ha a cég munkaerő-piaci gyengesége miatt viszi le a béreket, komoly gazdasági szükségszerűség nélkül.

Nem csodaszer

A rendet biztosító három feltétel - az odatartozás joga, a "mindenki a megfelelő helyén" elve és az energiaáramlás, avagy a csoport-lelkiismeret működése - fogaskerékszerűen kapcsolódik egybe. Mindegyik egyformán és egyidejűleg érvényes. Ahhoz azonban, hogy a zavarok rendbe hozhatók legyenek, ezen elveket érthető cselekedetekbe kell átültetni. Annyi, e három feltételt befolyásoló egyidejű akció zajlik egy vállalatban, hogy a fenntartható egyensúly szinte lehetetlen. Még ha alapvetően harmonikusan működik is a rendszer, akkor is mozog, állandóan a legnagyobb stabilitás pontja körül inog. Az egyensúlytalanság nem kerülhető el, az élet jele. Ugyanakkor, épp az erős kötődések miatt, gyakran teremtődnek ellentmondásos helyzetek. Ha a menedzsment nem válik meg a gyengén teljesítő munkatárstól, akkor amiatt, ha felmond, akkor azért sérül a rend. Bárhogy dönt, az egyik feltétel biztosan nem teljesül. Azt az intézkedést érdemes választani, amelyik a legkevesebb zavart okozza. Hogy melyik lenne az, az is tisztázható egy ilyen konzultációval vagy felállítással. De mindenekelőtt jó tudni cégvezetőként is és alkalmazottként is, milyen felettünk álló törvényszerűségek irányítják életünket otthon és a munkahelyen. Hiszen a törvény és a rend akkor is érvényes, ha nem tudunk róla.

Egy misszionárius megfigyelései

A pályáját a 40-es évek derekán katolikus papként kezdő Bert Hellinger (képünkön középen) a II. világháborúban letöltött szolgálat után Dél-Afrikában, a zuluknál 15 évig végzett misszionáriusi munkát. A bécsi pszichoanalitikus iskolán, a sokféle terápiás módszer kutatása, alkalmazása során a tranzakcióanalízisben és az Egyesült Államok különböző kutatóintézeteiben szerzett ismereteit hasznosítva és továbbfejlesztve, csoportdinamikai és terápiás ismereteire és gyakorlati megfigyeléseire támaszkodva alapvetően a családokra vonatkozóan dolgozta ki azt a módszert, amely szisztemikus-fenomenologikus családterápia néven vonult be a szakirodalomba. Hellinger hosszú pályája során megfigyelte, hogy a különböző közösségek életét vagy felbomlását ugyanazon törvények határozzák meg, és a bajok kialakulását nem lehet csupán az egyes tagok, például a saját életünk eseményei alapján megérteni. Arra a következtetésre jutott, hogy sorsunk elválaszthatatlanul összefonódik családunk tagjainak sorsával, ideértve azokat a felmenőket is, akiket nem ismerhettünk. Ennek okán mindenkinek, aki e klán tagja, joga van odatartozónak éreznie magát. Mintha lenne egy közös energiamező, amelyben mindenki benne foglaltatik, aki csak a családban élt, függetlenül attól, hogy tudunk-e a létezéséről, vagy nem. Világossá vált, hogy ebben az energiamezőben szigorú törvények uralkodnak. Először is: mindenkinek, aki e csoport, rendszer, család tagja, egyenlő joga van ahhoz, hogy a többiek odatartozónak ismerjék el. Másodszor: mindenkinek megvan a maga helye. Az egymás után következő generációk tisztelettel és szeretettel tartoznak felmenőiknek, ha másért nem is, mert tőlük kapták az életet. Ám nemcsak a felmenők iránt tartozunk főhajtással. Az egy szinten állók között az egymás iránti tiszteletnek - család esetében: szeretetnek is - és törődésnek is egyensúlyban kell lennie. Ha valaki hosszú időn át csak ad, s vajmi keveset kap, felborul az egyensúly, sérül a kapcsolat. Valójában e törékeny harmónia sebezhetőségéről szólnak a világirodalom nagy családregényei

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2003. december 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére