A „röghözkötés" trükkjei

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2000. november 1.) vegye figyelembe!

A juttatások értéke és szerepe a munkaerőpiacon

Megjelent a Cégvezetés (archív) 31. számában (2000. november 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás

 

Személyzeti tanácsadóként az ember nap mint nap szembesül azzal a megbízói kérdéssel, vajon milyen jövedelmi és egyéb juttatásokat tartalmazó csomag lenne kellőképpen csábító ahhoz, hogy egy bizonyos pozíció betöltéséhez biztosan találjunk alkalmas jelentkezőt. A másik oldalon sem ritka - főként a divatos hiányszakmák képviselőinek direkt csábításakor -, hogy a jelöltek már a keresés kezdeti fázisában szeretnék ismerni a számukra optimális esetben felajánlott juttatásokat.

 

Legyünk őszinték, a jelölt oldaláról a képlet rendkívül egyszerűnek látszik: ha a munkáját máshol többre értékelik, azaz jobban megfizetik, érdemes elgondolkodnia a váltáson. Ha úgy tűnik, hogy a változtatás nem jár a számára mérhető „hasznosság" növekedésével, felesleges fecsérelnie a drága idejét.

Választás két állás között

Ha legalább két ajánlatot kell összehasonlítanunk, óhatatlan, hogy rangsort állítsunk fel egy munkahely megtartása és egy másik munkahely megszerzése között. Ha mérhetővé teszünk minden előnyt, könnyen összehasonlíthatóvá válhatnak a lehetőségeink. Az első probléma: mi is legyen számunkra az az egyenérték, amiben mérünk? Talán a pénz? Jó ötlet! Váltsuk tehát készpénzre jelenlegi cégünknél kiharcolt középvezetői pozíciónkat, a mögöttünk álló 5-10 éves sokoldalú szakismeretünket, a ma nem oly' divatos diplománkat, társalgási szintű idegennyelv-ismeretünket, a minket gyakorta meg nem értő, de sokszor engedékeny főnökünket, havi fizetésünk fix és jutaléktartalmát, minden később még itt ránk váró kihívást, a család szüntelen unszolását a változtatásra, a munkahelyi jó barátokat és kollégákat, felbecsülhetetlen asszisztenciánkat és az évek alatt kiharcolt részvényopcióinkat. Ha mindez sikerült, már csak a másik pozíció értékeit kell sorra vennünk, hogy összehasonlítva őket, dönthessünk.

A másik felső vezetői pozíció egy multinacionális cég hátterével izgalmas lehetőséget kínál, benne számos érdekes, de egyben kockázatos kihívással, gyönyörű cégautóval, divatos „multi" légkörrel és irodával, nálunk 20 évvel fiatalabbakból álló csapattal, új munkakapcsolatokkal és hatalmi relációkkal kecsegtetve, de az otthonunktól sokkal távolabb, ráadásul a munkakör betöltéséhez rendszeres utazásokra is szükség lesz, ami már most láthatóan tovább gyengíti a mögöttünk álló, eddig is bizonytalan lábakon álló családi békét. A fizetés vonzó, viszont a teljes fizetés jutaléktartalma jóval magasabb az átlagosnál, aminek elérése az ígéretek szerint azonban eddig senkinek sem okozott igazán nagy problémát.

Gondolom, kitalálták, mire gondolok. Gyakorlatilag lehetetlen két, ennyire különböző értékeket tartalmazó ajánlat összehasonlítása.

Sajnos nincs mindennek pénzben kifejezhető értéke, vagy ha van is, mindannyiunk számára ugyanaz a halmaz másként lesz előny vagy hátrány ugyanabban a pillanatban. Nem lehet pénzben számolni egy jó munkahelyi légkört, egy kihívást jelentő csapatot, sok szakmai tréninget vagy a mindennapokban már megszokott, házhoz szállított ebédet. Sajnos be kell látnunk, hogy az életünk nem az ideális (legtöbb + legjobb) halmazok összessége, hanem a reális tulajdonságokkal bíró lehetőségek közötti választás kényszerét rejti magában.

A vállalat szempontjai

Térjünk azonban most vissza kezdeti témánkhoz, vagyis milyen juttatásokat is biztosítson a cég a fenti helyzetben, hogy az adott munkavállalót megtartsa, vagy ha ez nem sikerül, helyére megfelelő munkaerőt találjon. Egy biztos, a feladat nem könnyű, és alapos megfontolást kíván a cég részéről, mivel ugyanaz a juttatáscsomag is többféle értéket képviselhet. A munkáltatók rendszerint azonban nem csupán egyéni értékekben gondolkodnak, ráadásul több korlátozó faktor és célkitűzés is vezérli őket a feladat megoldásakor. Egyszerre kell megfelelni a vállalaton belüli jövedelmi hierarchiának, ugyanakkor attraktív lehetőséget kínálni a megcélzott munkaerő-piaci szegmens szereplőinek, hatékonyan kiválasztani a rendelkezésre álló keretek felhasználásával az alkalmas személyt, és hosszú távon megtartani őt. Ha bármelyik pontot figyelmen kívül hagyjuk, sérülnek a cég és a munkavállaló közt kialakuló érdekszövetség összetartó pillérei. Ez hosszú távon akadályozná a cég eredményességét.

Tehát a juttatáscsomag összeállítása már szempontrendszere szerint is nagyon sokrétű. Együttesen szolgálja a cég, a pozíció iránti érdeklődés felkeltését, a cég munkaerő-piaci megkülönböztetését, az alkalmas munkaerő megnyerését (szükséges esetben másoktól történő elcsábítását), tartós munkakapcsolat és egyben kölcsönös elégedettség kialakítását. Ugyanakkor magában kell hogy rejtse a pozíció betöltője számára fontos elégedettségi szintek közül annak teljesülését, amiért számára érdekes lesz a felajánlott érdekszövetség, illetve annak fejlesztését, változó személyes, szociális, szakmai és karrierigényének kielégítését. Őszintén el kell mondanunk, hogy - a munkaadók legnagyobb sajnálatára - biztosítania kell a jelölt számára a juttatáscsomag egyediségét, azaz az össze nem hasonlíthatóságát más cégek napi ajánlataival.

Gyorsan felmerül a kérdés ezek után az emberben: hogyan lehetne egy ennyire különböző szempontrendszer összes érdekét és potenciális értékét figyelembe vevő rendszert kiépíteni és működtetni? Milyen elemekből álljon össze a rendszer? Melyek most azok az izgalmas, divatos faktorok, amiket biztosan érdemes a csomag részévé tennünk?

A cég mérete és a juttatások

Hasonlóan a jó ügyvédhez, aki egyenként ismeri kliensei érdekét, elvárását és pénztárcáját, a rendszer addig működhet optimálisan, amíg a cég létszáma kicsi. Hiszen a méret ilyenkor még nem akadálya a munkatársak személyes megismerésének, már a kiválasztási folyamatnál a tervezett célközönség személyes azonosításának, a feltételrendszer és a motivációs faktorok részletes megbeszélésének vagy a folyton változó igények követésének és a személyiséghez igazodó karriertervek kialakításának.

A kisvállalatok azért is lehetnek részben hatékonyabbak a képzett munkaerő jobb megbecsülésében és elérésében, mert olyan piaci helyzetet teremtenek, ahol a személyes fejlődés sokszor összeköthető a cég fejlődésével is. Így alacsonyabbak azok a gátak, amelyek az életkorhoz, nemhez, családi állapothoz, képzettségi és tapasztalati szintekhez kötődő újabb és újabb elvárások felmerülésekor nem engednének teret a cég és a személy céljai összefonódásának. Anyagi lehetőségeik azonban - főként a kezdeti időkben - szegényesek, ezért az általuk kínálható juttatáscsomagok gyakran tartalmazzák több pozíciótípus esetén is a szoros egyéni érdekeltséget, azaz a viszonylag alacsony alapfizetést bőséges, teljesítményarányos juttatáscsomaggal egészítik ki. Sajnos nem ritka a „nettó" elven működő, nem egészen legális alkalmazási feltétel. Ebből következik, hogy a kisvállalatok - az aktívan dolgozó - tulajdonosokon kívül főként a fiatalabb, még nem elkötelezett, vállalkozó szellemű munkavállalók, illetve az olcsóbb, képzetlen munkaerő számára nyújthatnak megélhetést, illetve jelenthetnek piaci keresletet. A motiválófaktorok közül - főként a cégek nagy száma miatt - a lakhelyhez közeli elhelyezkedést, a nagy teljesítmény esetén elérhető magas bérezést lehetne megemlíteni. Általában nem jellemző a motiválóeszközök szofisztikáltsága. A munkamotiváció legtöbbször szigorúan pénzben mérhető elemekre bontható le, olykor nélkülözi mind a kötelező, mind pedig a nyújtható szociális háló számos elemét. Kivételes sikerszakmák esetében (jelenleg pl. angolul és/vagy németül beszélő programozók, épületgépészek stb.) kötődhet hozzá egyéb juttatás (céges ún. „kulcsos kocsik", mobiltelefon stb.), ami kizárólag a munkaerő megszerzését és rendszerint rövid távú megtartását szolgálja. Ezekben a sikerszakmákban a munkaerő megkeresése és megtartása rendkívül nehéz egy kisebb vállalat számára, hiszen a nyereségességi korlátok, illetve a nagyobb felszívó- és megtartóerővel rendelkező vállalatok vonzása nagyon erős.

A szervezet további növekedése legtöbbször maga után vonja érdekeltségi rendszerének átalakulását is. Értelemszerű, hogy a vállalat alkalmazotti létszámának duzzadása mutatja a cég sikerességét és biztonsági fokának növekedését; ezzel együtt azonban - az egyes területek specializációja miatt - az új, kihívásokkal teli lehetőségek beszűkülését is. Ez a fajta szervezet „kénytelen" a szakmai kihívások mellett más, magát másokkal szemben a munkaerőpiacon versenyképessé tevő, ebben a szektorban is vonzó előnyökkel felszerelni. Ezt a céget azonban erre a feladatra anyagi háttere is alkalmassá teszi vagy teheti. Az említett előnyök itt már sokkal inkább köthetők biztosabb anyagi ellátáshoz (magasabb arányú fix, alacsonyabb teljesítményarányos rész), vagy a már felépült HR-csapat által kialakított, a munkaerő-piaci viszonyokat tükröző és a dolgozói igényekhez is igazodó juttatási szabályzatokhoz. Az anyagiakban mért előnyök itt gyakran kiegészülhetnek a szociális elemek mellett (jobb munkakörülmények, számítástechnikai háttér, étkezési lehetőség stb.) sok, munkában használt eszköz (többnyire részleges) magáncélú használatával is (pl. céges furgon otthoni parkolása, céges fax otthoni telepítése stb.). Ez a juttatáscsomag legtöbbször pályakezdő diplomások, olykor sokéves tapasztalattal, de diplomával nem, vagy nem megfelelő szakirányú végzettséggel rendelkezők, nyelveket kevésbé beszélők számára jelenthet ma rövidebb-hosszabb állomásokat.

Nagyban más

Igazán szerencsésnek mondhatja magát az a munkavállaló, aki nagyobb, főként nemzetközi kultúrával rendelkező vállalat alkalmazottjaként dolgozik. A multinacionális cégek kialakult, működő és egyre formálódó vállalati kultúrája, tagozódott szakembergárdája teszi lehetővé elsősorban a vállalat oldaláról a vonzóbb imázs kialakítását és a munkaerő-piaci versenyképesség hosszú távú megtartását, fejlesztését. Ezeknél a mindenki által átlátható szabályok, ún. „szabályzatok" segítik az eligazodást az egyes pozíciókhoz biztosan kapcsolódó juttatáscsomagok között és a következő karrierállomás előre látható juttatáscsomagjainak elérésében. Ezek a vállalatok már régen rájöttek, hogy nem a pénz az egyedüli motiválóeszköz a munkaerő megtartására. Számtalan bújtatott trükk segíti az önkéntes „röghöz kötöttség" kialakítását. Sok vállalat jött rá ugyanis, hogy a pénz mint jutalom gyakran nem segíti elő az alkalmazottak komfortérzetének növelését. Ennek egyik legfőbb oka, hogy sokan észre sem vesznek egy kisebb pénzjutalmat az átutalt összegről 1 hónap múlva kiküldött bankszámlakivonaton.

Sokkal nagyobb hasznosságot hoz a vállalatnak átvenni az általunk mindennap tapasztalt - változatos formájú - juttatásokat. Sok cég alkalmazza az egyszerű juttatások pozícióhoz kapcsolását, például a mobiltelefonok korlátozás nélküli vagy enyhén szabályozott használatát, a személyi számítógép, laptop használatba adását - akár személyi célokra is. A juttatás új értéke viszonylag nagy, ezért a munkavállaló folyamatosan ezt az értéket tarthatja szem előtt, amíg használja, hiszen számára a tárgy saját erőből csak nehezen lenne megszerezhető.

Tessék választani!

Ennél egy fokkal bonyolultabb az ún. „cafeteria" rendszer alkalmazása. A dolgozók évente egy adott pénzkeret számukra leghasznosabb felhasználásáról dönthetnek (továbbtanulás, nyelvi képzés, benzinkártya, élelmiszerbon, üdülési hozzájárulás, háztartási felszerelések vásárlása stb.). Érdekes lehetőséget rejt még magában az ún. vállalati pontrendszerek bevezetése is. A dolgozók munkájuk pontos, hatékony, tiszta stb. elvégzésével, nagyobb morális, emberi vagy szakmai teljesítményt kívánó feladat teljesítésével (pl. életmentés, baleset-megelőzés stb.) jutalompontokat gyűjthetnek, és ezeket rendszeresen beválthatják számukra fontos használati tárgyakra (mikrosütő, hajszárító, villanyborotva stb.).

Amíg a fenti rendszerek főként a beosztottak és az alsó középvezetői rétegek elégedettségének növelését célozzák, a vezetői juttatások sokkal inkább nagyobb és hosszabb távon kihasználható, anyagi értelemben is kifejezhető értékekhez kötődnek. Szinte rendszeresnek mondható felső vezetők esetében a nagy értékű személygépkocsik korlátlan használatba adása, expatriótáknak szolgálati lakás vagy a család elhelyezése, taníttatása. A legnagyobb juttatás manapság azonban egy jól megfogalmazott menedzserszerződés, amely jogokat tartalmaz a vezetők számára a cég vagyonából vagy rendszeres nyereségéből bizonyos rész (részvények) megszerzésére. A részvények rendszerint csak hosszabb távon hívhatók le, és a jegyzési és beváltási árfolyam árfolyamnyeresége + osztaléka gyakran elérheti az éves fizetés 2-3, de akár 10-20-szorosát is. Hasonló juttatások az életbiztosítás és a nyugdíjpénztári elemek házasításából született hosszú távú befizetések, amelyeket a cég rendszerint hosszabb távra vállal, de az alkalmazott csak akkor juthat hozzá, ha a szerződésben meghatározott ideig a cégnél marad.

Azt gondolom, hosszasan lehetne még sorolni a vállalatok munkaerő-megtartó eszközeinek kelléktárát, és még nem is szóltunk az iparágak közti eltérésekről, különböző nemzetiségű és kultúrájú cégek eltérő szokásairól, vagy egy adott iparágon belül mozgó, szakképzett munkaerő megszerzéséhez szükséges faktorokról.

Mindezek természetesen együttesen határozzák meg a vállalat munkaerő-piaci stratégiáját; azt a képességét, amivel hosszú távon tud jól képzett munkaerőt magához vonzani, megtartani, és ugyanazzal a munkaerővel dolgozva, annak értékeit folyamatosan fejlesztve a cég számára anyagi értéket termelni. (Szerzőnk a HILL International aktív, keresés-kiválasztási tanácsadója.)

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2000. november 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére