Két legyet egy csapásra

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2001. július 1.) vegye figyelembe!

Versenyképesség-javítás és forrásteremtés

Megjelent a Cégvezetés (archív) 39. számában (2001. július 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás

 

A versenyképesség növeléséhez a vállalatoknak forrásra van szükségük. A tapasztalatok azt bizonyítják, hogy pénzhiány esetén a vállalatok menedzsmentje szinte kizárólag a bankhitel lehetőségét mérlegeli, pedig közismert, hogy - a kiemelt helyzetben lévő cégeket leszámítva - ma Magyarországon nem könnyű a vállalkozásoknak kölcsönhöz jutni. Másfelől az sem közömbös, hogy a forrásoknak mekkorák a költségei.

 

A vállalatok, mint gazdálkodó, működő szervezeti egységek, számtalan aspektusból kerülnek nagyító alá, és esetenként hajlamosak vagyunk elfelejteni a társaságokkal szembeni alapvető követelményt: befektetésként biztosítsák a tulajdonosok által elvárt jövedelmezőséget (1. ábra).

A modern vállalatelmélet megközelítése alapján az üzleti vállalkozás alapvető célja a vállalat működése során megtermelt profit maximalizálása. A dologi és nem dologi tőkejavakban megtestesülő vállalati vagyon a gazdálkodásnak nem célja, hanem feltétele. A fő cél az, hogy minél kevesebb vagyonnal minél több jövedelemre tegyen szert a vállalkozás, fölöslegesen lekötött vagyon ne legyen, és a befektetés minél hamarabb térüljön meg.

A vállalatvezetőknek a jövedelmezőség fenntartása érdekében két alapvető feladatra kell koncentrálniuk. Az egyik, hogy folyamatosan pluszjövedelmet generáló fejlesztéseket keressenek, a másik, hogy e fejlesztések megvalósításához előteremtsék a pénzt. A legjobb befektetések kiválasztására általánosan elfogadott módszer a nettó jelenérték alapján történő befektetésértékelés.

A vállalat sikeressége alapvetően azon múlik, hogy sikerül-e pozitív nettó jelenértékű beruházásokat megvalósítania, hiszen versenyhelyzetben működő cégek nemcsak a termékek piacán rivalizálnak, hanem a befektetések piacán is. A nettó jelenérték azért fontos a mérlegelésben, mert a keletkezett többlet alapot szolgáltathat a hitelezőknek a kamatok, a tulajdonosoknak az osztalék fizetésére, illetve a befektetett tőke is megtérül.

A versenyképesség növelése érdekében a társaságnak forrásokra van szüksége. Természetesen nem mindegy, hogy ezeknek a forrásoknak mekkorák a költségei. Miután sikerült kedvező fejlesztési lehetőségeket találnia a vállalatnak, el kell döntenie, hogy mi módon finanszírozza meg azokat.

Finanszírozási források

Finanszírozási célból a vállalat alapvetően kétféle forrást vehet igénybe: idegen és/vagy saját forrást.

Minden pénzügyi vezető álma, hogy optimális tőkeszerkezetet alakítson ki, azaz az idegen és a saját tőke ideális arányát valósítsa meg, ez azonban egzakt módon nem lehetséges. Az idegen és a saját tőke költségének vizsgálatára és összevetésére nem fordítanak kellő figyelmet a cégvezetők. A mai magyar vállalati környezetben a forrásszerzés gyakorlatilag egyet jelent a hitelfelvétellel, ami a vállalatra nézve igen sok megkötéssel jár együtt.

Ilyen típusú forrásszerzésnél a társaságnak megfelelő biztosítékokkal (például bankgarancia, jelzálog, értékpapír-óvadék stb.) kell rendelkeznie. Az eladósodottság növekedése egyszerre két problémát is felvet. Egyrészt a tulajdonosok és a menedzsment mozgástere szűkül, hiszen a hitelt nyújtók egyre nagyobb beleszólást követelnek a vállalat ügyeibe, és saját érdekeiket egyre inkább a tulajdonosok érdekeinek rovására akarják érvényesíteni, másrészt a hitelállomány növekedésével a társaság kockázati szintje is megnő, vagyis a hitelezők csak egyre magasabb kamatok mellett hajlandóak finanszírozni a vállalatot, a növekvő kamatteher pedig veszélyezteti a vállalat működését.

A vállalatvezetés dönthet úgy is, hogy saját forrásból, részvénykibocsátás útján valósítja meg fejlesztési elképzeléseit, hosszabb távon azonban ennek is tetemes költségei lehetnek. Elég, ha csak arra gondolunk, hogy míg a hitelek, kölcsönök kamatait az adózás előtti eredményből kell fizetni, addig az osztalék az adózott eredményt terheli.

A részvénykibocsátás útján történő forrásszerzés tehát nem olcsó mulatság, éppen ezért egy új fejlesztés megvalósításánál érdemes megkülönböztetett figyelmet fordítani a fölöslegesen lekötött és felszabadítható tartalékokra. A vállalat által felhasználható tartalékok növelése történhet a vagyonszerkezet átalakításával, például vagyonelem-készpénz konverzióval, illetve a vállalat által megtermelt hozamtöbbletek növelésével.

A „rejtett tartalékok" feltárása és mozgósítása révén keletkezett szabadon felhasználható pénzmennyiség növeli a vállalat jövedelemtermelő képességét és ezen keresztül versenyképességét is.

Az ilyen jellegű lehetőségek felkutatása azonban gondos elemzőmunkát igényel, előnye viszont az, hogy meg lehet vele spórolni az új tőke bevonásának minden jogi és pénzügyi procedúráját, hatékonyabbá válik a gazdálkodás, és nem terheli a vállalatot sem visszafizetési, sem osztalékfizetési kötelezettség.

A külső tanácsadók szerepe

Felvetődik a kérdés, hogy a vállalat saját erőből vagy külső segítséggel próbálja-e meg azonosítani a felszabadítható tartalékokat. A válasz ma már egyértelműen az, hogy a vállalattól független tanácsadók képesek a leghatékonyabban elvégezni az ilyen típusú feladatokat. A tapasztalatok szerint a vállalatok többek között a magas szintű szakértelem, know-how, illetve a már máshol is bevezetett módszerek ismerete miatt alkalmazzák a tanácsadókat. A tanácsadók elegendő időt szánnak az adott probléma megoldására, képesek a javaslataik megvalósítását elősegítő akciók véghezvitelére. A vállalatvezetésnek, a menedzsmentnek általában nincs elég kapacitása sem a probléma felismerésére, sem annak megoldására, és nincs is felkészülve az ilyen jellegű feladatokra. További szempont, hogy a menedzsmentnek sokszor szüksége van arra, hogy kívülről is megerősítsék egy-egy elképzelés helyességét, még akkor is, ha a megfelelő szaktudás a cégen belül is rendelkezésre áll, ám különböző okokból (például eltérő érdekeltség) akadályokba ütközik az új módszer bevezetése. A tanácsadó ilyenkor egyfajta katalizátorként közreműködik a folyamatban.

A nyolcvanas évek elején a tanácsadói tevékenységet leginkább egy egyirányú folyamatként lehetett értelmezni. A tanácsadó meghatározott idő alatt elkészített egy vaskos, írásbeli jelentést, és egy prezentáció keretében „leszállította" a vállalatnak, ezzel befejezettnek is tekintették az együttműködést. Az egyirányú viszony az évek során megváltozott és fokozatosan kölcsönössé, partnerséggé alakult át.

A piaci verseny erősödésével a tanácsadói munka egyre inkább a vállalatok hatékonyságának növelésére, valamint a ráfordítások racionalizálására fókuszál, ezzel párhuzamosan a vállalatok egyre magasabb szintű szolgáltatást várnak el.

A vállalati gondolkodásmódnak a kilencvenes évek folyamán végbement gyökeres változását jelzi, hogy a cégek a tanácsadást kezdik befektetésnek tekinteni. Elvárják, hogy a tanácsadói díj - megfelelő hozammal - megtérüljön a kapott javaslatok, tanácsok alkalmazása során. Az eredménycentrikus szemléletmód kialakulása a régi díjstruktúrákat is megváltoztatta. Az óra-, illetve a napidíjalapú tanácsadás mellett mindinkább előtérbe kerül az elért eredmény függvényében való díjazás, a sikerdíj. Minél kézzelfoghatóbb, és a vállalat által minél könnyebben mérhető a tanácsadás végeredménye, annál nagyobb a díj. A társaság számára ez két ok miatt is előnyös. Egyrészt közvetlenül érdekeltté válik a tanácsadó az eredményes szereplésben, másrészt pedig a vállalat nem egyedül viseli a javaslat kockázatát.

A tanácsadói tevékenységnek egyik ígéretes területe a belső források felszabadítása, hiszen az éles versenyben működő vállalatoknak a jövedelmezőség fokozása érdekében alapvető érdekük, hogy a felmerülő pénzigényt a lekötött belső tartalékok felszabadításával elégítsék ki, és külső forrásokat csak azon felül vegyenek igénybe (2. ábra).

Ugyanakkor a vállalatok értelemszerűen minimalizálni szeretnék az ehhez szükséges átalakítások, változtatások költségeit és kockázatát. Ennek kapcsán a tanácsadók által alkalmazott módszerekkel szemben számos követelmény fogalmazódik meg. A legfontosabb, hogy a módszer segítségével könnyen és gyorsan lehessen a beavatkozási területeket és a feltárható tartalékokat helyesen pozicionálni. A tanácsadónak és a vállalatnak alapvető érdeke, hogy elfogadható korlátok között tartsák a ráfordításokat, és fölöslegesen ne pazaroljanak sem időt, sem pénzt olyan területek vizsgálatára, ahol nincsenek érdemben feltárható tartalékok. A ráfordításoknak arányban kell állniuk az elért eredménnyel. A hagyományos vállalatátvilágítási módszerek azonban rendkívül időigényesek.

Hódít a benchmarking

Manapság a beavatkozási területek gyors és hatékony felkutatására előtérbe kerültek a moduláris felépítésű, számítástechnikai támogatottsággal rendelkező, benchmarking típusú vizsgálatok, amelyek során ágazati és versenytársi mutatók kerülnek összehasonlításra. Ezek közvetlenül képesek rámutatni az összehasonlításban érintett társaságok, illetve működési területek eltéréseire, és ezek alapján kiválaszthatók a feljavításban, forrásfeltárásban szóba jöhető területek. Ezt a fajta megközelítést szolgálja a TIG-RES Vállalkozásfejlesztési Rt. által kifejlesztett TIG-SYS Pénzügyi Forrásteremtő Modulrendszer.

A moduláris felépítés lehetővé teszi, hogy a társaság komplex kezelése helyett csak a gazdálkodás előbbi területeire fókuszáló modulok vagy modulkombinációk alkalmazását vegye igénybe a vállalat. A kilenc modulból álló rendszer rámutat a vállalat gazdálkodásában, működésében feleslegesen lekötött eszközök felszabadítási lehetőségeire és módjaira.

A belső forrásteremtés egyik legfontosabb kérdése a feltárható tartalékok megfelelő pozicionálása. Ezt a funkciót szolgálja a TIG-SYS modulrendszer előkészítő modulja, melynek során azoknak a vállalati folyamatoknak, alrendszereknek a kiemelésére kerül sor, amelyek fejlesztése a legnagyobb hatékonysággal javítja az adott vállalat versenypozícióját. A benchmarking vizsgálat során nyilvánosan hozzáférhető adatok felhasználásával, három munkanap alatt összehasonlítja a vizsgált vállalatot a kiemelt versenytársaival, illetve az ágazati mutatókkal. A program alacsony időigénye lehetővé teszi, hogy az ügyfél e vizsgálat eredményeihez díjmentesen jusson hozzá.

A társaság pozicionálása likviditási, jövedelmezőségi és tőkeszerkezeti helyzetének értékelésével, illetve ágazati és versenytársi értékek összevetésével történik. Megvizsgálja a vállalat eszköz-forrás rendszerében és költségszerkezetében rejlő lehetséges tartalékokat, megbecsüli a felszabadítható források nagyságrendjét, majd javaslatot tesz, mely alrendszerek fejlesztése indokolt.

A potenciálisan tartalékokat rejtő működési területek kiválasztása az összehasonlítás során feltárt eltéréseknek a cég menedzsmentjével közös értékelése alapján történik. A vállalat számára természetesen az is értékes információ lehet, ha a vizsgálat eredményeként bizonyságot szerez arról, hogy nincs a vállalatban érdemlegesen felszabadítható tartalék.

Amennyiben sikerült a vállalatnak beazonosítania a fejlesztendő területeket, a szabadon felhasználható pénzeszközök mozgósítására többféle módszer közül választhat.

Az alapgondolat az, hogy nemcsak maga a társaság, hanem a társaságon belül önálló befektetésként értelmezhetők az egyes tevékenységek is, amelyektől a tulajdonosok megfelelő jövedelmezőséget várnak el. E módszer a termék, illetve vállalati szintű fedezetek növelésével, illetve az egyes termékek előállítása érdekében lekötött erőforrások felszabadításával teremt pótlólagos forrást. Az értékelés kulcseleme a tevékenységek jövedelmezőségének megállapítása (3. ábra).

A TIG-SYS terminológiájában egy termék jövedelmezősége a termékhez kötődő fedezet (technológiai fedezet) és az adott termék előállításához lekötött eszközök aránya. Technológiai fedezet alatt mindazon bevételek és ráfordítások különbségét értik, amely nem realizálódna, illetve nem merülne fel, ha a termék nem lenne eleme a társaság termékportfóliójának.

A menedzsment és a tulajdonosok részéről jelentkező alapvető igény, hogy a vállalati működés során keletkező fedezettömeg minél kisebb hányadát kelljen a vállalat működésének, irányításának finanszírozására fordítani. Ennek érdekében nem elsősorban a költséggazdálkodás szigorításával lehet a kívánt eredményt elérni, hanem a vállalati erőforrásrendszerhez kell illeszteni a már működő rendszert. A működő és újratervezett irányítórendszer összehasonlítása alapján készülnek azok az intézkedések, amelyek célja a lekötött, de az átalakítás eredményeként szükségtelenné váló források felszabadítása, szabad pénzeszközzé történő átalakítása. Az intézkedések azokra a területekre fókuszálnak, amelyek átalakításával a költségek érdemi csökkentésére van lehetőség.

Egy vállalat működése során nemcsak annak termékösszetétele, belső szerkezete, hanem külső feltételrendszere is - mindenekelőtt piaci pozíciója - jelentős változáson mehet keresztül. Amennyiben a megváltozott külső és belső feltételekhez igazodva a társaság eszköz-forrás struktúrája nem kerül folyamatos felülvizsgálatra, úgy jelentős pénzügyi forrást köthet le, olyan eszközök finanszírozása, amelyeket a vállalat mérete, piaci helyzete nem indokol.

Szabadon felhasználható forrás lehet a különböző eszközök formájában (ingatlanok, készletek, vevő- és szállítóállomány stb.) indokolatlanul lekötött tőke egyszeri értékesítése, illetve alacsonyabb költségű idegen forrásstruktúra kialakítása is (4. ábra).

További pluszforrást jelenthet a vállalat gazdálkodási folyamataihoz (termelés, értékesítés, irányítás, befektetés, finanszírozás) kapcsolódó pénzmozgások átvizsgálása is. A pénzmozgások feltérképezése kitűnő eszköz arra, hogy feltárja a gazdálkodás gyenge pontjait. A vállalat szabadon felhasználható pénzeszközöket nyerhet a külső és belső pénzmozgásokhoz kötődő költségek csökkentéséből, valamint a társaság és környezetének szereplői közötti pénzmozgások kondícióinak javításából.

Alkalmazási területek

A vázolt pénzügyi forrásteremtő modulrendszer a versenyhelyzetben lévő, forráshiánnyal és/vagy likviditási problémákkal küszködő vállalatoknak, társaságoknak nyújt hatékony eszközt belső tartalékaik feltárására, valós tőke-, illetve pénzpiaci pozícióik, termékportfóliójuk meghatározására, a fejleszthető, illetve megszüntethető üzletágak, termékek beazonosítására és ezáltal versenyképességük fokozására.

A modulrendszer a vállalati menedzsment kezében fontos stratégiai eszköz, hiszen alkalmazásával meghatározhatók a fejlesztendő vagy megszüntetendő üzletágak, illetve portfólióelemek. Vagyis nemcsak az erőforrás-felszabadítást eredményezi, hanem az átcsoportosítás irányára is útmutatást, javaslatot ad.

Az előbbiekben meghatározott vállalatok számára a TIG-SYS előnyös alternatívája a bankhiteleknek, hiszen a vállalat saját forrásból jut friss pénzhez, ami után nincs törlesztés és kamatfizetés, nincs szükség hitelbiztosítékokra, a már lekötött biztosítékok részben vagy egészben felszabadíthatók, sőt alkalmazásával olyan vállalatok is külső forráshoz juthatnak, amelyek a hagyományos banki hitelbírálati rendszerek szerint nem hitelképesek.

Nádor Éva
A KONTROLLING KEVÉS A tartalékok feltárására, a belső források felszabadítására a hagyományos elméletek eredeti megközelítésükben kevésbé bizonyultak hatékonynak. Természetesen a fölöslegesen lekötött vagyonelemek hasznosításának az igénye már régóta foglalkoztatta a vállalatok vezetőségét. A jövedelmezőség, eredményesség és hitelképesség mutatószámok által történő vizsgálata, a költségracionalizálás, a készletértékelés, az eszköz-forrás struktúra elemzése, a cashflow-elemzés, a szervezeti struktúra átalakítása, az erőforrásigények meghatározása, a működési, beruházási és finanszírozási tevékenység vizsgálata mind-mind ismert eszköz volt a vállalaton belül fölöslegesen lekötött erőforrások felkutatására és a szabadon felhasználható források teremtésére. Fölismerve ezeknek a tényezőknek a jelentőségét, a vállalatok saját szervezeti egységükön belül létrehoztak egy, a hatékony működést elősegítő és ellenőrző egységet, a kontrollingosztályt. A tapasztalatok azt mutatják, hogy ezeknek az elméleteknek az alkalmazása mégsem vezetett a kellő eredményhez. A probléma abból adódott, hogy egyrészt a kontrolling nem képes egymásra építve, egymást támogatva alkalmazni az elméleteket, az egyes szakterületek átvizsgálásához külön-külön alkalmazták ezeket a technikákat, és amennyiben a hatékonyság nem volt megfelelő, megpróbálták az adott terület tevékenységét feljavítani. Ma már az igazi eredményt a vállalatátvilágításban nem az újabb és újabb technikák bevezetése hozza, hanem a már ismert elméletek egységes módszertanként történő alkalmazása. A mutatószám-elemzés, az erős és gyenge pontok feltárása, az összehasonlító elemzés mind olyan technikák, amelyek leghatékonyabban csak komplex módon, egy módszertan keretén belül képesek a vállalaton belül szabadon felhasználható forrásokat generálni.

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2001. július 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére