Új osztály születik

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2002. július 1.) vegye figyelembe!

Megjelent a Cégvezetés (archív) 51. számában (2002. július 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás
A nemzetgazdaság teljesítményéhez, a hazánkban működő multinacionális vállalatokhoz képest kicsik, hajdani önmagukhoz képest azonban nagyok azok a magyar vagy többségében magyar tulajdonban lévő vállalatok, amelyek az idő próbáját kiállva több éve, évtizede jelen vannak a honi piacon, mi több, határozottan sikeresnek is tekinthetők. Teljesítményük azonban elvész a makrogazdasági mutatók tengerében. Ezért is figyelemre méltó az a kutatás, amely közelről szándékozik vizsgálni ezeket a vállalatokat. A Laki Mihály, Szalai Júlia és Vajda Ágnes által készített elemzések nemcsak a vállalatokat mutatják be, hanem tulajdonosaik életútját is. A kutatás egyik tanulságos érdekessége az a tanulmány, amit a nagyvállalkozókkal készült interjúk másodlagos feldolgozása során írt Kő Natasa pszichológus.

Magyar nagyvállalkozók közelnézetből

A félszáz vizsgált cég többségi vagy kizárólagos magyar tulajdonban lévő közepes és nagyvállalat. A foglalkoztatottak száma 50 és 100 között van, teljesítményük milliárd forintokban mérhető. Ma Magyarországon 4-5 ezerre tehető az ilyen méretű vállalatok száma. Noha a kutatás eredményei nem tekinthetők reprezentatívnak, merészség volna a nagy számok tükrében figyelmen kívül hagyni ezt a cégcsoportot. A kutatók ugyanis figyeltek arra, hogy a megkérdezettek képviseljék a főbb gazdasági ágakat, tehát az építőipar, az ipar, a mezőgazdaság és a szolgáltatások szektorát, s hogy a mintában kellő számú budapesti és vidéki vállalat legyen. S bár az alább elmondandók nem általános érvényűek, az mindenképpen elgondolkodtató, hogy ezek a vállalatok vagy a nulláról indulva kicsiként, vagy piacát és értékét vesztett privatizált állami vállalatból született új cégként kezdték jó néhány éve, és a legnagyobb gazdasági recesszió éveiben is képesek voltak növekedni. Vajon mi az a tudás, képesség, készség a vállalatvezetőkben, tulajdonosokban, amelyre támaszkodva a szóban forgó cégek ilyen karriert tudtak építeni? A honi gazdaság jövőjét tekintve pedig nem volna haszontalan pénzt áldozni a kutatás folytatására, legalább annyit, hogy a vizsgált vállalatok eredményeit reprezentatívnak tekinthessük.

A multinacionális vállalatok gyakran kőkeményen lépnek fel a vizsgált vállalatokkal szemben, a partvonalra szorítják, olykor felvásárlási szándékkal gyötrik őket. Szóval "harcban" állnak a hazai nagyok a külföldi óriásokkal - szigorúan üzleti alapon. Sok tulajdonos a vállalat hosszú távú jövőjét tervezve, építve utódját - saját fiát, lányát - arra ösztönzi, hogy tudását a multinacionális vállalatoknál dolgozva egészítse ki gyakorlati tapasztalatokkal. A cél nem az, hogy technológiák "ellesésével" hasonlót alkossanak csak hazaiban és kicsiben, hanem az, hogy közelről, belülről is megismerjék a multik vállalatvezetési technikáit, stratégiáját, piaci magatartását. Ha tetszik: a harcmodort, amellyel piacon tartható a hazai vállalat, növelhető termelésének hatékonysága és a profit. A piaci ellenfelek olykor felismerik az együttműködésben rejlő kölcsönös előnyöket, és a piacot megosztva tevékenykednek. A kooperáció egyik ismert formája az, amikor a hazai középvállalat a multik beszállítójává válik.

Sokféle starthelyzet

Európának ezen a felén, ahol még igen erőteljesen kísért a dicső és dicstelen múlt, a vállalkozóknak nemcsak a gazdasági kihívásokkal, de a közvélemény gyanakvásával is szembe kell nézniük. Márpedig egy céggel szembeni bizalmatlanság éppoly akadálya lehet a vállalat növekedésének, mint a magas infláció. Ráadásul erre hitel sem vehető fel. A társadalom régi és még régebbi reflexei erősödnek fel a különböző politikai irányzatok hatására. Az emberek piacgazdasággal szembeni ellenállását a nagy állami vállalatok eladása idején, a privatizáció éveiben még a levegőben is érezni lehetett. Ám a vállalati és a magánvagyon gyarapodását még ma is gyakran rossz szemmel nézik a kívülállók. Különösen akkor, ha a népi tulajdonnak tekintett vállalat romjaiból teremtődött új vállalkozásról van szó. Még akkor is, ha köztudott, a hajdani állami monstrum nemcsak veszteséges volt, de a piacgazdaság feltételei között működésképtelennek bizonyult, vagy azzá vált volna. Márpedig itt és most, pontosabban ott és akkor azok az emberek tudtak, mertek vállalatot alapítani, akiknek volt pénzük, kapcsolati tőkéjük efféle vállalkozásra, és akik kamatoztatni tudták a szocializmus éveiben - mikor és hol máshol? - szerzett gazdasági tapasztalataikat.

Emberközelbe hozva a szóban forgó vállalkozókat az elemzés előtt talán érdemes megemlíteni, hogy az interjúalanyok közül 37-en rendelkeznek felsőfokú végzettséggel. Tizenhármójuk a diploma után is folytatta tanulmányait, kettőnek tudományos fokozata is van. Jellemzően kisebb településekről származnak, de ma már többségük Budapesten él. Az interjú készítésekor a megkérdezettek fele 40 éves vagy ennél idősebb volt. Többségük férfi, mindössze három nő található közöttük.

Az életútinterjúkból kiderül, hogy a vállalkozók között jóval több volt az MSZMP-tag, mint a párton kívüli. Ám a volt párttagok egyike sem futott be fényes politikai karriert. A megkérdezettek többsége úgy nyilatkozott, hogy a párttagság a szakmai előmenetel, gyakran a továbbtanulás szükséges és egyben kikerülhetetlen feltétele volt. Veszélyes általánosítás volna azonban egyszerűen volt párttagok csoportjának tekinteni a sikeres hazai nagyvállalkozókat. Az interjúk elemzése során megkülönböztették a tulajdonszerzés eltérő módjait, ami a vállalkozók tapasztalatszerzésének fontos mozzanataira fordítja a figyelmet, és egyben vállalatszervezési és vezetési készségeiket is megmutatja. A megkérdezett nagyvállalkozók egy része már a 70-es, 80-as években elhagyta a szövetkezeti, állami szektort. Vagy radikálisan hátat fordított volt munkahelyének, és kisvállalkozást alapított, vagy pedig másodállásban próbált szerencsét az üzleti világban. Az egyik interjúalany - magasan képzett elektromérnök - például fizetése kiegészítéseként a 80-as évek derekán redőnyöket kezdett árulni. A nagyvállalati főosztályvezető "én"-je és a redőnyárus "én"-je nemcsak hogy jól megfért egymás mellett, de ki is egészítette egymást.

Tulajdonszerzési technikák

A nagyvállalkozók többsége a rendszerváltás pillanatáig megőrizte állami munkahelyét. Itt érdemes megemlíteni, hogy a megkérdezettek jelentős része az állami vállalatoknál telep- vagy gyáregységvezetőként dolgozott, innen indult a vállalaton belüli karrierjük. E munkakörben nélkülözhetetlen tapasztalatokra tettek szert: megtanulták, hogyan kell 50-100 ember munkáját összehangolni, a termelést irányítani, s hogyan kell adminisztrálni, valamint könyvelni mindezt. "Kevés saját tőkét és jelentős mennyiségű kedvezményes hitelt felhasználva munkahelyük magánosítása során lettek a vállalat meghatározó tulajdonosai. Egyik interjúalanyunk - egy gépipari középvállalat vezérigazgatója - a menedzsment öt tagjával szövetkezve egymillió forint alaptőkével létrehozott egy kft.-t a vállalat kivásárlására. A hat tulajdonos közül a vezérigazgató bevitt tőkéje és ezzel részesedése 40 százalék volt, a többiek közül egy 20 százalékot kapott, négyen pedig 10-10 százalékot." (Interjúrészlet.) Az akcióba bevont vezetők által létrehozott vállalati mrp-szervezet (mrp = "munkavállalói résztulajdonosi program") és a menedzserek kft.-je sikeresen pályázott a magánosítást szolgáló kedvezményes E-hitelért. A volt vezérigazgató így írta le a vállalat privatizálásának döntő szakaszát: "45 százalékos árfolyamon vettük meg a körülbelül 600 millió forintos részvénypakettet az mrp-vel közösen, ez a vagyon 55 százaléka volt, mert közben bevonták az önkormányzatot, az kapott körülbelül öt százalékot, és akkor félretettek körülbelül 10 százalékot a társadalombiztosításnak. Körülbelül 55 százalék maradt. Nem egészen 5 százalék lett az mrp-é. Mindenki jegyezhetett, amennyit akart." (Interjúrészlet.)

A tulajdonszerzők egy másik csoportjába azok tartoznak, akik - felhalmozott pénzüket, pénzzé tett vagyonukat vagy mások tőkéjét felhasználva - privatizációs pályázatokon meghirdetett vállalatokat, vállalatrészeket vásároltak, majd adtak tovább.

Egy újabb csoportba sorolhatjuk azokat, akik a szocializmus összeomlása előtt vagy közvetlenül utána vállalatot alapítottak. Az induláskor befektetett saját tőkerész itt sem volt jelentős. A kis- vagy mikrovállalatok alapításához akkoriban szükséges, viszonylag csekély tőke (pénz, fizikai vagyon stb.) mennyisége és forrásai többnyire elegendőnek bizonyultak az induláshoz. Egy ma már több milliárd forint éves bevétellel rendelkező nagyvállalkozó például úgy indította a vállalkozását, hogy "egy 30 négyzetméteres félszuterén helyiséget béreltünk 20 ezer forintért, ez volt a befektetés, a beruházás" (interjúrészlet). És olyanok is akadtak, akik kombinálták a tulajdonszerzés két módját: új vállalatot is alapítottak, és a privatizációban is részt vettek. A cél azonos volt a vállalkozók számára: jól működő vállalatot kellett szervezniük. A feladat azonban a tulajdonszerzés módjától függően más-más technikát, gazdasági és pénzügyi stratégiát kívánt.

Segít a goodwill

A 40-50 alkalmazottat foglalkoztató, 800-900 millió forint éves árbevétellel bíró Cortile Légtechnikai Kft. alaptevékenysége épületek klímaberendezésének tervezése és szerelése. Sümegi Tamás ügyvezetõ igazgató hajdan a Fõvárosi Építésmûszaki Vállalatnál dolgozott fõ-építésvezetõként. Több szakember munkájának összehangolása volt a feladata. A 80-as évek gazdasági reformszele õt is megérintette. Elõször gmk-t alapított. Legfõbb tapasztalata volt, hogy a többletmunkának még a szocializmusban is van többleteredménye. Ez ösztönözte arra, hogy kisszövetkezetet alapítson 1987-ben, és ezzel ki is lépjen az állami "gondozás" alól. A lakatos- és festõcsapatot csakhamar kibõvítette villanyszerelõkkel, kõmûvesekkel. Ez volt az elsõ csapda - emlékszik vissza a kezdeti nehézségekre az ügyvezetõ igazgató. A vállalatszervezést kis lépésekben kell elkezdeni. Ezt az akadályt azonban még sikerült volna legyõzni, ám a rendszerváltás után az ország legnagyobb szövetkezete csõdbe jutván magával rántotta a piacon éppen csak megkapaszkodó kis céget. A 12 millió forint hiány - ennyivel tartozott a hajdani állami vállalat - lehetetlenné tette a kisszövetkezet likviditásának megõrzését. * A fölszámolást követõen Sümegi Tamás újrakezdte, és 1991-ben két természetes személlyel együtt megalapította a Cortile Légtechnikai Kft.-t. A két másik társat idõvel kivásárolva, feleségét és fiait bevonva az üzletbe, amolyan családi vállalkozássá alakult a cég. Okulván a történtekbõl, hitel nélkül, téglánként rakták össze a vállalatot, a legkisebb nyereséget is visszaforgatták. A cégépítést sosem szabad abbahagyni, még akkor sem, ha nem az a cél, hogy káeftébõl idõvel részvénytársasággá nõjön a vállalat - állítja az ügyvezetõ igazgató. Sümegi Tamás szerint nem a gazdasági recesszió évei voltak a legnehezebbek. Akkor piacgazdaságot építettünk - mondja -, ma tombol a vadkapitalizmus. Még a 30 százalékos infláció mellett is jobban tudtak építkezni, mint ma. Igaz, az akkoriban hazánkba telepedett multinacionális cégek, az IBM például folyamatos megrendeléssel bízta meg a honi kisvállalkozókat, köztük a Cortile Kft.-t is. Ma nemcsak a túlkínálat nehezíti a vállalat mûködtetését, hanem a pénzügyi fegyelmezetlenség is. A részvénytársaság-méretû nagyvállalatok olykor erõbõl üzletelnek a hazai középvállalatokkal. A nagy építõipari részvénytársaságok saját kivitelezõcsapattal nemigen rendelkeznek. A jelentõs beruházások többségét - méretükbõl adódóan - ezek a cégek nyerik el, a munkát azonban a kis- és középvállalatokkal végeztetik el. Míg a gazdasági recesszió idején egy-egy megrendelés teljesítését elõleg fejében kezdték el a vállalatok, ma örülnünk kell, ha a 60-90 napos fizetési határidõt betartják a megrendelõk - fogalmazza meg a legkomolyabb gondot Sümegi Tamás. E vállalati magatartás kétségtelenül jogszerû, ám nem etikus. A vadkapitalizmus alkonya majd akkor következik be, ha helyreáll a pénzügyi fegyelem, s a piaci szereplõk nemcsak saját, de partnereik érdekeit is képesek lesznek figyelembe venni. A pénzügyi fegyelem hiánya miatt a középvállalatoknak gyakran nincs annyi készpénztartalékuk, amennyire szükségük volna egy-egy újabb munka megkezdéséhez. Elõleg híján a vállalat jó hírnevét használják hitelként. Az ügyvezetõ igazgató büszke arra, hogy vállalata az elmúlt években megszolgált partnerei bizalmáért, így beszállítói nyugodtan és szívesen adnak hitelt számára. Ha elõleg nincs, ezen jelen pillanatban csak a vállalati goodwill segít. * A sokat próbált ügyvezetõ igazgató nem borúlátó. Vállalatát folyamatosan, de mértéktartóan bõvíti újabb és újabb szolgáltatásokkal. Véleménye szerint van rá esély, hogy - még ha vékony rétegben is - kialakul Magyarországon a hazai tõkésosztály. Sokan gondolják úgy, mint õ: fiaik majd továbbviszik a vállalatot. Bölcs családban a dédapa ültet diófát.

Gazdasági környezet akkor és ma

Széles Gábor így idézte fel a Magyar Hírlapnak adott interjújában a Videoton privatizációja utáni nehéz hónapokat. "Minél több tévét gyártottunk, annál több volt a veszteségünk. Nagyon lassan tudtunk kikecmeregni a gödörből, hiszen csak külföldi példa volt előttünk. Magyarországon efféle feladatra még senki sem vállalkozott. A válságmenedzselés Nyugaton jól fizetett szakma, számukra nem okoz gondot, ha a csődből kell kivezetni egy céget. Én viszont elsőre kaptam egy szocialista nagyvállalatot, amiből már semmi sem stimmelt, sem a szocializmus, sem a cég. A termék pedig eladhatatlan volt. Amikor először leltárba vettük, hogy mink van, kiderült, hogy egyedül a Thomson tévégyártó sor ér valamit. És 92-ben még annál is roszszabb helyzetben voltunk, mint amikor átvettük a vállalatot, hiszen a maradék hatezer emberből 1800-at el kellett bocsátani." (Dalia László: "Négyszemközt Széles Gáborral, a GYOSZ, a Videoton és az Ikarus elnökével", Magyar Hírlap, 1997. augusztus.)

Fontos megjegyeznünk, hogy a kutatásban megkérdezett nagyvállalkozók többsége olyan állami vállalat privatizációjában vett részt, amelyektől még jó néhány évig nem várhattak nagy profitot új tulajdonosaik. Mi több, gyakran az is kétséges volt, képes lesz-e megmaradni a vállalat. A rendszerváltás után ugyanis beszűkültek a hazai piacok. A KGST megszűnésével pedig a kelet-európai exporttal sem számolhattak a vállalatok. Az import viszont jelentősen - az addigi erősen korlátozotthoz képest - megnőtt. A gyenge fizetőképességgel bíró belföldi kereslet, az import okozta gazdag kínálat következtében a vállalatok többsége nem tudta értékesíteni termékeit. A piacon maradás megkívánta a hatékonyság növelését. A megkérdezett vállalkozók, nem lévén jártasságuk a válságmenedzselésben, többnyire a józan eszükre és a szocialista vállalatoknál felhalmozott tapasztalataikra hagyatkozva kezdték átszervezni a vállalatot. Átalakították a cégek belső struktúráját a számonkérhetőség jegyében. A fölösleges munkaerőt elbocsátották, a megmaradt alkalmazottak számára különböző teljesítményösztönző rendszereket dolgoztak ki. Eleinte az áruk és a szolgáltatások kínálatát nem, csupán az értékesítési piacukat változtatták. Igyekeztek leválni mindenről, ami a volt állami vállalathoz kötötte őket, és ami azzal a veszéllyel fenyegetett, hogy egy esetleges gazdasági összeomlás következtében a hajdani vállalat magával rántja az utódját.

Más volt a helyzet az újonnan alapított kisvállalkozásokkal. Az így induló vállalkozók gyakran ma már romantikusnak tűnő történetekben számoltak be a cégalapítás nehézségeiről. Az irodáról, amely elfért egy divatjamúlt diplomatatáskában, az első bérelt üzlethelyiségről, amelyben a 30 méternyi telefonzsinór volt az egyetlen bútordarab, és az ócska nyugati autóról, amelyben annyi fizető turista elfért, hogy a benzinköltséget állni tudták a bevételből. A ma már sikeres, több milliárd forint árbevételt produkáló hajdani kisvállalkozókat általában egy jó ötlet lendítette át a kezdeti nehézségeken. Ezután már "csak" dolgozni kellett - éjjel-nappal.

A titokkal szerzett világhír

A Magyar Optikai Mûvek, az EMG és a KFKI egyes részlegeibõl 1989-ben alakult Kürt Kft. (mely 1998-ban részvénytársasággá alakult) fõ tevékenysége az informatikai biztonság területe. Szolgáltatásaik között található az adatmentés. Kürti Sándor, a vállalat egyik tulajdonosa és vezetõje elmondta: az adatmentés teljes technológiájával rajtuk kívül mindössze két cég rendelkezik a világon. Az egyik székhelye Norvégiában, a másiké az Egyesült Államokban található. A technológia, amelyet a Kürt Rt. használ, magyar. A másik két vállalat által alkalmazott módszer csupán hasonlít rá. Ma az adatok legjelentõsebb részét mágneses adattárolókon tárolják. A köznéven winchesterként ismert adattároló speciális csúcstechnológiai eszköz. A laikus felhasználónak talán meglepõen hangzik, de a winchestereknek hihetetlenül sok fajtája létezik. E három cég mindegyike komoly eséllyel képes adatokat menteni függetlenül attól, ki, mikor gyártotta a winchestert, milyen operációs rendszer, azaz szoftver futott rajta, mielõtt megsérült. Komoly eséllyel, de számolva a kudarccal is. Ezért Kürti Sándor úgy fogalmaz: az adatmentés célja az értékes adatok elvesztése okozta károk minimalizálása. Adatmentésre akkor van szükség, ha ez az intelligens rendszer, azaz a winchester képtelen a felhasználó számára értelmezhetõ digitális jelet kibocsátani. A szakemberek az adattárolás technikáját, a fizikát jól ismerve képesek a mágneses jeleket átalakítani, pontosabban: a felhasználó számára értelmes formájukba visszaállítani. Az adatmentés bonyolultságának egyik oka, hogy a csúcstechnológia által ma használt mágneses jelek molekuláris méretûek. Ezeket kell fizikai valóságukban megragadni, mérni, átalakítani. A másik nehézség az, hogy mind a winchesterek, mind az operációs rendszerek felépítését, belsõ struktúráját a gyártó cégek szigorúan titkosan kezelik. A hihetetlenül nagy szakmai tudás mellett tehát ezekhez a titkokhoz kell hozzáférniük a szakembereknek. Az adatmentési technológia maga is féltve õrzött titok. Már a munka is titoktartási szerzõdéssel kezdõdik. Sem a gyártók, sem pedig az érintett felhasználók nem vennék jó néven, ha címlapsztori lenne abból, hogy az általuk forgalmazott, illetve alkalmazott rendszer biztonságossága kívánnivalót hagy maga után. Ez súlyos presztízsveszteség lenne a számukra. Egy, valahogyan mégis nyilvánosságra került történetet azonban megosztott velünk Kürti Sándor. Az eset az egyik londoni bíróságon történt. Szándékosan darabokra tört adattárolóból kellett megmenteni mindent, ami menthetõ volt még. Az adatok - talán mondani sem kell - egy eljárás bizonyítékai voltak. És lettek. A The Guardian címû angol lap 1995. június 24-i számában - hozzájutván az információkhoz - még azt is megírta, hogy az adatmentéssel elõször próbálkozó amerikai cég kudarca után a magyar szakemberek birkóztak meg a feladattal. A Kürt mai munkatársai ugyanis már a 80-as évektõl kezdve foglalkoztak mágneses adattárolókkal. Néhányuk ekkor még a Magyar Optikai Mûvek fejlesztõjeként javította ezeket az eszközöket, kísérletezett a tökéletesítésükkel. * A Kürt Rt. szolgáltatásai iránt egyaránt nagy a hazai és a külföldi kereslet. Ez utóbbi csupán azért jelentõsebb a vállalat életében, indokolja Kürti Sándor, mert a világ jóval nagyobb, mint Magyarország. S talán azért is, mert a magas színvonalú szaktudásnak jó piaca van a tengereken innen és túl is.

Kitörési pontok

A cégek, megalakulásukat követően, kitörési pontokat kerestek annak érdekében, hogy fejlődni, növekedni tudjanak. Egyértelműnek látszott, hogy a bankokhoz forduljanak hitelért. A kilencvenes évek elején azonban még a pénzintézetek is óvatosak voltak. De ha adtak is hitelt, túlságosan magas kamatra. Ráadásul a bankok csak készpénzt és ingatlant fogadtak el fedezetként. Néhányan ezért bankkölcsön nélkül próbálták működtetni a vállalkozásukat. Az egyik interjúalany az átmeneti pénzhiányt a legjobb szakemberek tudásával próbálta meg áthidalni. Mások pénzügyi befektetőket kerestek, akiket idővel kivásároltak a saját cégükből. Hiba volna azonban a pénzügyi nehézségeket a bankok rovására írni. Egy vállalkozó 75 millió forint kölcsönért folyamodott az egyik bankhoz, amely becsületszóra folyósította is. De becsületszóra vissza is fizették. A megkérdezettek szinte kivétel nélkül állították, ebben az időszakban a személyes fogyasztás visszafogása és a nyereség visszaforgatása a növekedés alapfeltétele volt. Idővel újabb lehetőséggel kínálta meg őket az ingatlanok iránt megnövekedett piaci kereslet. A privatizáció során megszerzett épületek, irodahelyiségek értékesítése sok pénzt hozott számukra. A volt állami vállalatokból alakult új cégek ritkán fordultak hitelért a bankokhoz. Inkább tőkeemeléssel próbálkoztak. Külföldi pénzügyi vagy szakmai befektetőket, új tulajdonostársakat kerestek.

Bár arra alig találtak példát a kutatók, hogy a vállalkozók az átlagosan is sok hazai innovációra szerveztek volna termelést, szolgáltatást, a jó ötletekből nem volt hiány. Az egyik interjúalany elmesélte, hogy miután tapasztalta a kandallók iránti élénk keresletet, megpróbálta eladható, ugyanakkor hasznot hozó áron előállítani a divatos fűtőtestet. Így lett a szegénység szimbólumából, a széntüzelésű kályhából némi átalakítás után magyar kandalló.

Egy másik történet szerint így vált sikertermékké a csomagoláskor összetört tojásokból készült, pasztörizált tojáslé a tésztagyárak számára.

A vállalatok életének következő szakaszában a termék vagy szolgáltatás vertikális diverzifikációja figyelhető meg. A Kürt Rt. is így vállalkozott a tönkrement winchesterek javítása mellett az adatmentésre. A hagyományos piacok feltöltődése a vállalati profilok szélesítését is megkövetelte. Az egyik építőipari cég kereskedelmi tevékenységbe is fogott. Így tudta biztosítani a megfelelő mennyiségű készpénzforgalmat, ami nélkülözhetetlen volt a vállalat likviditásának megőrzéséhez. A külföldi, főleg a posztszocialista országok felé való terjeszkedésre is akad példa.

A holnap - ma még instabil

E hangsúlyozottan nem reprezentatív vállalati kör teljesítménye - még ha a makrogazdasági mutatókból ez nem is tűnik ki - jónak minősíthető. Negyvennyolc vállalatból 31 jelentősen növelte teljesítményét megalakulása óta. Ezt mi sem bizonyítja jobban, mint hogy az utóbbi 4-5 évben a multinacionális cégek e vállalati kör rovására is terjeszkednek. Ennek viszont az a következménye, hogy a magyar nagyvállalati kör foglalkoztatottságban, jegyzett tőkében valóban veszített jelentőségéből az elmúlt fél évtized alatt. Az ötven megkérdezett nagyvállalkozó közül 8-10 számolt be arról, hogy már "megtámadták" őket a multik és kivásároltak üzletrészt a vállalkozásukból, illetve már tettek ajánlatot, vagyis éppen támadásban vannak. Az általánosítás azonban itt is torzítaná a képet.

Ma a magyar gazdaságban vannak "szűz" területek, ahová eddig még nem lépett be multinacionális vállalat. A fent elmondottakat tehát ágazati lebontásban érdemes vizsgálni ahhoz, hogy valóságos képet kapjunk a magyar nagyvállalatok jelenéről és jövőjéről. A multinacionális vállalatok kétségtelen előnye a hazai nagyokkal szemben, hogy nemzetközi pénzügyi háttérrel rendelkeznek, így könnyebben jutnak hitelekhez. Transznacionális mivoltukból fakadóan azt is "megengedhetik" maguknak, hogy éveken keresztül veszteségesek legyenek. A magyar cégek két évnél tovább nem képesek a veszteséget elviselni. Ezenkívül a vállalat hatékony működéséhez olykor elengedhetetlen létszámleépítést a multik rutinosan, ha tetszik, rezzenéstelen arccal képesek végrehajtani. A honi nagyvállalkozók viszont gyakran szociális szempontokat is igyekeznek figyelembe venni, ami hosszú távon a hatékonyság csökkenéséhez vezethet. Amikor a vállalkozók viselkedését - egyéni és piaci magatartását - vizsgáljuk, nem szabad figyelmen kívül hagyni azt a tényt, hogy többségük egy évtizede még azon tűnődött, ha minden jól megy, még nyugdíj előtt néhány évvel osztályvezető vagy igazgatóhelyettes lesz belőle, ami több nyugdíjjal jár majd. A rendszerváltás után feje tetejére - pontosabban: a talpára - állt a világ körülöttük, s gondolkodásmódjukat is radikálisan meg kellett változtatniuk, ami gyakran nehezebb, mint vállalatot alapítani.

A mindenkori gazdaságpolitika mindenkori kérdése: lehet-e, kell-e állami eszközökkel beavatkozni a gazdasági folyamatokba. Másként téve fel a kérdést, szükség van-e nemzeti burzsoáziára. A válaszadás felelősségét elhárítva egy jelenségre fel kell hívni a figyelmet. Nevezetesen a magyar nagyvállalkozói kör társadalmi szerepére. Mint említettük, a társadalom még ma is gyanakvással szemléli a számára semmiből teremtődött vagy a volt állami romokon virágzó vállalatokat. Ezért a hazai nagyvállalkozók többsége fontosnak tartja a kapcsolatok ápolását közvetlen környezetével, vagyis vagyonuk egy részét erre áldozzák. Ennek formája leggyakrabban valamiféle mecenatúra, jótékonysági rendezvény, szponzorálás.

Vannak szakemberek, akik a Laki- Szalai-Vajda-féle kutatás eredményeit - nemcsak a minta kicsinysége okán - korántsem tartják figyelemre méltónak. Úgy vélik, hogy Magyarországon - legalábbis a hazai vállalkozókból - nem alakul ki nagytőkés osztály. A vizsgált vállalkozói kör szerintük illékony, átmeneti jelensége a gazdaságnak. Ennek pedig az az oka, hogy stratégiai pozíciójuk nem teszi lehetővé számukra a piacon maradást. Egyelőre csak annyit mondhatunk: majd elválik. A gazdaságtörténet szempontjából az elmúlt 12 esztendő csak röpke pillanatnak tekinthető.

A Kő Natasa pszichológus által az interjúk másodlagos feldolgozásából készített tanulmányban az olvasható, hogy a megkérdezett vállalkozók mindegyike kreatív, jó képességű ember, aki nemcsak jó konfliktusmegoldó készséggel rendelkezik, hanem vágyik is a kihívásokra. Hát ebben lesz még részük a magyar piacon.

A mintából kigyűjtött fontosabb pénzügyi tranzakciók megoszlása  

Csak állami

Megosztott

Átlépett

Összesen

Bankhitel

8

9

4

21

Állami támogatás és kedvezményes hitel (E-hitel, Reorg-hitel, újrakezdési kölcsön)

10

5

3

18

Ingatlan-adásvétel

6

2

3

11

Kárpótlási jegy

1

1

1

3

Egyéb  

1

1

2

Összesen

25

18

12

55

Forrás: Laki Mihály: "A tulajdon működtetése (A magyar nagyvállalkozók felhalmozott tudásának és kapcsolatainak hasznosítása)" Budapest, 2002. kézirat.

Megjegyzés: A táblázat fejlécében a vállalkozó státusára vonatkozó meghatározások olvashatók. "Megosztott" = az állami és a magánszektorban is tevékenykedõ, "Átlépett" = magántulajdonossá vált.

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2002. július 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére