A minőség kötelez

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2001. február 1.) vegye figyelembe!

A kiválóságdíj magyar eredményei

Megjelent a Cégvezetés (archív) 34. számában (2001. február 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás

 

Az Európai Kiválóság Díj 9 éves történetében először fordult elő, hogy egy nemzetnek egyszerre 4 vállalkozása szerepelt a verseny döntőjében, ráadásul a 3 fődíj egyikét is hazahozták. Közép-európai országból korábban soha nem nyertek fődíjat.

 

Törökország adott legutóbb otthont az Oscar-díjhoz hasonló ceremóniával megrendezett Európai Kiválóság Díj EFQM Fórumának. A 2000. év áttörést hozott a magyar pályázók eredményessége szempontjából, ugyanis a nagyméretű, valamint a kis- és közepes vállalkozások kategóriáiban két-két magyar cég is bejutott a döntőbe. Ez utóbbi kategóriában már 1999-ben is volt két magyar döntős, s közülük egyet díjaztak is, az idén azonban a hódmezővásárhelyi Burton-Apta Tűzállóanyag- gyártó Kft. a kategória legjobbjának járó fődíjat is megkapta. A kis- és közepes kategóriában első európai pályázatával a tiszaújvárosi Columbian Tiszai Carbon Kft. is döntős lett.

A nagyvállalati kategóriában 2000-ben először jutott be, s mindjárt két magyar vállalkozás is a döntőbe: az Opel Magyarország Kft. és a Westel Mobil Távközlési Rt.

Az említett négy sikeres magyar cégen kívül még két olyan döntős volt, melynek magyarországi szervezetei is hozzájárultak a sikerhez: az Oracle és a Nokia.

A négy döntőssel Magyarország maga mögé utasította Nagy-Britanniát és Törökországot, mely nemzetek három-három szervezettel szerepeltek a döntőben.

A magyar nyertes mellett a másik két fődíjas is rekordot ért el, ugyanis a korábbi években nem adtak ki fődíjat a közszolgálati kategóriában, ez elsőként a skóciai Inland Revenue-nak (a magyar APEH-hez hasonló szervezetnek) sikerült.

A harmadik fődíjas a nagyvállalati kategóriában a Nokia lett első pályázatával - ez az előző években egyetlen cégnek sem sikerült.

Két hónappal az Európai Kiválóság Díj átadása után, novemberben a 2000. évi magyar Nemzeti Minőségi Díj nyerteseinek ünneplésére több mint 300 cégvezető gyűlt össze a Parlamentben. Orbán Viktor miniszterelnök négy, kiemelkedő teljesítményt nyújtó magyar vállalkozásnak adta át a kisplasztikát.

A kisméretű termelővállalatok kategóriájában a székesfehérvári Macher Gépészeti és Elektronikai Kft., a közepes méretűekében a debreceni Medicor Kéziműszer Rt., a nagyvállalatokéban az ajkai Ajkai Timföld Kft., a szolgáltató kategóriában a budapesti Compaq Computer Magyarország Kft. lett a nyertes.

A korábbi négy évben 16 magyar vállalkozás érdemelte ki a Nemzeti Minőségi Díjat, így a 2000. évi nyertesekkel együtt már 20 magyar vállalkozásnak van lehetősége pályázni és megmérettetni magát az európai mezőnyben.

Az Európai Kiválóság Díj

A Kiválóság Modell alapján elkészített szervezeti átvilágítás eredményeinek bemutatásával a szervezetek évente szállhatnak ringbe az EFQM által 1992-ben alapított Európai Kiválóság Díjért. A pályázatok nagyvállalati, önálló kis- és középvállalati, leányvállalati, valamint közszolgálati kategóriában nyújthatók be.

A pályaműveket független szakértő csoportok értékelik. Az értékelés alapján a kategóriánként meghatározott döntősök (Finalist) között 2-3 díj (Prize) és egy fődíj (Award) adható ki.

A siker egyben kötelezi is a nyilvános elismerésben részesült szervezeteket - a tenderfeltételekkel összhangban - arra, hogy tapasztalataikat megosszák azokkal, akik a Kiválóság Modell alkalmazásában még kevesebb tapasztalattal rendelkeznek. Ezzel a döntősök az EFQM célkitűzését segítik, hiszen saját versenyképességük fejlesztésén kívül hozzájárulhatnak régiójuk és egész Európa fejlődéséhez is.

A Nemzeti Minőségi Díj

Magyarországon a minőségfejlesztés ösztönzésére - a japán Deming és az amerikai Malcolm Baldrige-díj után a világon harmadikként - 1987-ben alapították a IIASA-Shiba Díjat. Ez vállalati, csoport- és egyéni kategóriákban ismeri el a kiemelkedő teljesítményt.

A Gazdasági Minisztérium kezdeményezésére és annak felügyeletével az európai díjmodellt 1994-ben vezették be hazánkban, akkor EU-EFTA PHARE Díj, 1996 óta - a miniszterelnök által alapított - magyar Nemzeti Minőségi Díj néven. A négy kategóriában jelenleg is elnyerhető díjat a győztes szervezet képviselője minden évben a Minőségi Világnapon veheti át a kormányfőtől. A pályázatok értékelésében 40 képzett szakértő dolgozik együtt a Nemzeti Minőségi Díj Bizottsággal és a pályázat szervezésére létrehozott, nonprofit formában működő Minőségfejlesztési Központtal.

1997-ben alapították a Nemzeti Minőség Klubot, amelynek tagjai a két díj eddigi győztesei. A klub célja a tapasztalatcsere és a hatékony vállalatirányítási módszerek hazai terjesztése. A Kiválóság Modell alkalmazási tapasztalatainak továbbadására a Minőségfejlesztési Központ 1997 óta minden tavasszal megszervezi a Győztesek Konferenciáját.

Magyarországon több ezer vállalkozás ismeri, és több mint száz szervezet alkalmazza a modellt. Négy év során 16 cég nyert Nemzeti Minőségi Díjat; hat magyar pályázó került európai döntőbe. A folyamatos fejlődést jól mutatja, hogy a magyar döntősök száma évről évre növekszik: 1998-ban egy, 1999-ben kettő, 2000-ben négy (két nagy és két kis, illetve közepes méretű) magyar pályázó lett döntős. A felhalmozott hazai tapasztalatok értékét az is jelzi, hogy az EFQM 15 magyar szakértő munkájára tart igényt.

A kiválóság alapja: az önértékelés

A magyar és az európai modell szerint az önértékelést 9 fő kritériumhoz kapcsolódva végzi el a szervezet pályázat formájában, melyben azt mutatja be, hogy a vezetés az üzletpolitika és stratégia, az emberi erőforrás, a partnerkapcsolatok, az erőforrások és a folyamatok menedzselése terén milyen módszereket alkalmaz, s mindezek alapján a vevői és dolgozói elégedettséget, a társadalmi hatást és a szervezetet jellemző kulcsteljesítmény-mutatókat illetően milyen eredményeket ért el saját céljaihoz és versenytársaihoz viszonyítva az elmúlt 3-5 évben.

A Kiválóság Modellben szereplő 9 főbb kritérium két fő csoportra osztható: az adottságokéra és az eredményekére.

Az adottságok csoportjába a vezetés (10 százalék), a dolgozók (9 százalék), a politika és stratégia (8 százalék), a partnerkapcsolatok és erőforrások (9 százalék), a folyamatok (14 százalék); az eredmények csoportjába pedig a vevők elégedettsége (20 százalék), a dolgozók elégedettsége (9 százalék), a társadalom elégedettsége (6 százalék), a szervezet kulcsteljesítményére (15 százalék) vonatkozó kritériumok tartoznak.

Az adottságok és az eredmények azonos súllyal szerepelnek az önértékelés során. A 9 kritérium viszont nem azonos súlyú, a legnagyobb jelentősége a vevőkkel kapcsolatos eredményeknek, azaz a vevők elégedettségének van. Ez arra utal, hogy a szervezetek akkor működnek kiválóan, ha termékeikkel, szolgáltatásaikkal a vevőik elégedettségét növelni tudják.

A modell tartalma

A vezetés értékelése során a pályázónak konkrétumokat, tényeket, módszereket kell bemutatnia a vezetés TQM iránti elkötelezettségére, példamutatására, az irányítási rendszer továbbfejlesztésére, a vállalati értékek, a küldetés és a jövőkép meghatározásának módjára, a külső és belső partnerek folyamatos továbbfejlesztésére és együttműködésére vonatkozóan.

Az üzletpolitikai és stratégiai kritériumot illetően azt kell bemutatni, hogy milyen külső és belső információk, igények, korábbi tapasztalatok, tanulságok alapján, miként tervezi meg a vezetés a cég hosszú és rövid távú céljait, közvetíti a szervezeten kívül és belül a meghatározott stratégiát, a célokat hogyan valósítják meg a kulcsfolyamatokon keresztül, s milyen időközönként, miképpen aktualizálják, módosítják a stratégiát.

Az emberi erőforrásokkal való gazdálkodást illetően a vezetésnek arról kell számot adnia, hogy a stratégiához kapcsolódóan miként fejleszti emberi erőforrásait, vonja be az egyéneket és a szervezeti egységeket a célok megvalósításába, hogyan becsüli meg és jutalmazza a dolgozók folyamatos fejlesztési törekvéseit, és épít a felhalmozott tudásra és innovációra.

A partnerkapcsolatok és erőforrások menedzselését összegezve az önértékelés során arra kell választ adni, hogy a menedzsment a partnerekkel miként építi ki és ápolja a kapcsolatait, hogyan koordinálja pénzügyi erőforrásait, ingatlanjait, technológiáját, valamint a rendelkezésére álló információt és tudást.

A folyamatok címszó alatt a folyamatok irányításának megtervezéséről, innovatív továbbfejlesztéséről, a termékek és szolgáltatások vevői igények alapján történő fejlesztéséről, szállításáról, szervizeléséről és a vevői kapcsolatok továbbfejlesztésének módjáról kell módszereket, alkalmazási tapasztalatokat és tényeket bemutatni.

A fentiekben részletezett 5 adottságkritériumhoz kapcsolódó területek menedzselésének alkalmazási tapasztalatait rendszeresen felül kell vizsgálni, és ezek alapján állandóan tovább kell fejleszteni a szervezet működését.

Az elégedettség fokmérői

Az eredményeket 4 fő területen lehet lemérni. A legfontosabb kritérium a vevők, partnerek elégedettségének mértéke, igényeinek kielégítési színvonala, melyet közvetlen és közvetett mérések eredményei, tendenciái alapján tud bemutatni a szervezet.

A jó működést befolyásolja a vállalkozás dolgozóinak elégedettsége is, amit szintén közvetett és közvetlen (interjúk, felmérések) mutatók alapján lehet mérni.

A kiváló szervezetnek a társadalom egészére is pozitív hatást kell kifejtenie, ezt elismerésekkel, díjakkal, környezetvédelmi és társadalmi aktív tevékenységekkel lehet bizonyítani.

A működés hatékonyságát a szervezet a kulcsteljesítmény-mutatók folyamatos javulásával tudja bemutatni, ami a pénzügyi és nem pénzügyi mutatókban egyaránt jelentkezik.

Az önértékelés során az eredménykritériumok mindegyikénél az egyes mutatókat a szervezetnek viszonyítania kell saját kitűzött céljaihoz, más hasonló szervezet, versenytárs által elértekhez, az iparág legjobbjához is (benchmarking), s az eredményeket az elmúlt 3-5 évre visszamenőleg kell bemutatnia.

Az önértékelés elkészítése

A Kiválóság Modell szerinti önértékelés alkalmazásakor célszerű belső vezetői teamet, teameket létrehozni és kezdetben külső szakértőt alkalmazni. Az első lépés a modell követelményrendszerének és értékelési módszerének megismerése és megértése. A modell alkalmazásakor szükséges ismereteket 2-3 napos intenzív képzés során, esetpéldák bemutatásával tudják elsajátítani a vezetők, munkatársak. A képzést és a team megbízását, felállítását követi az egyes kritériumokhoz kapcsolódó adatok, tények összegyűjtése egyéni és kiscsoportos munka formájában.

Már az adatok gyűjtésénél is célszerű figyelembe venni, hogy az adottságok és az eredmények kritériumcsoportok önértékelése két egymástól különböző típusú anyag elkészítését jelenti. Az adottságok öt kritériumában azt kell összegyűjtetnünk, hogy milyen módszereket miképpen alkalmazunk, milyen rendszerességgel vizsgáljuk felül, valamint az alkalmazott módszer a mi szervezetünk esetében megfelelő-e, eredményes-e, és amennyiben nem hozza a kívánt eredményt, milyen új módszert válasszunk.

Az eredmények négy kritériumában a konkrét, számszerű, több évre visszamenő mérési és összehasonlítási eredményeket és azok tendenciáit kell tudnunk bemutatni.

Az értékelés alapja: a RADAR logika

Az európai és a magyar díjpályázat esetén a szervezetek a benyújtott pályázatukra független értékelőkből álló csoporttól 50-60 oldalas visszajelzést kapnak, mely tartalmazza alkritériumonként a pályázó erősségét, fejlesztendő területeit, pontszámát.

Az értékelők a RADAR logika alapján azt vizsgálják, hogy az egyes kritériumok esetében milyen a szervezet megközelítési módszere, hogyan vizsgálja felül és fejleszti tovább alkalmazott módszereit az eredményesség érdekében.

A pályázó szervezetet így mind a saját belső, mind a független külső értékelés hozzásegíti a továbbfejlesztés irányainak meghatározásához. Ezt az előnyt használják ki a díjra pályázó szervezetek.

A magyar és az európai díjra aspiráló cégek rendszeresen, minden évben benyújtják pályázatukat, majd a visszajelzés alapján fejlesztési tervet, projekteket határoznak el és visznek végig, s ez által évről évre mérhető módon fejlődik szervezetük. Az idei európai fődíjas Burton-Apta Kft. először 1996-ban nyert Nemzeti Minőségi Díjat. Ezt követően 1997-től minden évben pályázott az Európai Kiválóság Díjra, s eredménye évről évre javult. Kezdetben az 1000 pontból 350-re értékelték, a következő évben már 150 pontot javult, s az elérhető legmagasabb elismerést, a fődíjat 2000-ben már 700-750 pontos teljesítményével érte el, az értékelők szerint az idei legjobb kisvállalati pályázattal.

A 2000. év az ISO 9000 minőségirányítási szabványcsalád és a Kiválóság Modell többéves továbbfejlesztésének befejezését is jelzi. A kétfajta minőségirányítási megközelítés a továbbfejlesztést követően közeledett egymáshoz, s a modellek fejlesztői is törekedtek az együttműködésre.

Az ISO 9000:2000 szabványhoz és az új EFQM Kiválóság Modellhez egyaránt 8-8 alapelvet fogalmaztak meg, melyek között sok az átfedés. Mindkét modellben a vevőközpontúság, a folyamatos fejlesztés és bevonás mint TQM alapelv megtalálható. Amíg azonban az új ISO továbbra is a minőségirányítási rendszer kiépítésére és továbbfejlesztésére helyezi a hangsúlyt, addig a Kiválóság Modell a teljes szervezet állandó továbbfejlesztését, innovatív képességeinek megújulását tűzi ki célul.

A magyar Nemzeti Minőségi Díj az európai Kiválóság Modellen alapul. 2001-től a magyar díj követelményrendszere is az új európai modellt fogja követni.

A továbbfejlesztés ösztönzése

Angliában és Európa más országaiban is már több éve felismerték, hogy a versenyszférában működő szervezetek eredményességét a közszolgálati szférában működő szervezetek nagymértékben befolyásolják. Ezért a közigazgatás és a közszolgáltatás területén is ösztönözni kezdték a TQM bevezetését, a vevőközpontú, folyamatos fejlesztést. Angliában kormányprogramot dolgoztak ki a Kiválóság Modell alkalmazásának elősegítésére, a legjobb gyakorlat széles körű elterjesztésére (benchmarking), s egyre több nagyvállalat ad szakmai és pénzügyi támogatást a kiválósági szemlélet továbbadására. Jó példa erre az 1999. évi európai kiválóság fődíjas TNT és az angol kormány Közszolgálati Díj Programja.

Tárcaprogramok

Mindezt felismerve Magyarországon is elkezdődött a közszolgálati terület minőségfejlesztése. Az Oktatási Minisztérium 1999-ben dolgozta ki és indította el a Comenius 2000 Közoktatási Minőségfejlesztési Programját, az egészségügyi tárca pedig 2000-ben hívta életre saját minőségfejlesztési programját.

A Gazdasági Minisztérium 2000-ben Nemzeti Minőségfejlesztési Programot és akciótervet készített, melyben az ágazati minőségfejlesztési programok, a minőségirányítási rendszerek, módszerek, ösztönzők kialakítása szerepel, s kiemelt hangsúlyt kap a közigazgatás, a közszolgáltatás és a kis- és közepes vállalkozások minőség-szervezet irányítási rendszerének fejlesztése. A kidolgozott program kapcsolódik a Széchenyi tervhez, s a szakmai és társadalmi vitát követően dől el, hogy sikerült-e az angol modernizációs kormányprogramhoz hasonló áttörést elérni hazánkban a minőségfejlesztés terén.

A kiváló vállalkozások pedig eközben tovább haladnak megkezdett útjukon. 2001-ben 5 magyar nagyvállalat és 2 kisvállalat szándékozik benyújtani pályázatát az Európai Kiválóság Díjra, s reméljük, néhány év múlva a közszolgálat területén is lesz esélyes magyar pályázó az európai díjra. (Szerzőnk a Minőségfejlesztési Központ - IMFA - munkatársa.)

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2001. február 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére