Menedzsment-tanácsadás: erények és hibák

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2001. április 1.) vegye figyelembe!

Megjelent a Cégvezetés (archív) 36. számában (2001. április 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás

A tanácsadásra szinte bármilyen összetett probléma esetén szükség lehet, amikor a szervezet adott állapota, működése és a vezetés által kívánatosnak ítélt helyzet nem esik egybe („probléma van") és a kívánt állapothoz vezető út nem határozható meg egyértelműen, illetve az csak bonyolult lépéssorozattal érhető el. A tanácsadás iránti igény egyet jelent a változtatás szükségességének elfogadásával, ami fakadhat belülről, amikor a menedzsment maga kíván változtatni, de származhat kívülről is, tulajdonosi óhajból.

Csak együttműködve lehet...

A vezetési tanácsadástól a megrendelő azt reméli, hogy az általa megjelölt célállapothoz közelebb kerül, eredményei, mutatói jobbak, folyamatai hatékonyabbak lesznek, esetleg hasonlatossá válnak a szakma más szereplőiéihez, vagy azokat meghaladják. Ezek az állítások még a vezetői tanácsadásban speciálisnak számító privatizációs, befektetési tanácsadásra is érvényesek, hiszen egy cég adásvétele mind az eladó, mind a vevő szempontjából változást jelent, és mindkét fél helyzete javulását reméli a tranzakciótól.

A tanácsadó feladata - legyen az külső vagy belső - mindenkor a probléma azonosítása, félreérthetetlen megfogalmazása, elemzése és a megoldás kimunkálása, egyes esetekben még a megvalósításban való segítségnyújtás is. Jellemző azonban, hogy a tanácsadó feladata a megrendelő által adott cél pontosítása is, olyan ütemben és gyakorisággal, ahogy a problémafeltárásban halad előre.

Mindezt azonban az érintettek nélkül nem lehet megoldani, hiszen a problémát a felmerülés helyén kell megismerni. A résztvevőket is érdekeltté kell tenni abban, hogy fontos legyen számukra a legjobb megoldás kiválasztása. Ez csak úgy lehetséges, ha kezdettől fogva bevonják őket a feladatba, közösen dolgoznak. Így érhető el - a résztvevők ötleteit végiggondolva, megvitatva, a helyiek szakmai tudását a tanácsadókéval ötvözve, szintetizálva - az olyan végeredmény, amit mindenki automatikusan magáévá tesz, mert „részesnek" érzi benne magát. Ez a munka több, mint az egyes résztvevők véleményének összegyűjtése, összesítése. A tanácsadó ezért legtöbbször moderátori szerepet vállal úgy, hogy az aktuális problémában érintett minden szakterület bevonásával munkacsoportokban, különböző szervezési eszközök alkalmazásával (elemzés, változásmenedzsment, szervezés stb.) segíti a vezetőket a cél, mint a kívánt helyzet meghatározásában. A tanácsadó-moderátor kapcsolatteremtő, kommunikációs képességei segítségével tulajdonképpen a tudás átadását, illetve annak alkalmazását segíti elő.

Belsőkkel olcsóbb, külsőkkel más

Ha mindehhez úgyis szükség van a belső szakemberek közreműködésére, akkor mi is a hozzáadott értéke a tanácsadónak, és miért kell ehhez legtöbbször külső céget/személyt igénybe venni? Ám először nézzük, milyen esetben lehet a belső tanácsadókra támaszkodni!

Mielőtt megválaszolnánk a kérdést, definiálnunk kell, hogy kik lehetnek belső tanácsadók. Belső tanácsadó egy szervezeten belül egy-egy konkrét probléma esetében bárki lehet, akire jellemzőek a következők:

  • a problematikus helyzetben nem vett és a megoldás után sem vesz részt,
  • nem érdekelt a megváltoztatni kívánt folyamat szereplőinek preferálásában vagy diszpreferálásában,
  • a szervezetben ellátott munkaköre nem összeférhetetlen a feladattal,
  • átlátó, rendszerező, problémafelismerő és -megoldó, kontaktusteremtő képességgel rendelkezik,
  • az adott szervezetben olyan fokú az elismertsége, hogy a problémában szereplők elfogadják megállapításait, akkor is, ha a hierarchiának náluk alacsonyabb fokán áll,
  • elkötelezett, a tanácsadói tevékenységet szolgáltatásnak tekinti, a megbízót (a belső szervezet valamelyik vezetője, fóruma) ügyfélnek tekinti (belső ügyfél), az ügyfél megelégedettsége a legfőbb célja.

Nagyobb, gyorsan változó környezetben működő szervezetek esetében célszerű egy, közvetlenül a felsővezető irányítása alá tartozó, állandó vezetői tanácsadó teamet létrehozni olyan szakemberekből, akik a fent említett személyiségjegyekkel rendelkeznek. Amennyiben egy intézmény rendelkezik tanácsadó csapattal, célszerű a problémákat velük megoldatni. Különösen igaz ez abban az esetben, ha a probléma speciális, csak az adott szervezetre jellemző, más, hasonló intézményeknél nem fordul elő, nincs hozzá szakmai átlag, sem másmilyen bench marking, ismerni kell az interperszonális viszonyokat, a probléma megoldására megvan a belső eltökéltség, sőt az érintett szervezeti egységeknek maguknak is van valamiféle javaslatuk, csupán a megvalósítási folyamatot kell „kitalálni".

Mindezek mellett nem vitatott előnye a belső tanácsadók alkalmazásának, hogy a külsőknél lényegesen kisebb költséggel foglalkoztathatók, gyorsabb a helyzetfelmérési és átlátási lehetőségük, nagyobb a személyes felelősségük. (A nagyságrendek érzékeltetése céljából álljon itt egy hozzávetőleges adat: a vezető multinacionális cégeknél az egy tanácsadóra jutó éves bevétel 1999-ben 100-500 ezer USD között szóródott. Ez minimum háromszorosa egy igen jól fizetett és magas költséghányaddal - korszerű irodában, gépekkel és oktatási költséggel - dolgozó belső tanácsadó költségének.)

Külső vezetési tanácsadót általában akkor érdemes igénybe venni, ha nincs belső, vagy a rendelkezésre álló házi erőforrás kevésnek bizonyul. Alapvető és rövid időn belül végrehajtandó változtatások esetén - ha a feladat nagy, sokrétű - előfordul, hogy van ugyan megfelelő szakértelmű belső tanácsadó, de a probléma bonyolultsága és a megoldás sürgető volta miatt ez mégsem elégséges. Ilyenkor lényegében a belső tanácsadó „megsokszorozása" érdekében kell külsőt alkalmazni.

Máskor nem a kapacitáshiány, hanem a megoldási javaslat hiánya miatt kell külső tanácsadót alkalmazni. Ilyenkor mind a belső tanácsadó, mind a szakterület kollektívája meg van győződve arról, hogy tudása legjavát adta, minden belső tartalékot feltárt. Ugyanakkor a dolgok mégse mennek jól.

Előfordul, hogy főként a nemzetközi gyakorlathoz, színvonalhoz való felzárkózás érdekében célszerű külsőket igénybe venni, akik rendelkeznek az adott szakma legjobb gyakorlatának ismeretével, összehasonlító adatokkal, normákkal. Ilyenkor könnyebb a külsőnek megismernie a belső sajátosságokat, mint a belső tanácsadónak a nemzetközi gyakorlatot. (Ilyenkor mutatkozik meg a multinacionális cégek előnye.)

Gyakori hibák és tanulságok

Különösen a 90-es évek elején, amikor a pénzintézetek még nem rendelkeztek letisztult stratégiával, gyakran előfordult, hogy külső vezetői tanácsadást vettek igénybe, pontatlan célmeghatározással. Amennyiben ezek a programok ráadásul segélycsomag részeként érkeztek, vagy igénybevételüket valamilyen egyéb előnyhöz kapcsolták, elkeserítő volt a tanácsadási program végeredménye. A segélycsomag részeként igénybe vehető vezetői tanácsadási programok sajátossága volt, hogy a segélyt nyújtó meghatározta a tanácsadók lehetséges származási országát, kizárva a magyar tanácsadókat. Így kaptak eleinte igen könnyedén megrendelést a magyarországi bázissal akkor még nem rendelkező multinacionális tanácsadó cégek. Ezek esetében a nyelvi nehézségek is jelentkeztek, még akkor is, ha kifogástalan tolmács közvetített. Ők ugyanis olyan fogalmakkal operáltak, melyek a gazdasági fejlettség akkori fokán Magyarországon nem léteztek.

Eleve kudarcra van ítélve az a tanácsadó, akit rosszul meghatározott célhoz „rendelnek", még akkor is, ha rendszeresen pontosít megrendelőjével. Az „árukapcsolásos" vezetői tanácsadás esetében a vezetés gyakran kipipálandó feladatnak tekintette a tanácsadó igénybevételét, és bármilyen jó, hasznosítható megállapítások születtek, azok rendszerint a polcon kötöttek ki, mivel a vezetés egyáltalán nem volt elkötelezve a változtatás iránt. A vezetői tanácsadásban részesült szervezetek „folklórja" szerint e jelenség neve: „Céljaink bizonytalansága növeli rugalmasságunkat."

Más típusú kudarc az, amikor a vezetés az általa már rég meghozott, de még közzé nem tett döntések hírvivőjének akarja felhasználni a tanácsadót. Ez eleve kudarcos helyzet. Ilyen megbízások általában a szervezet hanyatló szakaszában születnek, amikor a vezetésnek már nincs elég hatalma, vagy erkölcsi ereje az általa egyébként meghozott, esetleg fájdalmas döntés(ek) végrehajtására. Ennek folklorisztikus neve: „A messziről jött ember pecsétje." Sajnálatos módon mindig akad(t) jó nevű tanácsadó cég, amely ezt az egyébként hálátlan szerepet hajlandó (volt) elvállalni. Megítélésünk szerint a tanácsadó szakmának fel kellene lépnie azok ellen, akik belemennek az ilyen megbízásokba, mivel az egész tanácsadó kör becsületét veszélyeztetik. Az ilyen programok a belső közreműködők számára sem kedvezőek: általában ők is buknak a programmal együtt.

Ugyancsak rontja a tanácsadók tekintélyét, ha a vezetés olyan kérdésben kér tanácsot, amelynek megválaszolásához a cég rendelkezik megfelelő belső szakemberekkel. Ilyenkor fordulhat elő az, hogy a vezetői tanácsadó sok pénzért, hosszú hónapok munkája után megmondja - kicsit pontatlanul - azt, amit a cégnél amúgy is tudtak. Az ilyen tanácsadói program végtelenül demoralizáló.

Elsősorban a belső tanácsadó igénybevételénél jelentkező típushiba, amikor a vezetői tanácsadó megold egy gondot, ám egyszer csak azt veszi észre, hogy a probléma a nyakán maradt, és az adott, már kitisztázott feladat a belső tanácsadó napi munkájává válik. Így tud egy intézmény elveszíteni egy problémamegoldásra képes, kreatív embert. Ez a „Nyúlj hozzá és a kezedre ragad" jelenség.

Különösen a kaotikus állapotban lévő, súlyos válságjeleket mutató cégeknél fordul elő, hogy minden problémájukra a tanácsadóktól várják a gyógyírt. E szervezeteknél nem fókuszáltak a nehézségek, a tanácsadók pedig nem hozhatják meg a menedzsment helyett az összes bajra a jó döntést. A tanácsadói program csak 1-2, pontosan körülírt probléma megoldására lehet képes.

A tanácsadó is hibázhat. Két szervezet problémája soha nem azonos, még akkor sem, ha térben és időben nagy hasonlóságot mutatnak. Gyakori tanácsadói hiba, ha az egyik szervezetnek adott tanácsot módosítás nélkül alkalmazni akarja a másik szervezetre. (Előfordult, hogy a zárójelentésben még a szervezet nevét is elfelejtették kicserélni.) A folklór ezt a katonaorvos terápiájához hasonlítja: „Deréktól felfelé aszpirint, lefelé hashajtót".

Szintén tanácsadói hiba, ha az adott szervezet problémáinak megoldására a szakirodalomban ajánlott módszereket tudják csak felkínálni, és azokat nem illesztik az adott szervezetre, az adott országra és az azon belüli jogszabályi gazdasági környezetre. A tanács ilyenkor csak az általánosítás szintjén mozog: „Úgy kell csinálni, hogy jó legyen"...

Ez utóbbi két hiba főként akkor fordul elő, ha kiélezett versenyhelyzetben a tanácsadó túlvállalja magát, és a feladat nagysága és a rendelkezésre álló határidő nem tesz lehetővé specifikált problémameghatározást és -megoldást. Ilyenkor történhet meg az, hogy a versenykiíráskor felvonultatott impozáns tanácsadói csapatot fokozatosan felhígítják gyakornokokkal, „kék inges inkubátorszökevényekkel, akik a kérdést sem értik."

A siker záloga

Tanácsadókkal végrehajtott program - a tapasztalatok szerint - akkor lesz bizonyosan sikeres, ha az alábbi követelmények mindegyike teljesül:

  • az intézmény vezetői elkötelezettek a program iránt,
  • a program célja és határideje összhangban van,
  • a feladatra alkalmas (belső vagy külső) tanácsadót sikerül kiválasztani,
  • külső tanácsadó esetén megfelelő belső kapcsolattartó személy vesz részt a munkában, aki tudja, hogy a szükséges információkért kihez kell fordulni, így lényegesen lerövidíthető és hatékonnyá tehető a felhasznált idő,
  • ha van belső tanácsadó, ő együtt dolgozik a külsőkkel,
  • a szervezeti egységek a feladatra megfelelő személyeket delegálnak,
  • sikerül a program szükségességéről meggyőzni minden résztvevőjét, így nem kényszerből vagy ellendrukkerként vesznek részt a munkában,
  • a szervezet egésze, de különösen az érintettek folyamatos tájékoztatást kapnak a program feladatairól, a teljesülés státusáról, a szükséges beavatkozásokról és azok okairól, ezzel részeseivé válnak a programnak, együtt örülnek a sikereknek,
  • a program ajánlásairól időben dönt a vezetés, folyamatosan ellenőrzi a bevezetést,
  • külső tanácsadó foglalkoztatása esetén a bevezetésben való közreműködéssel érdekeltté válik a végrehajtás sikerében.

Az elmúlt 10 évben mind a tanácsadói szakma, mind a megbízói oldal nagyfokú szakmai tisztuláson ment keresztül. Várhatóan a felsorolt hibákból egyre kevesebb lesz, már csak a tanácsadói szakmában mutatkozó, egyre kiélezettebb verseny miatt is.

MC E cikk szerzői az elmúlt 10 évben szervezőként dolgoztak több, kiterjedt hálózatú pénzintézetnél. Munkájuk során különböző minőségben, mint belső projektvezető, a jelentkező tanácsadó kiválasztására felállított team tagja, teljesítményigazoló, implementáló stb. szinte minden típusú menedzsment-tanácsadási programban részt vettek. Így kellő rálátásuk van a stratégiai, szervezetfejlesztési, informatikai üzleti folyamatok újra tervezését célzó (BPR), informatikai, pénzügyi tanácsadási programokra, sőt, mint a privatizálandó pénzintézet(ek) munkatársai, együttműködtek a tulajdonos érdekében eljáró befektetési tanácsadókkal, illetve álltak a vevőket képviselő tanácsadók rendelkezésére. Így lényegében kapcsolatba kerültek a Magyarországon működő külföldi tanácsadó cégek legtöbbjével, sőt, mivel 5-6 évvel ezelőtt e programok egy részét segélyből (PHARE, Know-How Found) vagy világbanki hitelből finanszírozták, betekintést nyerhettek ezen szervezetek működésébe is. Mint vállalatszervezők, a szervezés felső szintjét művelők ugyanakkor saját magukat is MC-nek, azaz menedzsmentkonzulensnek definiálják.

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2001. április 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére