Túlélési praktikák

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2003. február 1.) vegye figyelembe!

Megjelent a Cégvezetés (archív) 58. számában (2003. február 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás
A vállalatvezetők szerte a világon ugrásra készen várják a makrogazdasági mutatók és a különféle bizalmi indexek javulását, senki sem akar kimaradni a gazdasági fellendülés előnyeiből. A világgazdasági konjunktúra azonban egyre csak késik, legvalószínűbb kezdete 2003 derekára tehető. Ugyanakkor a vállalatoknak recesszióban, illetve alacsony gazdasági növekedés idején is fenn kell tartaniuk magukat...

Vállalatok a recesszióban

A klasszikus definíció szerint recesszió akkor van egy országban, ha a GDP csökken, a mai felfogás pedig már azt is hanyatló korszaknak tekinti, ha a GDP a potenciális növekedési ütemnél lassabban bővül. A túlélést sajátos eszközök teszik lehetővé. Az alábbiakban ezeket a fejlett piacgazdaságokban bevált technikákat és módszereket, illetve tágabb értelemben az alkalmazásuk jellegét megadó vállalati stratégiákat vesszük sorra. A középpontban természetesen a költségcsökkentés áll, aminek lázában ég már másfél éve az amerikai üzleti szféra. A tengerentúli "módi" - kényszerből - azóta Nyugat-Európát is elérte.

Lefaragott "luxus"

Nehéz időkben a vállalati vezetőknek is először az egyébként nem feltétlenül luxusnak számító kiadások lefaragása jut az eszébe. Amint az erre érzékeny szakértőknek feltűnt, az utóbbi időben egyre kevesebb a vágott és a cserepes vagy ládás virág az irodákban. Ez a kívülállót nem rendíti meg, annál hátrányosabban érinti viszont a virágtermesztőket. Kicsinyes ügynek tűnik az is, bár igen sokatmondó, hogy sajtójelentések szerint a Citigroupnál például arra kérték a munkatársakat: üzleti útjaik során mostantól ne a cég számlájára tisztíttassák ingeiket.

A költségmegtakarítással kapcsolatos találékonyság egyébként sem ismer határokat. A Ford autóipari csoport vezetői értekezletein nem szolgálnak fel kekszet. A belső vállalati megbeszéléseken egyre ritkábban kerül az asztalra ingyenkávé és -gyümölcs. A vezetőket lebeszélik arról, hogy a személyzetnek fenntartott, kedvezményes árú étteremben étkezzenek (vagyis: egyenek a saját pénzükön máshol). A vállalati éttermek étlapján hetente egyszer van bifsztek, a korábbi két nappal szemben. Egyes alkalmazottak arra is felfigyeltek, hogy csökkent az ebédhez felszolgált hús nagysága is.

Az ilyen jellegű költségcsökkentés valóságtartalmát igazolhatja a világ egyik legnagyobb rendezvényszervező, vállalati éttermi és büféellátó vállalata, a Compass is, amelynek megrendelései folyamatosan csökkentek az utóbbi másfél évben. A londoni Cityben található ügyfelei takarékosabb ajánlatokat kérnek. Valahol igaza van tehát az egyszeri hamburgerárusnak, amikor azt írta ki üzletére: "Egyél, mert máskülönben mindketten éhen halunk!"

Az ilyen módon megtakarított összegek - még ha több évre vetítjük is azokat - persze eltörpülnek más költségnemek mögött. Sok cégnél egy-egy magasabb beosztású munkatárs éves bérköltsége sokkal nagyobb az említett megtakarításoknál. Mások meg azt mondják, hogy sok kicsi sokra megy. Mint egy szakértő kiszámolta, az Egyesült Királyságban évi 250 munkanapot, ezer alkalmazottat és napi három ingyenkávét alapul véve 12,5 penny/kávé egységárral az éves költségmegtakarítás 94 ezer font sterlingre rúg.

A gazdasági konjunktúrát figyelemmel kísérő szakértők a taxipiac állapotából is érdekes következtetéseket vonnak le, legalábbis Nyugat-Európában. A taxiköltség ugyanis szintén előkelő helyen áll a vállalatok kiadáscsökkentési listáin. London pénzügyi negyedében 2001 áprilisától folyamatosan mérséklődik a taxitársaságok bevétele. Az egyik legutóbbi havi adat szerint éves szinten az árbevétel 25, az utazások száma pedig 20 százalékkal esett vissza. Tehát az utazások nemcsak ritkultak, de rövidebbekké is váltak. Ebből kis túlzással arra lehet következtetni, hogyha majd kezd jobban menni a londoni taxisoknak, akkor itt a fellendülés.

A londonitól némiképp eltérőek a New York-i tapasztalatok. Recesszióban vagy lassú gazdasági növekedés idején a takarékosság ott abban nyilvánul meg, hogy a befektetési bankárok taxival mennek ki a repülőtérre, s nem bérelt limuzinnal, mint a jobb időkben.

Számottevő megtakarítás érhető el az üzleti utazások visszafogása révén, mivel sok vállalkozás esetében ezek a leglényegesebb költségek közé tartoznak. Főleg a konferenciák, szemináriumok, kiállítások és vásárok látogatását korlátozzák. Ráadásul meggyőzően lehet érvelni az Egyesült Államokat 2001. szeptember 11-én ért terrortámadással összefüggésben a biztonsági megfontolásokkal is. A világ egyik legnagyobb konferenciaszervező cége, az IIR az utóbbi egy évben a rendezvények 40 százalékos visszaesését regisztrálta a telekommunikációs szektorban, ám 25-30 százalékos visszafogottság mutatkozik a többi területen is.

Rövidebbek lettek a rendezvények is: a korábbi 3-4 napos konferenciák manapság maximum 2 napig tartanak. Már talán említeni sem kell, hogy a kapcsolódó étkezések és fogadások is kevésbé bőkezűek, mint a fellendülés idején. Sok vállalatnál vált bevett szokássá, hogy még a magasabb beosztású vezetők is közös szállodai szobát vesznek igénybe. Arról nem beszélve, hogy egyre kevésbé népszerű a business>

Elhalasztott fejlesztések

A legkönnyebb ellenállás felé történő elmozdulás, illetve a luxusnak számító vagy nem feltétlenül szükséges dolgok finanszírozását szolgáló folyó költségek csökkentési lehetőségeinek kimerülése után a következő fokozat az, amikor a vállalati takarékoskodásnak az adományok és alapítványi hozzájárulások esnek áldozatul. Itt már az egyes vállalatok szempontjából is nagyobb összegekről van szó, és a tovagyűrűző hatások is súlyosabbak. (A források elapadása miatt például az Egyesült Királyságban a vakvezető kutyák képzésével foglalkozó alapítvány került nehéz helyzetbe. A példák tetszés szerint folytathatók.)

Jól lehet spórolni bizonyos fenntartási vagy karbantartási munkálatok elhalasztásával, ha az nem veszélyezteti a vállalat alaptevékenységét. Ez különösen eredményes lehet, ha a munkálatokhoz külső szakértőkre és/vagy bérelt gépekre és berendezésekre van szükség.

Az utóbbi évek eufóriájának tapasztalatai alapján a takarékosság különösen gyakori terepe az információs technológia. A British Airlines például 650 millió fontos takarékossági programot volt kénytelen indítani az utasforgalom visszaesésének ellensúlyozására. Ennek keretében a cég vezetése lemondta a mintegy ezer külső szakértőt mozgósító, a számítástechnikai rendszer és az e-kereskedelem korszerűsítését célzó projektet.

Lassú gazdasági növekedés, illetve recesszió idején kézenfekvő a hirdetési költségvetés lefaragása. Az Egyesült Államokban 2001-ben a hirdetési kiadások 4,5 százalékkal csökkentek (az egyébként magas előző évi bázisról), 1938 óta a legnagyobb mértékben. A visszaesés a hagyományos tömegkommunikációs eszközök körében, így az írott sajtóban és a televízióban volt a legszámottevőbb. Kisebb volt a változás az új on-line médiában, ami részben az alacsonyabb árakkal, részben pedig azzal magyarázható, hogy itt könnyebben elérhetők a célcsoportok.

Tág tere nyílik a költségek beszállítókra történő áthárításának, különösen a nagyvállalatok esetében. Így például a Ford 2 milliárd dolláros megtakarítást kíván elérni nyugat-európai érdekeltségeinél. Ez a német, a spanyol és a brit alkatrész-beszállítókat sújtja, mert csak akkor számíthatnak szerződésük meghosszabbítására, ha lényegesen mérséklik áraikat.

Más autógyárak ezzel szemben fontosabbnak tartják a jó kapcsolatok fenntartását partnereikkel. Ha például a beszállítók 10 százalékos költségcsökkentésre tesznek javaslatot, akkor a felvilágosultabb nagyvállalatok hosszú távú érdekeik alapján a megtakarítás felét náluk hagyják. Lehet, hogy az ilyen gesztusok, vagy továbbmenve, a partnerekbe történő egyéb "befektetés" nem hoz nagy nyereséget. Az viszont biztos, hogy az érintettek sokáig fognak emlékezni arra, ha nagy partnereik cserbenhagyják őket az ínségesebb időkben.

Az amerikai vállalatok költségcsökkentési törekvéseit nagymértékben segítették az alacsony kamatlábak és energiaárak. A jegybanki szerepkört betöltő Fed irányadó kamatlába jelenleg 1,25 százalék, ami történelmi mélypontnak számít. Az olcsó energiából a szállodaláncok és a légitársaságok profitáltak a legtöbbet, bár az Egyesült Államokat 2001. szeptember 11-én ért terrortámadás okozta veszteséghez mérve nem eleget.

Bérek, munkaerő, humán szféra

A béremeléseket mindenütt korlátozták. A Ford csökkentette az osztalékfizetést, eltörölte a vezetői bónuszokat, és megállapodott a szakszervezetekkel az egészségügyi kiadások és a különféle adható jutalmak (hűségpénz stb.) korlátozásáról. Sok vállalatnál az egyetlen jutalom, amit a munkavállalók 2001-ben kaptak, az volt, hogy nem bocsátották el őket.

A munkaerő-elbocsátással lehetne egyébként a legtöbb pénzt megtakarítani. Egy 2002. októberi felmérés szerint az Egyesült Államokban a vállalatvezetők mintegy háromnegyede csökkenteni kívánja a létszámot a következő hónapokban, és szinten tartaná vagy mérsékelné az új munkaerő felvételét. Ez utóbbi tartós befagyasztásának viszont hátrányos következményei lehetnek a konjunktúra megindulása után. Főleg a tanácsadó cégek és a befektetési bankok lesznek kénytelenek a megfelelően képzett és gyakorlott munkaerő hiányával - mint szűk keresztmetszettel - szembenézni akkor, ha elmulasztják a karrierexpókon és hasonló rendezvényeken a legtehetségesebb friss diplomások felvételét és betanítását. Recesszióban sem tanácsos ettől elállni, hiszen éppen ilyenkor lehet tehetséges, jól képzett szakemberekre könnyedén szert tenni. A UBS Warburg például el is bocsát és egyidejűleg fel is vesz alkalmazottakat.

Amerikában - ahol a kevésbé szigorú munkaügyi szabályozás miatt sokkal könnyebb megszabadulni a feleslegessé váló munkaerőtől, mint Nyugat-Európában - 2001-ben több embert bocsátottak el, mint az azt megelőző három évben összesen. A létszámleépítés a felső- és középvezetőket is érintette. A tulajdonosok a Fordnál Jacques Nasser vezérigazgatót, a Marconinál az ugyanilyen beosztású George Simpsont küldték el. Tíz évvel ezelőtt ilyesmi elképzelhetetlen lett volna.

A takarékossági törekvések a személyzeti politikában is kifejezésre jutnak. Felső szinten az 1990-es évek nagy hatású és mozgósító víziókkal rendelkező sztármenedzsereit mindinkább az elért eredmények megőrzésére képes, higgadt, könyvelő vagy adminisztrátor típusok váltották fel. A középszintű vezetésben megnőtt a kevésbé látványos munkát végző pénzügyi vezetők, kontroller és beszerzési szakemberek szerepe és befolyása.

A vállalati csődök, felszámolások, likviditási és adósságátütemezési problémák, valamint a vállalati átszervezések élénkítették a csődgondnokok, a likviditásmenedzserek, a vállalati reorganizátorok iránti keresletet is - kiegészítve a megfelelő ügyvédekkel, könyvelőkkel és tanácsadókkal.

Beruházások, innováció, piaci offenzíva

A vállalati vezetők nehéz szívvel nyúlnak a főtevékenységhez kapcsolódó beruházásokhoz, mert a beruházási költségek csökkentése előbb-utóbb a versenyképesség gyengüléséhez vezet. Ennek ellenére az American Airlines például 2002-ben 2,5 milliárd dollárral volt kénytelen megkurtítani tervezett fejlesztéseit. A cég elhalasztotta új repülőgépek beszerzését, miközben meglévő repülőgépeinek működési élettartamát meghosszabbította. Sok szállodalánc lemondott bútorzata felfrissítéséről és kapacitásainak bővítéséről.

A recesszió sajátosan érinti az innovációt. Az üzleti szférában, azaz a vállalatok egymás közötti kapcsolataiban - business-to-business - önmagát bünteti az a cég, amely áldoz a megújulásra. A piac nem honorálja ilyenkor az innovációt. A vállalatok ugyanis csak arra költenek, amit elengedhetetlennek tartanak, vagy arra, aminek gyors megtérülése szinte biztosra vehető. A gazdaság pangása vagy a növekedés lassulás idején a verseny az éppen még megfelelő technológiák körében a legerősebb. Az innováció visszafogása a költségtakarékosság egyik legfőbb eszköze. Ugyanakkor továbbra is kifizetődő a fogyasztói piacokon - business-to-consumer -, a végső fogyasztók ugyanis értékelik az újdonságokat.

Egyes tőkeerős nagyvállalatok offenzív módon is felléphetnek a végső fogyasztók piacán. A General Motors vezetése például az Egyesült Államok elleni terrortámadás után egy héttel - amikor a fogyasztói bizalom a mélypontra esett - kamatmentes vásárlást ösztönző kampányt indított. A cég menedzsmentje abban bízott, hogy versenytársainál egyrészt több szabad pénzeszköze van az akció finanszírozásához, másrészt termékei jobb minőségűek, könnyebben eladhatók, mint a versenytársaié. Az eredmény nem maradt el: a GM árbevétele 2001 utolsó negyedévében 2,1 százalékkal haladta meg az egyébként is magas bázisú előző évit, és piaci részesedése is nőtt. Hasonló stratégiát követett a Dell Computer, amely szintén sikert könyvelhetett el.

Formatervezés, miniatürizálás, komplex rendszerek

A kis és a közepes méretű vállalatokat sokkal érzékenyebben érinti a recesszió, mint a nagyokat. Ez döntően arra vezethető vissza, hogy a kisvállalatok eladósodottsága nagyobb, mint a nagyoké, és kevésbé vannak tisztában riválisaikkal szembeni versenyhelyzetükkel. Emiatt nehezebben képesek azokat a lehetőségeket kiaknázni, amelyek számukra ilyen időszakokban kínálkoznak. Ugyanakkor ez a vállalati szegmens kimaradt a könyvelési botrányokból, sokkal nagyobb a bizalom irántuk, mint a nagyvállalatok iránt.

Ez alól kivételt képeznek a családi kis és közepes méretű vállalkozások, amelyek meglepő ellenállást tanúsítanak a recesszióval szemben. Erejük konzervatívabb stratégiájukra, hosszabb távra szóló szemléletükre s a csekélyebb mértékű eladósodottságukra vezethető vissza, ami különösen a nagy készpénzigényű ágazatokban és tevékenységi területeken - így a kereskedelemben, ahol a vásárlók azonnal, többnyire készpénzzel fizetnek - érzékelhető. A német gazdaság gerincét mintegy 3 millió ilyen családi vállalkozás képezi.

E cégek speciális problémája az, hogy alacsony eladósodottságuk ellenére nehezen jutnak bankhitelhez. A probléma a német kereskedelmi bankokkal van, amelyek különféle, itt nem részletezhető okok miatt rendkívül kockázatkerülők, illetve nem képesek elfogadható költségek mellett versenyképesen kihelyezhető források gyűjtésére.

A Financial Times cikke alapján tanulságos röviden áttekinteni azokat az offenzív jellegű stratégiákat, amelyeket a közepes méretű vállalatok követtek a recesszió idején. Ezek előremutatóak, nem merülnek ki a költségcsökkentési lehetőségek kiaknázásában.

Az egyik ilyen stratégia a terméktervezés (dizájn), ezzel összefüggésben a termékpaletta folyamatos megújítása. Az északolasz Alessi nevű cég - amely rozsdamentes edényeket állít elő - például 300 terméktervezőt foglalkoztat szerte a világon, szerződéses alapon. Háromezer darabos termékkínálatának 10 százalékát évente megújítja, miközben 80 régi termék gyártását megszünteti. A vállalkozás tapasztalatai alapján a végső fogyasztók honorálják a folyamatos termékinnovációt.

A luzerni székhelyű Maxon svájci cég a miniatürizálásban találta meg számításait. Stratégiáját arra a felismerésre alapozza, hogy a hordozható számítógépektől kezdve a legkülönfélébb gépekig minden új gyártmány egyre kisebb és könnyebb lesz. Ezért a vállalat különféle meglévő termékek és berendezések miniatürizálását végzi a robotoktól a porszívókig. Az NN Euroball miniatűr csapágyak készítésére szakosodott (0,05 mikrométer pontosságig). Ezeket a csapágyakat a mosógépekben és sok más berendezésben alkalmazzák.

Recesszióban is ígéretes vállalati célcsoport lehet a gazdag fogyasztóké, akiknek luxuscikkvásárlásai nem esnek vissza a nehezebb időkben sem. Az észak-olaszországi MV Augustának például gyorsan fogynak luxuskivitelű motorkerékpárjai, miközben az alacsonyabb minőségi osztályokban visszaesett a forgalom.

Perspektivikus szegmens a katalóguscikkekkel szemben a kis sorozatú, egyedi, a megrendelő specifikációinak eleget tevő termékek előállítására történő szakosodás. A világ második autóalkatrész-beszállítója, a 23 milliárd euró éves forgalmat lebonyolító Bosch értékesítésében mind nagyobb arányt tesznek ki a bonyolultabb, magasabb hozzáadott értéket tartalmazó gyártmányok.

Végül a stuttgarti székhelyű Behr és a szintén német Hella vállalat piaci sikereit a hagyományos termékekből összeállított komplex rendszerek értékesítése alapozta meg. Ezek több értéket adnak a vásárlóknak, mint az azt alkotó elemek külön-külön. A két említett cég a gépjárműgyártóknak értékesít fényszórókból és hűtőrendszerből álló, a két elemet összehangoló részegységeket, amelyeket könnyebb beszerelni a szerelőszalagon a járművekbe, mintha külön-külön kellene azokkal foglalkozni.

A siker záloga a rugalmasság

A vállalatirányítási szakértők egyetértenek abban, hogy recesszió, illetve a gazdasági növekedés lassulása idején a vállalatoknak új típusú kihívásokkal kell szembenézniük. Ilyenkor nagyobb hangsúlyt kap a költségmenedzsment. Ugyanakkor nem indokolt azt feltételezni, hogy a jól vezetett vállalatoknak gyökeresen másképpen kell működniük a szűkebb esztendőkben, mint akkor, amikor jól megy a szekér. A stabil, jól működő vállalatok a konjunktúraciklus felfelé ívelő szakaszában is költségtakarékos módon és szerényen tevékenykednek, nem csapódnak bizonytalan kimenetelű divatirányzatok mellé (lásd például a dotcommániát).

A fenti áttekintésből kitűnik: a vállalatok úgy fogják vissza költségeiket, hogy közben megmaradjon a rugalmasságuk akkor, ha a kereslet elkezdene nőni. Arra törekednek, hogy csökkentsék termékeik vagy szolgáltatásaik fedezeti pontját, általában is mérsékeljék állandó költségeiket. Mindezt változatos formában, változatos eszközökkel érik el. Ehhez a kockázatviselési hajlandóság gyengülése is hozzájárul, azaz mind kevesebb rizikós beruházásra vállalkoznak recesszióban.

A példák arra utalnak, hogy a gazdaság más szegmenseihez hasonlóan itt sincs olyan bölcsek köve, amely megmutatná az egyetlen helyes irányt. Mégis leszűrhető két - nem túl mélyenszántó - általánosítható tanulság. Az egyik az, hogy a vállalatoknak az alaptevékenységükre kell koncentrálniuk erőfeszítéseiket, minden mást célszerű leépíteniük. A vállalatvásárlásokkal óvatosan kell bánni, mivel a szerves fejlődésnél jóval nagyobbak a kockázatai. Az alaptevékenységen belül több irányba lehet elmozdulni, sokféle kitörési lehetőség van.

A másik következtetés az, hogy a vállalati vezetésnek minél nagyobb rugalmasságra kell törekednie. A rugalmas vezetési struktúra és gondolkodásmód a feltétele annak, hogy - valamilyen hosszú távú vállalati jövőképre támaszkodva - a cég hatékonyan tudjon alkalmazkodni külső környezetéhez. A vállalatnak folyamatosan készen kell állnia a változásokra, és képesnek kell lennie azok hatékony végrehajtására, illetve menedzselésére. Nem arról van szó, hogy valamilyen tervet, ha törik, ha szakad, meg kell valósítani, hanem arra kell felkészültnek lenni, hogy a körülményektől függően bármilyen új koncepció megvalósítható legyen.

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2003. február 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére