Amikor az ügyfél a király

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2003. február 1.) vegye figyelembe!

Megjelent a Cégvezetés (archív) 58. számában (2003. február 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás
Napjainkban az egyik legnagyobb kihívást mind a szolgáltató, mind a termelővállalatok számára az ügyfélkapcsolatok jelentik. Jelentőségük megítélésében a fejlett és a kevésbé fejlett országok gazdasági szervezetei között legfeljebb annyi a különbség, hogy az előbbiek körében a felismerés már nem számít újdonságnak, míg mifelénk e kapcsolatok többnyire mostanában foglalják el az őket megillető helyüket a versenytényezők között. Az Európai Unióhoz történő csatlakozás jobban a figyelem előterébe állítja majd ezt a kérdést.

A vevőkapcsolatok és a profitnövelés

Dr. Gonda György, a Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetségének elnöke, a téma szakértője mindezt igazolandó a szolgáltatási szférából és azon belül a bankvilágból idéz példát. Emlékeztet rá, hogy a pénzintézetek ma már gyakorlatilag azonos választékot kínálnak ügyfeleiknek, hasonlóak a kölcsönzési feltételek, a kamatok, még a fiókok berendezése is egyforma. Éles versenyben vannak egymással az ügyfélért, a profithozó Tisztelt Ügyfélért. Egy ideje már rájöttek arra, hogy ha nem akarnak lemaradni, akkor valami vonzót, valami különlegeset kell adniuk, és ezt mindinkább az ügyfélszolgáltatásban találják meg.

Az ügyfélkezelés tudománya

Mind több bank törekszik például arra, hogy gyorsan - a konkurenciánál mindenesetre gyorsabban - intézze az ügyeket. Igyekeznek a partnerek minden kívánságát teljesíteni, lehetőleg keveset várakoztatják őket, és ha ez mégis elkerülhetetlen, kulturált körülményeket teremtenek hozzá. Az ügyintézők kedvesek, udvariasak, és néha nemcsak a szolgáltatásban, hanem a szó szoros értelmében is elébe mennek a vendégnek. Az értékesebb vendégnek bizonyosan. Terjedőben van az úgynevezett ügyfélszegmentálás. Ez azt jelenti, hogy a cégek figyelik, elemzik ügyfeleiket, csoportosítják őket kor, foglalkozás, jövedelmi viszonyok, lakóhely és más szempontok szerint, és kedvezményes szolgáltatásokat ajánlanak fel nekik. Regisztrálják azt is, hogy partnereik hányszor fordulnak hozzájuk, milyen összegeket helyeznek el a folyószámlájukon, mennyiért vásárolnak állampapírt, milyen gyakran kérnek hitelt, milyen nagyságút, és így tovább. Mindezek alapján megkülönböztetnek értékesebb és kevésbé értékes ügyfeleket. Ez utóbbiakkal is foglalkoznak, nem mondanak le senkiről, de az előbbieket a figyelmük középpontjába helyezik, jobban a kedvükben járnak, találkozókra hívják őket, apró figyelmességekkel, ajándékokkal kedveskednek nekik.

Gonda György tapasztalatai szerint a piaci verseny szereplői már-már az ügyfelek kegyeit keresik. A legkülönbözőbb és a legkorszerűbb eszközöket, módszereket használják fel erre a célra. Call centereket, hívásközpontokat hoznak létre, mindennapos, 24 órás ügyeletet tartanak, megszervezik - elsősorban a technika iránt fogékonyabb, fiatalabb generációk számára - a komputeres ügyintézés lehetőségét. Ugyanakkor arra is vigyáznak, hogy ne szoruljanak háttérbe a közvetlen kapcsolatok, mert az idősebbek például szívesebben intézik ügyeiket személyesen.

Mindezen ügyfélszolgálati módszerek korántsem csak az éles piaci versenynek különösen kitett szolgáltatócégekre jellemzőek, hanem fellelhetők a termelővállalatoknál és a úgynevezett monopolcégeknél is. Megsokasodtak az ügyfélszolgálati irodák, prospektusdömping van, a telefonközpontok mindenre kiterjedő eligazítással szolgálnak, kék és zöld vonalak állnak az ügyfelek rendelkezésére. Gonda György szerint a következő években a magyar piacon minden eddiginél nagyobb verseny várható, és ezzel egyidejűleg az ügyfélkezelés tudománya is "menő" diszciplína lesz. Az ezzel foglalkozó tanácsadók bőséges megrendelésre számíthatnak.

Néhány szoftvercég például már most rájött arra, hogy érdemes az úgynevezett CRM-et, az ügyfélmenedzsmentet segítő programokat az eddiginél gyorsabb ütemben kifejleszteni. Persze, a szolgáltató- és a termelőcégek nemcsak látványos, drága kampányokkal, technikai berendezésekkel, márkás szoftverekkel próbálják megszólítani, megnyerni és megtartani az ügyfeleiket. Semmivel sem pótolhatók a diszkrét emberi megnyilvánulások, az apró gesztusok, a figyelmességek, a kedves szó, a mosoly. Ma már mindinkább kevésnek bizonyul a rendes munka, a tisztességes ár, a reklamációk korrekt intézése. Jellemző az egyik autójavító példája. Az élelmes szolgáltató - túl azon, hogy eleget tesz a megbízásnak, és felteszi a járműre a téli gumikat - csekély ellenszolgáltatásért vállalkozik a nyári garnitúra tárolására is tavaszig.

Sok jó példát lehetne felsorakoztatni a kereskedelemből és a monopolhelyzetben lévő importőrök világából is. Ezzel együtt a szövetség elnöke úgy látja, hogy a vezetési tanácsadó cégek ügyfélszolgálati kínálata ma még meghaladja a keresletét. A korszerű ügyfélszolgálat jelentőségét ugyanis még nem mindenütt ismerték fel, nem szólva arról, hogy kiépítése gyakran tekintélyes befektetést igényel.

Része az értékteremtésnek

Talán a kereslettel függ össze, hogy, viszonylag kevés vezetési tanácsadó vette fel szolgáltatásai közé ezt a feladatkört. Közéjük tartozik az AAM Vezetői Informatikai Tanácsadó Kft. Hradek Viktória vezető tanácsadó szerint azt gondolják, hogy úgy tudják ügyfeleik igényeit igazán kiszolgálni, ha teljes körű segítséget kínálnak a különböző értékteremtő folyamatok hatékony működtetéséhez. Márpedig az értékteremtésnek szerves része az ügyfélkapcsolatok professzionális kezelése (CRM - costumer relations management). Ez a kérdés főként a marketing, az értékesítés és természetesen az ügyfélszolgálat területén jelenik meg, de a vállalatok más szervezeti egységeinél is tetten érhető. Nyilvánvaló például, hogy a humánpolitikai osztályokon veszik fel, mások mellett, az ügyfélszolgálatosokat is, méghozzá kellő megméretés után. Mert nem mindegy, hogy milyen készségű és képességű emberek kerülnek azokra a pontokra, ahol az ügyfelek érintkezésbe kerülnek a vállalattal.

Ami a versenytényezőket illeti, a szakértők kiderítették, hogy közülük időszakonként más és más kerül előtérbe. Volt idő például, amikor Magyarországon elsősorban az ár, máskor a minőség "számított". Gonda Györgyhöz és más szakértőkhöz hasonlóan Hradek Viktória is úgy véli, napjainkban a hasonló szolgáltatások vagy termékek már nálunk is megközelítően azonos áron és minőségben kerülnek forgalomba, és a megkülönböztető tényező a vásárlókkal szembeni vállalati viszony, az "ügyfélkapcsolat". Elgondolkoztató viszont, hogy a kérdés tartósan napirenden van. Már két-három éve vitatéma az ügyfél szerepe, jelentősége a gazdasági folyamatokban, de lassan "alakul" a helyzet. Mindenesetre az AAM piaci elemzésére, valamint ügyfelei érdeklődésére alapozva derűlátó a vezető tanácsadó.

A CRM szempontjából a cég ügyfelei leginkább vállalatok, bankok, távközlési és közüzemi szolgáltatók, olyanok, melyeknek széles és stabil ügyfélkörük van. Miközben sajátos problémáik megoldására az AAM-től projektmenedzsmentet, változás- vagy éppen kockázatkezelést vesznek igénybe, a CRM-re is megbízást adnak. Ez utóbbi szemlélete és módszertana ugyanis egy felkészült tanácsadó esetében beépül a szolgáltatási csomagba. Amit a CRM-mel kombinálva nyújtani tudnak, abból Hradek Viktória a vállalati kultúrát, a sajátos működésmódot és a folyamatszemléletű tanácsadást emeli ki.

Szakmai körökben gyakran felmerül, hogy a piacon egymással versenyző cégektől eltérően könnyű helyzetben vannak az egyszereplős piacon működők, köznyelven a monopolcégek, mert nem lévén konkurenseik, ha nem akarnak, az ügyfélkezelésre nem kell költeniük. A vezető tanácsadónak minderről más a véleménye. Szerinte ma már ez utóbbiak is rákényszerülnek, hogy versenyezzenek az ügyfeleikért. Talán az egyszereplős piacú közüzemek engedhetnének meg maguknak némi lazítást, mondván, közöttük nem nagyon válogathatnak az ügyfelek. Ám esetükben az ügyfélkapcsolatok az üzemszervezés része, s mint ilyen, fontos hatékonysági tényező.

Négyből egy a tűzvonalban

Ha valahol éles piaci verseny van, akkor az bizonyosan a mobiltávbeszélő-szolgáltatás piaca. Ma Magyarországon mintegy 6,4 millió mobiltelefon-előfizetőt tartanak nyilván, a Vodafone részesedése a 12 százalékhoz közelít. Annak ellenére, hogy a hazai piacon mindössze 1999 vége óta van jelen, szemben a két nagy konkurens, a Westel és a Pannon GSM 1994. tavaszi indulásával.

Podhorányi László ügyfélszolgálati igazgató nem tagadja, hogy a Vodafone-nak, mint a hazai piacon a legfiatalabbnak, az egyik legfőbb célja az előfizetők számának a növelése, mert a szolgáltatások igénybevételével ők biztosítják a jövőbeli fejlesztések alapját. Ezt szolgálják az áraik, az úgynevezett piacra behatoló percdíjaik, ajánlataik, akcióik, és ezt szolgálja ügyfélkapcsolati tevékenységük is. Az utóbbi roppant széles és színes terület. Beletartozik számos "apróság", még az is, hogy ügyintézőik visszategezik a közvetlen hangnemben hozzájuk forduló ügyfeleket, amihez a hozzájárulásukat kérik.

Az igazgató szerint egyébként éppen ez a tegezős stílus kínált alkalmat egyeseknek arra, hogy őket a tinédzserek szolgáltatójának kiáltsák ki, pedig a fiatalok mellett nagy figyelmet fordítanak a legkülönbözőbb korosztályok és az intézmények, vállalatok megnyerésére és nem kevésbé a megtanulásukra. Előfizetőik közül nem egy a versenytársaktól pártolt át hozzájuk. Nincs ebben semmi rendkívüli, vallják a Vodafone-nál, ha valaki a másikénál jobb ajánlatokkal áll elő, akkor - győzzön a jobbik. Igaz, Podhorányi László szerint ez idáig még mindig tudtak újdonságokkal előrukkolni.

Mint mondja, napjainkra országszerte kiépültek márkaboltjaik, és munkatársaik a készülék- és szolgáltatáseladáson kívül teljes körű információnyújtásra képesek. (A viszonteladók felkészítése ez utóbbira most folyik.) Az ügyfelek igényéből indulnak ki, akik azt várják tőlük, hogy kérdéseikre gyors, pontos és kielégítő válaszokat kapjanak, hogy problémáikat elintézzék, méghozzá civilizált körülmények között, udvariasan, kedvesen. Ennek az igénynek a kielégítése alapvető követelmény a budapesti központok, a call centerek munkatársaival szemben is. Pesten és Budán országos hatókörrel huszonnégy órás ügyfélszolgálatot működtetnek, a technika és az ember közreműködésével.

Az igazgatónak csaknem évtizedes gyakorlata van az ügyfélszolgálati munkában, ezért hiteles, ha azt állítja, hogy az utóbbi időben a CRM-en belül mintha az indokoltnál kissé jobban eltolódott volna a hangsúly a technika felé. Nyilván szükség van bizonyos és nem is csekély műszaki háttérre, mert e nélkül például a gyors és hiteles információnyújtás ma már elképzelhetetlen, de az is tény, hogy ha nem ülnek ott a munkaasztalnál, a "vonal másik végén" jól kommunikáló, kellő műszaki ismeretekkel bíró, idegen nyelven beszélő, nagyfokú toleranciával bíró, empátiára képes emberek, akkor mit sem ér a drága gép. Az ügyfeleknek mindezeken túl érezniük kell az ügyintézők jó szándékát, segítőkészségét is.

Éppen ezért az ügyfélszolgálati munkatársakat alapos és sokrétű megmérettetés után veszik fel, és speciális tréningen képezik ki a feladatra. Két trénert kifejezetten az ő felkészítésükre és folyamatos képzésükre alkalmaznak, és összesen körülbelül hatheti munkát "fektetnek be" egy-egy munkatársba. Mellesleg, a Vodafone-nál a magas beosztású vezetőknek, igazgatóknak - a vezérigazgatónak is - negyedévenként bizonyos időt a call centerekben kell tölteniük, hogy személyes benyomásaik legyenek arról, milyen a "tűzvonal". Nagy figyelmet fordítanak tehát a legfiatalabb mobilszolgáltatónál az előfizetőkre, amit az is bizonyít, hogy a társaság minden negyedik munkatársa az ügyfélszolgálaton dolgozik. De megtérül, pontosabban: kamatozik ez a jelentős szellemi és anyagi befektetés - mondja az igazgató.

Elégedettségi vizsgálatok

A piacvezető versenytársnál bizonyos alapfogalmakat már szinte a kezdet kezdetén tisztáztak. Mint Hantzmann Ferenc, a Westel Mobil Távközlési Rt. ügyvezető igazgatója kifejti, ők az "ügyfélkapcsolat" helyett az "ügyfélszolgálat" kifejezést használják, mert üzleti filozófiájukkal a szolgálat áll összhangban. Egy másik, számukra különösen fontos fogalom a "minőség". Amikor annak idején elindultak a magyar piac meghódítására, "A kapcsolat"-ot tűzték a zászlójukra, és az első pillanattól a jó minőséggel kívánták a versenytárstól megkülönböztetni magukat. Szlogenjük lett "a Westel, a minőségi szolgáltató", és az ma is.

Megalakulásuk után elsősorban ők is arra törekedtek, hogy az ügyfelek minél szélesebb körét nyerjék meg a Westelnek. (Melyik az a nyereségérdekelt cég, amelyik nem ezt teszi?) Ez természetes. De talán kevésbé volt az, hogy az első időkben tudatosították magukban: a versenyben nem kisebb feladat az ügyfelek megtartása. Előfizetőt ugyanis könnyebb szerezni - például az árak lenyomásával - még ma is, amikor már csaknem telített a piac, mint megtartani. A 90-es évek közepén még egyáltalán magával a telefonszolgáltatással, illetve a területi lefedettséggel lehetett előnyre és előfizetőkre szert tenni, a minőség ott, ahol néma marad a készülék, mit sem ér.

Manapság a mobilszolgáltatók gyakorlatilag teljesen lefedték az ország területét, ebben tehát nincs mit versenyezni - veszi számba a továbblépés lehetőségeit az ügyvezető igazgató. Az előfizetők számát tekintve is jól halad az ország a telítettség felé. Többletbevételhez tehát olyan új szolgáltatásokat kellene bevezetni, mint például a néhány évvel ezelőtt átütő sikert hozó sms, amelyeknek az előfizető nem tud ellenállni, és amelyekkel a versenytársak nem rendelkeznek. Legalábbis egy ideig. Vannak próbálkozások, hihetetlenül sokba kerülő szolgáltatások, mint például a képtovábbítás, amelyekbe a cégek hatalmas pénzeket is ölnek, de nem tudni igazán, hogy hosszú távon a piac minderre miként válaszol.

Mindenesetre a piaci terjeszkedés nem zárult le, sőt, a verseny élesebb, mint valaha. Akad még új előfizető is e kis hazában, és ott van a régi, a "bejáratott" vevő. A saját, akit meg kell tartani, és a versenytársé, akit előnyösebb feltételekkel el lehet csábítani. Nem feltétlenül az árak lefelé nyomásával, esetleges önköltség alatti ajánlatokkal, mert az ilyen árspirálba belebukhat az egész ágazat. Hanem például az ügyfelek jobb kiszolgálásával. Változatlanul lehet és kell a minőségre is hivatkozni, de ehhez is ügyfélszolgálat, pontosabban minőségi ügyfélszolgálat szükségeltetik.

A cégnél ennek is múltja van. Székely Noémi ügyfélszolgálati igazgató például arra utal, hogy ők az induláskor felmérték az országban a lefedettség szempontjából stratégiai jelentőségű pontokat, és oda telepítették az előfizetőkkel közvetlen kapcsolatokat tartó boltokat. Arra törekedtek, hogy 50 kilométeren belül mindenki találjon Westel-üzletet, a magyar ember ugyanis nem szeret fölöslegesen utazni, viszont szereti látni, hogy hol és mire költ. Igényes, de egyben otthonos helyiségeket alakítottak ki, és nagy gondot fordítottak a munkatársak kiválasztására is. Kellőn felkészített értékesítőket és mellettük úgynevezett ügyfélszolgálati képviselőket állítottak a pulthoz, majd később összevonták a funkciókat. Ma úgynevezett univerzális ügyfélszolgálati képviselők dolgoznak a Westel-pontokon, de központba futó speciális vonalaik nincsenek. A Westel ügyfélstratégiájának ugyanis az is része, hogy a képviselőknek helyben lehetőleg minden kívánságot, panaszt el kell intézniük. Ugyanez a követelmény bizományosaikkal szemben is.

Minden üzletben rendszeresek a központi minőség-ellenőrzések. A Westelnél - miként a Vodafone-nál is - folymatosan mérik az ügyintézések, illetve a várakoztatások idejét, és ha azok meghaladnak bizonyos határt, megkeresik az okokat.

Elégedettségi vizsgálataikkal egyedül vannak konkurenseik között. Telefonos szolgáltatásaik igénybevétele után visszahívják az ügyfeleik egy részét, és megtudakolják, miként intézték a problémájukat, udvariasak, segítőkészek voltak-e az ügyintézők velük, kaptak-e megnyugtató választ kérdéseikre. Ez mintegy záloga a minőségnek. Az ügyfélszolgálati igazgató tudatosan használja a "versenytársak" kifejezést, mert mint mondja, legyen bármilyen kiélezett a piaci verseny, a konkurens cégeket nemes ellenfélnek és nem ellenségnek tekintik.

Telefonon, percek alatt

Messzemenően egyetértenek az informatikai tanácsadó kft. szakemberével a Budapesti Távhőszolgáltató Rt. illetékes vezetői, Hódosy Béla ügyfélkapcsolati főosztályvezető és Ivanics Andrea ügyfélszolgálati osztályvezető. A Főtáv Rt. a maga nemében valóban egyedüli a fővárosi piacon, ha úgy tetszik, monopolhelyzete van, mégsem kell irigykedni ezért, ügyfeleiket illetően egyáltalán nem dőlhetnek hátra a fotelben. Nem is teszik. Olyannyira nem, hogy éppen 2002. október 1-jével átszervezték teljesen ügyfélkapcsolati rendszerüket, főosztályi szintre emelték a tevékenységet, és december 1-je óta működik telefonos központi ügyfélszolgálatuk.

Mint Hódosy Béla kifejti, vitathatatlan, hogy rajtuk kívül nincs más távfűtőcég Budapesten, tény, hogy mintegy 240 ezer ügyfelüknek szolgáltatásuk bizonyos fokig kényszer jellegű. Pár éve a fejük fölött lebeg Damoklesz kardja: néhány fogyasztó kezdeményezte a gázfűtésre történő áttérést. Megvan erre technikailag minden lehetőségük, ám hogy mégsem éltek vele tömegesen, az a társaság üzletpolitikájával és nem utolsósorban a Főtáv ügyfélkapcsolati munkájával magyarázható. Döntően ezek a tényezők játszanak közre abban is, hogy nemcsak sikerül megtartaniuk ügyfeleiket, hanem újakat is megnyernek. Miután lakótelepek manapság nem épülnek, főként az új üzemek, irodaházak, üzletközpontok közül.

A főosztályvezető nem tagadja, hogy a fogyasztóbarát, ügyfélközpontú magatartás előtérbe kerülése nem választható el az 1998-as távhőtörvénytől, ami arra kötelezi őket, hogy 2003. június végéig térjenek át az átalánydíjasról a hőmennyiség alapján történő elszámolásra. Mindez új, a korábbiaktól eltérő feladatokat ró az ügyfélszolgálatra, és akkor még bejönnek a számlázási, díjfizetési ügyek is. A Főtáv igazgatósága ugyanis 2001 őszén úgy döntött, hogy 2004 végéig saját kézbe veszik a számlázást, a díjbeszedést. Ha ez megvalósul, akkor ismét tovább bővül a megkeresések száma. Bizonyság rá a kísérletként saját kézbe vett I. és XXII. kerületi számlázási és díjbeszedési munka is. Jelentősen és ugrásszerűen megnőtt az ügyfélszolgálati forgalom. Nem mellékesen javult a díjbeszedés hatékonysága is.

Az új feladatokra történő felkészülés része a központi telefonos ügyfélszolgálat létrehozása is. Továbbra is fontosak a területi ügyfélszolgálati irodák, de ott főleg a személyesen betérők ügyes-bajos dolgait orvosolják, a problémák túlnyomó többsége a központi vonalakon elérhető ügyintézők révén oldódik meg. Ezek a munkatársak szakmailag és emberileg is felkészültek.

Az ügyfélkapcsolat bizonyos mértékig gazdasági kérdés, a Főtávnál mindenesetre elválaszthatatlan a távhőszolgáltatástól - vallja Hódosy Béla. Valójában annak minősége határozza meg a fogyasztó magatartását. Százalékosan nehéz lenne meghatározni az eredeti tevékenység és az "ügyfélszolgáltatás" részesedését a gazdasági mutatókban, de ez utóbbi magasabb szintre emelése mindenképpen jelentőségének a növekedésére utal. Más oldalról közelítve a kérdéshez: az átszervezéssel nem növelték a létszámot, belső átcsoportosítással oldották meg a feladatot. Ami többet nyom a mérleg költségserpenyőjében, az az integrált informatikai rendszer kialakítása. De ez hároméves folyamat. Mielőtt az igazgatóság a döntéseket meghozta volna, gazdaságossági számításokat végeztek a szakemberek, és arra a következtetésre jutottak, hogy ennyi idő alatt a költségek is megtérülnek.

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2003. február 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére