Biznisz, ami nem a pénz körül forog

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2002. április 1.) vegye figyelembe!

Megjelent a Cégvezetés (archív) 48. számában (2002. április 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás
"A funky business azt jelenti, hogy a kérdések megsokszorozódnak, míg univerzális válaszból egyre kevesebb és kevesebb lesz. - Einstein tévedett. Egyetlen elmélet nem képes vezetni minket!"

"A normálisság - út a semmibe!"

Felejtsük el, amit eddig tudni véltünk az üzletről, mert a Szabályos Rt.-nek befellegzett! A jövőben a siker záloga, hogy funky vagy, a globális funkyfaluban élsz, a Funky Rt.-ben kamatoztatod funkyságod, azaz az eszedet, érzelmeidet, mersz más, akár különc is lenni, és kockáztatsz.

A funkyság gyökerei egészen a marxizmusig nyúlnak vissza. Nem mintha azzal szellemi rokonságot vállalna, csupán megtámasztja azt az elméletet, miszerint időszerűvé vált az öntelt, a status quót éltető kapitalizmusnak a sírját megásni.

Hogy mi is az a funky? Szó sincs begyulladt, pipogya üzletfilozófiáról, az Országh-féle szótárt akár a sutba is dobhatjuk. A jövő-menő tini rögtön rávágja a helyest választ: nyerő, laza, menő, tökös...

Harmadik tudásforradalom

Marx mellett Leninnek, Mao Ce-tungnak és Erich Honeckernek is igaza volt abban, hogy a termelőeszközöknek a munkások ellenőrzése alá kellett kerülniük. Igen ám, csakhogy ez az eszköz manapság mindössze 1,3 kilogramm tömegű, szürke és kicsi. Ez pedig az emberi agy. Ami a legokosabb komputert is a sarokba szoríthatja annak ellenére, hogy a föld számítógépparkjának teljesítménye messze meghaladja az emberiség agykapacitását. Ám nem tudja felvenni a versenyt sem "kreativitásban", sem "érzelmességben", sem "érzékenységben". S e helyt belépünk az érzelmes kereskedelem világába, ami mentőövül szolgál a túltermelés társadalmában. Ott, ahol gigászivá nőttek a piacok, mértéktelen a túlkínálat, gyors a technológiai haladás, és ahol egyre olcsóbb a kommunikáció.

Ma már nincsenek rossz és jó autók - mindegyik megfelel a biztonság és a kényelem szempontjainak. A versenyt azonban csak az a gyártó képes felvenni, amelyik a tervezésben, gyártásban, értékesítésben és a kommunikációban újfajta logikával áll elő, illetve ha azt újszerű technológiával párosítja.

Tudással lehet ma beszállni a bizniszbe. A közhelynek számító tételt a szkeptikusok sorra cáfolják, emlékeztetvén a Gutenberg-galaxisra, majd arra az időre, amikor 500 tévé- és rádiócsatorna kezdte el uralni életünket, és amikor eljött az az idő is, amikor több millió weboldallal büszkélkedhet a világelme. Ám innen is továbbvezet az út: a harmadik tudásforradalmat elsősorban a sebessége különbözteti meg az előzőektől, mivelhogy lejárt a monopolizált tudás(ok) ideje. Az MBA-végzettségűek - akikből 100 ezer szóródik szét a világban - a diplomaosztás utáni másnaposságon túljutva, reggel idejétmúlt tudással a fejükben ébrednek. S innen már csak egy lépés, hogy a vállalkozó, aki reggel új termékkel rukkolt elő a piacon, este kénytelen bejelenteni, hogy beszünteti a forgalmazását.

Az eddigi bölcsességek és üzleti filozófiák fabatkát sem érnek, mert krízisben élünk. Valami kiszámíthatatlanra, szokatlanra, funkyra van szükség, mégpedig globális dimenzióban!

Agyalapú globális falu

Nemrég még csak 200 ezren voltak az OECD-országokon kívüli felzárkózni igyekvők. Számuk ma 3 milliárdra duzzadt - köztük van India, Pakisztán, Indonézia vagy éppen hazánk "szürkeállománya" is. Ahol a munkaerő nem képzetlenebb, mint bárhol máshol, ráadásul olcsóbb is. Kínában több az érettségizett, mint Amerikában, miközben a legnépesebb ország évente 350 ezer mérnököt képez, akik beérik 100 dollár havi fixszel. A verseny tehát mérhetetlenül kiélezett és globális. A XIX. század elejéig Kína gazdasága volt a leghatalmasabb, de a tömegtermelésre átállva kifulladt. Viszont ha növekedése a jelenlegi ütemben fejlődik, akkor 2010-re visszaszerezheti vezető pozícióját - vélekednek a Funky business című könyv szerzői: Jones Ridderstrale és Kjell. A. Nordström.

A funkyfaluban nem a piaci részesedésért, hanem a szellemi-lelki részesedés megszerzéséért folyik a küzdelem a fogyasztó figyelmének felkeltéséért. Bevezetésre kerülnek olyan fogalmak, mint termasztás (termelés és fogyasztás), a tergáltatás (termelés és szolgáltatások), a szolmékek (szolgáltatás és a termékek egybeolvadása), amelyek a gyakorlatban már nem ismeretlenek. Az IKEA a vevővel szerelteti össze a terméket, az autógyártók a vevő igényei szerint állítják össze a járgányt, és a Happy Meal vásárlásakor sem tudjuk eldönteni, hogy terméket vagy szolgáltatást vásároltunk.

A funky globális falujába csak az teheti be a lábát, aki egyedit produkál, ami a termék eszmei értékét emeli. Régen sok anyagból és kevés tudásból állt össze egy-egy termék értéke. Ma ennek a fordítottja igaz. Az egy dollár értékű amerikai export átlagos tömege harminc év alatt a felére csökkent.

Azé a hatalom, aki a tudást birtokolja, és a lehető leggyorsabban képes azt értékesíteni. Elkezdődött a hatalomváltás. A tudás előny másokkal szemben, olyan fegyver, amellyel a hatóságokat, a hatalom megszállottjait vagy a tekintélyelvű menedzsmentet, a félelemalapú vezetést is le lehet győzni.

Másrészről a hardverrel szemben most a szoftvernél az előny. (Az agyalapú Microsoft 27 ezres létszámmal maga mögé utasította a 650 ezres General Motorsot!) Azaz a technológia a jelen motorja, hihetetlenül gyors fejlődésével egyetlen kormány rendeletalkotási tempója sem tudja felvenni a versenyt, hogy azt ellenőrzése alatt tartsa. Manapság egy korszerű autó is komputerizáltabb, mint a Holdra szállt Apolló.

Az időt és teret zsugorító információs rendszerek, illetve azok összekapcsolása teremtheti meg a mindehhez szükséges hátteret. Már színre léptek e terület legfontosabb gazdái - az információbrókerek vagy infokereskedők - lásd Hírszerzés az üzleti zónában című cikkünket a 150. oldalon A szerk. -, akik a közvetítő kereskedőket váltják fel oly módon, hogy egyszerre képesek a vevők és az eladók számára ügynökösködni (azzal például, hogy górcső alá veszik a neten szörfözőket, akik minden klikkelésükkel nyomot hagynak maguk után a hálón, és ezzel önmagukat, fogyasztói szokásukat kategorizálják). Az infostruktúra fontosabb lesz az infrastruktúránál. A fejlődésképtelen infostruktúrával rendelkező cég olyan, mint az a "65 éves trotty, aki magas sarkú cipőben és nagyestélyiben indul az olimpián...".

Le a mauzóleumokkal!

Az intézményrendszer olyan stabilizátora életünknek, amely azzal, hogy keretet ad szabadságunknak, egyben tompítja, szürkíti is egyéniségünket, nem beszélve a teret, falakat romboló networkről! Az intézményi környezet egyáltalán nem lehet közömbös a kreativitás szemszögéből nézve. A mauzóleumokká vált intézményeket a nemzetállam kereteit szétfeszítve kell újrateremteni. Hisz a vevőt a pénztárnál nem az érdekli, hogy hol gyártották az árut, hanem a funkciója, minősége, illetve a márkája. A made int kiszorítja a made by címkézés.

Az intézmények nem feltétlenül örök életűek, eredményességüket túlélési képességük minősíti. Egy holland felmérés szerint Európában és Japánban az átlagos cégek élettartama 12,5 év, egy multié 40-50. Ehhez képest a Fortune 500-as listáján 1973-ban szerepelt vállalatok egyharmada bezárta kapuit tíz év elteltével. A "Silicon Walley" vagy a houstoni IT-cégek igencsak rövid pályafutás során váltották valóra álmaikat. Arie de Geus szerint a magas halálozási rátának az az oka, hogy a menedzsment nem a céget alkotó emberi közösségre, hanem kizárólag a profitra koncentált. Az aesopusi szentencia ezek után így hangzik: sokkal előnyösebb sűrűn reinkarnálódó ízeltlábúnak lenni, mint 300 éves teknősnek.

A Keleten és Nyugaton másként értelmezett értékek (Nyugaton a munka és a fogyasztás mindenhatóságával szemben állt a távol-keleti sztoicizmus és spórolás) a világpiac egységesülése közepette kezdenek egymáshoz idomulni. Ám igazából még mindig képtelenek vagyunk a helyükre tenni őket. Egyre kevésbé tudhatjuk, mi a helyes és mi a helytelen.

Alkalmazzunk bizonytalanságcsökkentőket!

A kérdések változatlanok, miközben a válaszok egyre homályosabbak. Márpedig a termékek sikerességének orientációs pontjai az értékek. Az értékbizonytalanság káoszt szül, ezért garantált bizonytalanságcsökkentőket kell alkalmaznia a Funky Rt.-nek. Ez pedig nem lehet más, mint maga az egyén, az egyedi ember, aki csak önmagában bízhat. Sőt a jó vállalati vezető bizonytalanságot teremt, ami kihívásként jelentkezik a dolgozókban. Nem irányítja, hanem inkább felszabadítja őket a "bizonyosság-biztonság" megteremtéséhez.

El kell felejteni a hierarchikus szervezeti modellt, a piramisokat, mert senki nem akar sírokban dolgozni! A modell szerint a Funky Rt. heterarchikus, a piramisok helyét a játszóterek veszik át. Ez azonban nem jelenti azt, hogy főnök nélkül lenne a szervezet. A menedzsment változatlanul fontos szerepet játszik, de nem sztárszerepet.

Ne bíbelődjünk a munkaköri leírásokkal sem! A munka ma az egymást követő projektekben való helytállással egyenlő. Eközben nem a válaszokat kell keresnünk, hanem kérdéseket kell tudnunk megfogalmazni. Az kerül versenyelőnybe, aki másoknál gyorsabban teszi fel a kérdést.

Menedzsment a hollywoodi díszletházban

A szinergia-elméletgyártók könyvéről sem érdemes letörölni a port. Helyette egy vagy néhány kulcsterületre ajánlott fókuszálni. A nem fókuszált cégeknél a gyakorlat ugyanis az, hogy a rosszul termelő egységeket a jól termelők rovására megmentik, melynek következtében előbbiek ellustulnak. Korántsem nagyobb kihívás megakonszernt vezetni belső elvi vitákkal és elavult hierarchiával küszködve közben, mint egy kis, de lendületes, kreatív csapatot irányítani, amelyben megszűnik a főnök mindenekfelettisége.

Az ABB irigylésre méltó végkielégítéssel nemrég távozott elnöke - aki hihetetlenül nagy, 220 ezer dolgozót mozgató megakonszernt hozott létre - mindig nagyapja nyomdokaiban szeretett volna járni, aki egy kis nyomdával ugyanazt a sikert érte el. Percy Barnevik azt mondja, a bürokratikus papírmunka akadályozta az önállósuló kisvállalatok létrehozásában. Mára mintha ennek a "birodalomnak" is befellegzett volna, 2001-ben első veszteséges évét volt kénytelen elkönyvelni.

A szervezeti átalakítások szükségességét indokolja, hogy például a Hewlett-Packard bevételének nagy része azokból a termékekből jött össze, amelyek egy éve még nem is léteztek. Harminc évvel ezelőtt évenként volt szükség egy új szakismeret elsajátítására, ma ez az idő egy órára redukálódott. (A szórakoztatóelektronikai termékek átlagos életciklusa ma három hónap!)

A vezetők alapvető feladata a cégen belüli szakértelem feltérképezése, azaz szokványos emberekkel szokatlan terméket előállítani. Aztán ha kiderül, hogy például a cipőgyárban senki nem ért igazából a cipőkészítéshez, akkor a feladatot alvállalkozókra kell bízni (ezt teszi például a Timberland)! Ami azért nem baj, mert a munka megszervezése annak bizonyítéka, hogy nem üresedett ki a cég, észből jócskán jutott neki, amely táncoltatja a tőkét. "A Funky Rt. úgy néz ki, mint egy régi hollywoodi díszletház, kívülről gyönyörű, belülről lényegében üres, egy dolgot kivéve - az észt." Bill Gates is azt mondja, ha a legértékesebb 20 embere felmondana, cége csődöt jelenthetne. Merthogy ma az átlagos és kiváló munkaerő közötti különbség nem egy a kettőhöz, hanem egy az ezerhez, mivelhogy ők képesek a piaci rést megtalálni. Tudomásul kell venni azonban azt is, hogy a vállalat növekedési sebességét nem a legokosabbak határozzák meg, hanem a legrosszabbul képzettek, ezért elengedhetetlen követelmény a folyamatos képzés megszervezése. Ami természetesen nem két fillér. S ekkor a kérdést ekképpen kell feltenni: megengedhetjük-e magunknak, hogy ne szánjunk pénzt az okosodó szervezet felépítésére? Az Icon Medialab Internetügynökség megállapítása szerint a szakértelem sok pénzbe kerül, de utána lehet számolni, hogy a szakártalom még többe. Egyre felkapottabbak a vállalati egyetemek. A Motorola Egyetem eredményességét felmérve kiderült, hogy minden egyes, képzésbe fektetett dollár 33-mat hoz a cég konyhájára. Ugyanakkor hallani már olyan hangokat is, hogy a hagyományos egyetemek kihalásra vannak ítélve, a jövő a tantermen kívül ismerhető meg.

Egy átlagos vállalatnál a dolgozók szellemi kapacitásának legfeljebb 5-15 százalékát használják. Ez annak tükrében tűnik vészesen alacsony aránynak, ha összehasonlítjuk a gyártási kapacitással. Ha egy vállalat utóbbiból csak ennyit kapacitálna, akkor főnöke pillanatok alatt az utcán találná magát, rossz esetben a céget azonnal fel lehetne számolni.

Érzelmes kereskedés

A funkyság a munkához való viszonyt is újrakategorizálja. A svéd guruk felfogása szerint ma már a munka nem morális kényszer, nem a muszáj, hanem az "akarom" kategóriája, mivelhogy az emberek egyre gazdagabbak akarnak lenni, egyre többet akarnak fogyasztani. Így 180 fokos fordulatot vesz az eddig ismert tétel: nem a cég választja ki a dolgozót, hanem az emberek alkalmazzák a céget. Az értelmes egyéneket ugyanis nem lehet betörni, mert azok "kitörnek", és odébbállnak. Ez persze nem jelenti azt, hogy a vezetőre a szó hagyományos értelmében ne lenne szükség. Sokkal inkább van ma, mint máskor, mert hiánya ismétlést, utánzást eredményez, amely megújulásra képtelenné teszi a céget.

A kockázatvállalásról szóló tétel szerint mindent vállalni kell, még ha az bukással is jár.

Többen voltak és vannak olyanok, akik előrébb jutottak a kockázatvállalással. A cégeknek nem szabad büntetniük a kudarcot, mert akkor az előrevivő kreativitás szenved csorbát. Sőt érdemes olyan rendszert meghonosítani, amely pozitívumként értékeli a bukást. A hibákból lehet a legtöbbet tanulni. A lehetetlen megvalósításának ragyogó kudarcaival rangsorolom magunkat - írta William Faulkner. Van olyan vállalat, amelyik év végén a Legjobb Bukás kategóriájában is jutalmazza a vezetést. Ugyanakkor a cég vezetőjének intellektuális befektetőként kell kezelnie alkalmazottait. Ha nem adják szívüket, lelküket, agyukat a munkához, be lehet zárni a boltot. Ehhez persze humánus körülményeket is szükséges biztosítani. Vannak olyan vállalatok, ahol nincs megszabva a betegszabadság mértéke, gyerekülések vannak a központi ebédlőben stb. Megtérülő befektetés, mert a dolgozó a klienseit is babusgatni fogja.

A cég teljesítményét a napi nevetések átlagos számából is meg lehet jósolni - a közhely itt aranyszabálynak számít: a boldog ember jobban dolgozik. A munkásoknak nemcsak az intellektusára, hanem érzelmeire, megérzéseire és vágyaira is kell hatni ahhoz, hogy teljesnek érezze magát az "érzelmes kereskedésben".

A Maslow-féle piramis kezd a feje tetejére állni, mert ma már nem "az éhségüket csillapítják" először az alkalmazottak, hanem az önmegvalósításnál kezdik. Egy cégnek mindig alternatívát kell kínálnia dolgozójának, olyan jövőképet és értékrendet, amelyik motivál, szabadságot ad a kibontakozáshoz. Szinte biztosak lehetünk abban, hogy a világ leggazdagabb emberének mozgatórugója nem a pénz. Bill Gates talán "bosszút akart állni" a gyerekkori sérelmeken, azon, hogy az óvodában a homokozó szélén ücsörögve társai homokot szórtak a szemébe, hogy a focicsapatba legutolsónak választották be, hogy a szalagavatón egyetlen lány sem volt hajlandó vele táncolni, s ő egyedül szorongott a sarokban szódásüveg-vastagságú szemüvegével az orrán. Az érzelmei hajtották.

Válaszol Dunavölgyi Mária, a Deloitte & Touche alelnöke

* A Deloitte & Touche szponzorálta a svéd szerzőpáros könyvének magyar kiadását. Miért vállalta el a tanácsadótól szokatlan mecénási szerepet?

* Megismerve a könyvet, a cég rögtön átlátta, hogy fontos útmutatója lehet a tanácsadónak a jövőben. Úgy éreztük, hogy a modern menedzsmentirodalom összefoglaló művét tartjuk a kezünkben, egy olyan munkát, ami nemcsak jópofa, hanem összegyűjti a szakirodalom korábbi tapasztalatait, és közben újracsomagolja a már ismert elméleteket. Emellett sokkal mélyebb, alaposabb munka is, mint elődei. Számos megszívlelendő tanáccsal szolgál.

* Milyen üzenete van a könyvnek az ön számára?

* Egyrészt tudatosítja az emberben a modern világ hozta globalizációt. El kell fogadnunk, hogy vége a nemzetállamok korának, hogy lassan eltűnnek a határok. Ennek egyenes következménye, hogy erősödik a dereguláció, fokozatosan csökken a kormányok regulációs szerepe. Harmadrészt könnyebben és gyorsabban elérhetőek az információk. Ami a piacon egyik nap megjelenik, arról másnap már mindenki tudomást szerezhet. Mindez természetesen azt jelzi, hogy a monopolizált korszaknak befellegzett.

* Ezek után mi a megoldás?

* Let's go funky! - mondhatnám a könyv szövegéhez hűen. Ami a lényeg: legyünk lazák, de közben gondolkodjunk, használjuk agyunkat, legyünk egyediek, álljunk elő merész és merőben új ötletekkel! De a legfontosabb talán az, hogy ennek a kereskedelemnek az ember a központja.

* Hogyan értelmezi a Marx-féle passzusokat?

* Marxra csak a figyelemfelkeltés erejéig volt szükségük a szerzőknek, illetve azt a tételt igazolni, hogy a munkásosztály hatalma megvalósul. Abban az értelemben, hogy az ész hatalmat ad neki.

* Vajon nálunk is csak 5-15 százalékos a vállalatok szellemi kapacitásának a kihasználtsága?

* Adatok nincsenek erre vonatkozóan, de sejtésem szerint az állítás hazánkra is igaz. A cél valóban ennek az aránynak a továbbnövelése lenne. Ugyanakkor azt tapasztalom, hogy nap nap után alakulnak olyan rugalmas cégek, amelyek meg tudnak felelni a kihívásoknak gyors reagálásuknak köszönhetően. A vállalatvezetőnek azonban nemcsak az a dolga, hogy az okos embereket összegyűjtse, hanem az is, hogy inspiráló környezetet teremtsen számukra. Így képesek a dolgozók azonosulni a vállalat által kitűzött célokkal, miközben egyediségük rányomja bélyegét a cég tevékenységére.

* Mit szólt a könyv funky stílusához?

* Hatásvadász a stílusa, tele van extremitásokkal, a szerzőket pedig a szakma fenegyerekeinek gondolnánk. Ám jó pár órát együtt töltöttem a nálunk is járt Nordströmmel, és meg kellett állapítsam: hiteles személyiség. Innen nézve másképp értékelem őket.

* Még akkor is, ha a tanácsadó cégek is megkapják a magukét a könyvben? Hiszen azt mondják, hogy egyik cégnek ugyanazt tanácsolják, mint a másiknak, azaz uniformizálják a hozzájuk fordulókat.

* Ilyen szempontból a mű kihívást jelent a szakmának, mert megérteti velünk, hogy testreszabott tanácsadókra van ma szükség. Miközben tanácsot adunk, nem lehet figyelmen kívül hagyni a megrendelő egyéniségét és egyedi elvárásait. Mi messzemenőkig igyekszünk e követelménynek is eleget tenni.

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2002. április 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére