Hatásköri játékok

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2000. október 1.) vegye figyelembe!

Miről dönthet a vezérigazgató?

Megjelent a Cégvezetés (archív) 30. számában (2000. október 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás

 

Milyen a kapcsolat a tulajdonos és a menedzsment között? Miről dönthet, mit és hogyan befolyásolhat a társaság igazgatója? Főszereplő-e, vagy egyszerű végrehajtó? Mitől függenek a pozíciók, milyen feltételei és korlátai vannak a sajátos érdekek érvényesítésének? Egy nemrégiben lezárt kutatás keretében több tucat nagyvállalati vezetővel beszélgetve kerestük a választ ezekre a kérdésekre.

 

Régen, a tervgazdálkodás idején a reformok egyik kulcsfogalma volt a vállalati önállóság. Akkoriban az önállóság az állami és a pártapparátushoz fűződő kapcsolatok lazítását, a piaci viszonyok erősítését vagy legalábbis a központosítás gyengítését jelentette. A döntési hatáskörök megosztásáról volt szó, voltaképpen nem is a vállalat, hanem a cég vezetőinek jogairól, formális vagy informális hatalmáról a hatósági, a szabályozó és a tulajdonosi szerepet egyaránt betöltő állammal szemben.

Ma már ezek a szerepek jórészt szétváltak, a cégek többsége nem állami kézben, hanem magántulajdonban van. Az önállóság kérdése azonban, noha sokat vesztett fontosságából, nem tűnt el, csak átalakult. A kulcsszereplő mindenképpen a vezérigazgató (ügyvezető igazgató), aki a különböző érdekek ütközőpontjában áll. Közvetítenie kell a tulajdonosok törekvéseit a belső szervezet felé, ugyanakkor - gyakran az igazgatóság tagjaként - képviseli a cég és a menedzsment egészét, nem feledkezve meg természetesen saját személyes érdekeiről sem.

Meghatározó tényező: a tulajdonosi szerkezet

A menedzserek önállóságát döntően a tulajdonosi szerkezet szabja meg, vagyis az, hogy kik birtokolják a részvényeket, üzletrészeket, és hány kézben összpontosulnak a részesedések. A legegyszerűbb eset az, amikor a cégnek egyetlen tulajdonosa van, aki egyben az igazgatói szerepet is betölti. Nyilvánvaló, hogy ilyenkor a játék egyszemélyes, a döntéseket csak külső körülmények (jogszabályok, piaci helyzet, tőkebevonási lehetőségek) befolyásolják. Paradox módon - a vállalatelméletnek a gyakorlat által megerősített feltételezése szerint - a mendzsment számára a másik szélsőséges eset is nagy önállóságot ad. Ha a részvények sok száz vagy ezer befektető között oszlanak meg úgy, hogy mindegyikük csak töredékcsomagot birtokol, akkor a vállalat operatív vezetőinek döntéseit a tulajdonosok és a tőkepiac csak utólag minősíti: a részesedések eladása és vásárlása, a kialakuló árfolyam mutatja meg, hogy a befektetők hasznosnak ítélik-e a követett stratégiát.

A magyar nagyvállalatok körében mindkét extremitás ritkaság. A legnagyobbak között nem találunk példát "a kizárólagos tulajdonos és igazgató" összefonódott szerepére, és viszonylag ritka az osztott tulajdonlás is. Az utóbbi szerkezet világszerte elsősorban a tőzsdei cégek sajátja. A kontinentális Európában a nyilvános értékpapírpiac szerepe kisebb, mint Angliában vagy az Egyesült Államokban, s nálunk még az európai átlagnál is szerényebb. Magyarországon a nagy cégeknek is csak a töredéke van jelen a tőzsdén, ráadásul e körből is soknak van egy domináns tulajdonosa, amely a részvényeknek legalább a felét birtokolja (gondoljunk csak a Matávra vagy az áramszolgáltatókra).

Több kutató, például Tóth István János, Kovách Imre-Csite András és Vedres Balázs kimutatta, hogy a nagyobb magyar vállalatok tulajdonosi szerkezete erősen koncentrált. Különböző mintákat elemezve azt találták, hogy a legtöbb cégnek legfeljebb három tulajdonosa van, és 80-85 százalékukban van egy többségi pozícióban lévő befektető. A száz legnagyobb vállalatot bemutató korábbi vizsgálatunk szerint e számban kicsi, de gazdasági teljesítményét nézve jelentős csoport majnem háromnegyedében van egy többségi tulajdonos, ráadásul ötven céget egyetlen tulajdonos birtokol - jellemzően egy külföldi vállalat, illetve lényegesen szűkebb körben a magyar állam.

Ez a koncentrált és a nagy cégek esetében külföldiek által dominált szerkezet részben az elmúlt évtized privatizációs politikájának, részben a tulajdonosok törekvéseinek következménye. Magyarországon a különböző irányú kísérletek ellenére az állami vállalatok döntő részét eladták, nem pedig - mint a legtöbb volt szocialista országban - ingyenesen vagy névleges összegért elosztották. A tőzsdére bevezetés, vagy általánosabban, a pénzügyi befektetők bevonása a kezdeti magas országkockázat és a cégek többségének gyenge pénzügyi-piaci helyzete miatt csak szűk körben jöhetett számításba. A belföldi megtakarítások korlátozottsága miatt stratégiai befektetőként leginkább külföldi vállalatok jelentkeztek - s ők lettek a nagy zöldmezős beruházások gazdái is. A vadonatúj vállalkozásokat eleve százszázalékos tulajdonosként alapították, és sokan erre törekedtek az államtól korábban, kisebb hányadban megvett cégeknél is. A kisebbségi részvényesek - jellemzően helyi önkormányzatok - kisbefektetők pakettjeit és a központi állam maradék tulajdonhányadát igyekeztek megvásárolni. A kizárólagos tulajdonlás értéke szemükben a korlátlan rendelkezés és a senkivel meg nem osztott üzleti információ.

A magántulajdon megjelenésekor eleve erős és tovább növekvő koncentráció korlátozza a menedzsment önállóságát. Ez az általános kép azonban csak a fő irányzatot mutatja, de nem minden nagyvállalatra jellemző. Egyrészt a részesedések összpontosultságán kívül sok minden más befolyásolhatja a cégvezetők helyzetét. Másrészt a tulajdonosi szerkezet nem egysíkú. A külföldi cégek leányvállalatain kívül a nagyok között az állam még mindig fontos (többségi) tulajdonos. Néhány esetben a főrészvényes egy másik magyar cég, vagy az alkalmazottak és a vezetők. Végül jelen van az osztott tulajdonlás, ahol egyetlen részvényesnek sincs 25 százaléknál nagyobb hányada.

Tapasztalataink szerint a külföldiek leányvállalatait - akár száz százalékhoz közeli, akár kisebb, de stabil többségű a részesedés - az erősen központosított irányítás jellemzi, ami a legkisebb döntési lehetőséget nyújtja a menedzsmentnek. A skála másik végpontján az osztott és az alkalmazotti tulajdonban lévő cégeket találtuk, ahol a legfontosabb döntéseket a vállalati vezetők hozzák. A részvényesi kontroll ereje és módszerei szempontjából a cégek két csoportja van középen, az állam és más magyar vállalatok által dominált társaságok. Ebben a körben az ellenőrzési és döntési rendszert erősen befolyásolják a tulajdonosi szerkezettől független elemek, például a cég teljesítménye, a főrészvényes portfóliójában elfoglalt helye, a tulajdonosok és a menedzserek közötti személyes kapcsolat.

Ezt a megállapítást támasztják alá a vezetőkkel folytatott beszélgetések, amelyek szerteágazó tematikájából most hármat emelünk ki: a tulajdonosok jelentlétét-képviseletét, a döntési és ellenőrzési rendszert, valamint a menedzsment pozícióját és ösztönzését.

Leányvállalatok: a legkisebb önállóság

Minél közelebb a menedzsmenthez - ez az elv vezérli a külföldi stratégiai befektetőket, akik stabil többségi pozíciót birtokolnak. A tulajdonosi képviseletben arra törekszenek, hogy minimalizálják a formális közvetítő szinteket. Ennek egyik oka, hogy az igazgatósági tagok előbb-utóbb a menedzsment (a cég) ügynökeivé válnak, ahelyett hogy ellenőriznék azt. A képviselet egyszerűsítésének egyik módja, hogy a részvénytársaságok igazgatóságának létszámát három-öt főben korlátozzák, a tagok többségét, a külső résztvevők kizárásával, az anyavállalat delegálja. Sok helyütt azonban ezt a szűk testületet is megpróbálják kiiktatni. A társasági törvény legutóbbi módosítása nyomán az igazgatóság felállítása már az rt.-knek sem kötelező - néhány cégnél meg is szüntették. A képviseleti rendszer egyszerűsítésének harmadik módja az eredetileg kisebb cégekre szabott kft.-forma választása, ahol igazgatóságot eleve nem kell létrehozni. (A legnagyobb száz vállalatnak körülbelül a harmada kft., szinte mindegyikük külföldiek leányvállalata.)

Az anyacégek gyakran előnyben részesítik az informális képviseletet. Megbízottaik, a központból delegált "koordinátorok" vagy "utazó stratégák" hierarchikus fölérendeltség nélkül is meghatározó befolyást gyakorolhatnak a cég működésére. Mindezt kiegészíti a tulajdonosok személyes látogatása, ha a befektető maga családi vállalkozás. "A tulajdonos család tagjai gyakran járnak Budapestre, minden két-három hónapban megjelennek. Nagyon szeretik a várost" - mondta némi iróniával egy leányvállalat vezérigazgatója.

A döntési és irányítási rendszer középpontja minden nagyvállalatnál, így e típus képviselőinél is az éves üzleti terv. A terv elvileg a tulajdonosok céljait összegzi, de az előkészítés időszakában a legélénkebb a kommunikáció a tulajdonosok képviselői és a menedzsment között: égnek a telefonvonalak, röpködnek az e-mailek, egymást követik a személyes találkozók. Ilyenkor a vállalati vezetők - mint a helyi adottságok és lehetőségek vitaképes ismerői - a legcentralizáltabb rendszerben is több-kevesebb befolyást gyakorolhatnak a tervek alakulására. Az egyik jellegzetes vitapont a reálisan elérhető profit nagysága. "Olyanok vagyunk, mint a kifacsart citrom" - kommentálta egy vállalatvezető a tulajdonosnak azt a döntését, hogy felére kell csökkenteni a tőke megtérülési idejét. A másik ilyen neuralgikus pont a fejlesztési források elosztása, ami a kiterjedt cégcsoportoknál sokszor az egyes leányvállalatok közötti konfliktusként jelentkezik.

A döntési és ellenőrzési rendszer centralizáltságának mértékét többek között a terv végrehajtásáról szóló jelentések gyakorisága és részletezettsége, az aláírási jogok delegálása, az ellenőrzés csatornáinak és szervezeti kereteinek felépítése mutatja.

A privatizáció után az új tulajdonos általában új, "laposabb" irányítási szervezetet, keményebb ellenőrzési rendszert vezetett be. A reorganizáció során sok helyen külön egységekbe szervezték vagy eladták a kiegészítő tevékenységeket, ezzel is csökkentve a cégen belüli hierarchikus szinteket. Korszerű számviteli és kontrollingrendszert vezettek be (például az SAP-ot), hogy javítsák az átláthatóságot, és adaptálják az anyacég eljárásrendjét, "homogenizálják" a szervezetet.

Írásos beszámolókat a leányvállalatoknak általában havonta kell összeállítaniuk, előfordul azonban a heti gyakoriság is. A jelentések esetenként csak néhány fontos mutatót tartalmaznak, mint a forgalom, a jövedelem, a költség, másutt 15-20 táblázatot is ki kell tölteni, érintve a tevékenység minden területét, köztük naturális mutatókat. Az értékhatárhoz kötött aláírási jogok közül a leginkább korlátozottat is egy ilyen cégnél találtuk, ez tízmillió forintig adott szabad kezet.

Az elmúlt években előfordult az ellenőrzés lazítása a felkeresett cégeknél, mégpedig néhány évvel a privatizáció után, amikor az új szervezeti struktúra kialakult, és erősödött a tulajdonosok bizalma. Több helyütt enyhült a döntési centralizáció és az ellenőrzés. Másutt azonban éppen hogy megerősödött a centralizáció. Néhány felkeresett vállalatnál az átalakítás nem közvetlenül követte az új tulajdonosok megjelenését, hanem csak a piac szűkülésekor hoztak keményebb intézkedéseket. Ennek jeleként egy leányvállalatnál a negyedévi jelentéseket heti beszámolók váltották fel az egész cégcsoport belső irányításának központosítása miatt.

A koncentrált és közvetlen ellenőrzést szervezeti átrendezések is szolgálhatják. Egy-egy külföldi cég holdingot hozott létre szerteágazó magyarországi befektetéseinek irányítására, amely átvette a határon túli anyavállalattól a tulajdonosi jogok gyakorlását. Sok multinacionális társaságnál alkalmazott módszer az úgynevezett "funkcionális irányítás". A leányvállalatok igazgatóit és főosztályait közvetlenül a cégcsoport központjának megfelelő részlegei irányítják, például a magyar pénzügyi vezető az anyavállalat pénzügyi igazgatójának beosztottja. Ilyenkor a leányvállalat vezérigazgatójának (ügyvezetőjének) szerepe szinte kiüresedik - ami időnként kenyértöréshez is vezethet. Egy leányvállalat vezérigazgatója éppen azért vált meg beosztásától - közös megegyezéssel -, mert nem értett egyet a vállalatcsoport egészében bevezetett új, hatáskörét jelentősen korlátozó irányítási renddel.

Ez az eset is arra utal, hogy a menedzserek helyzete a cégeknek ebben a típusában a legbizonytalanabb, még akkor is, ha az eredményeket nehéz kifogásolni. A privatizációt közvetlenül követő vezetőváltás nem általános szabály, de elmaradását néha sajátos tényezők magyarázzák. Egy külföldi befektető korábban saját országában "megégette a kezét", amikor a megvásárolt cégek teljes menedzsmentjét saját embereivel váltotta fel - ezért itt a rossz tapasztalatai visszatartották a gyors cseréktől.

Elterjedtebbnek látszik azonban, hogy a régi magyar vezetők helyébe saját embereit nevezi ki az anyavállalat. A cég megvásárlásának idején a külföldi befektetők nem ismerik a magyar terepet. Ráadásul ebben a periódusban olyan sajátos feladatokat kell teljesíteniük - mint a reorganizáció, az anyavállalat eljárásainak bevezetése, esetleg nagyléptékű elbocsátások -, amelyeket külsők könnyebben megoldanak. Az új keretek kialakítása után a helyismeret fontosabbá válik - jöhetnek az időközben megismert, jól képzett magyarok.

A felkeresett, külföldi tulajdonban lévő nagyvállalatok legalább felénél a magyar vezetők tanultak korábban más országokban, dolgoztak más nemzetközi cégnél, esetleg az anyavállalat más egységeinél is szereztek tapasztalatot. A cseréket egyébként az "első generációs" vezetők céljai is befolyásolják. Sokan nem akarnak hosszú távon Magyarországon maradni, ezért "egyik szemüket mindig az otthoni eseményeken tartják", s ha lehet, elrugaszkodnak az ugródeszkáról.

Részben a pozíciók bizonytalanságát hivatott ellensúlyozni a viszonylag nagyvonalú kompenzációs rendszer. A jövedelmek általában magasabbak, mint más cégeknél, ezen belül pedig magasabb a fix fizetés aránya. Egy leányvállalatnál teljesen meg is szüntették a prémiumokat, bónuszokat, ami voltaképpen a döntések központosításának logikus következménye: ha a leányvállalat vezetőjének dolga a tulajdonos által előírt éves terv teljesítése kemény ellenőrzés mellett, akkor sajátos ösztönző mechanizmusokra nincs szükség.

A pénzjövedelmeket mindenütt olyan természetbeni juttatások egészítik ki, mint az autó, a biztosítások, a nyugdíj és egészségügyi szolgáltatások. Fontos elem a cég presztízse: egy ország- vagy világszerte ismert cég munkatársának lenni büszkeség. Multinacionális társaságoknál elterjedt gyakorlat a vezetői elkötelezettség erősítése a leányvállalatok menedzsereinek meghívásával a cég központjába vagy az igazgatók éves tanácskozására, amit gyakran egzotikus helyeken rendeznek. "Ezeknek az összejöveteleknek ünnepélyes atmoszférájuk van. Nem minden vezetőt hívnak meg, csak azokat, akik megérdemlik. Akik kimaradnak a listáról, úgy érezhetik, hogy a tulajdonosok nincsenek velük megelégedve." Erős a hierarchia és ennek nyomán a tekintélytisztelet - mégpedig leginkább a fiatal korosztályban.

Köztes helyzet: más magyar cégek tulajdonában

Tapasztalataink szerint az irányítás általában kevésbé központosított, ha egy nagyvállalat főtulajdonosa egy másik magyar cég. Ez a típus több más szervezeti és ösztönzési megoldást nézve is köztes helyet foglal el a külföldiek leányvállalatai és az alkalmazotti vagy osztott tulajdonlás szélső esetei között. Az ok feltehetően egyrészt a multinacionális cégeknél jobb helyismeret, nagyobb bizalom, másrészt a kisebb erő vagy a rutinszerű eljárásrendek, bevált irányítási módszerek gyengesége. A részvényes és a tulajdon tárgya sokszor közel azonos súlycsoportba tartozik, a befektető maga is nemrég alakította ki saját szervezetét, s többnyire kevés a tapasztalata új egységek integrálásában. A másik szélsőségtől viszont a tulajdonos vállalat jellege, sajátos stratégiai célkitűzései és a befolyás közvetlen lehetőségei távolítják el.

A köztes helyzet megjelenik az irányító-ellenőrző testületek felépítésében és szerepében. A "magyar leányvállalatok" igazgatóságai tagjainak többségét is az anyavállalat delegálja, de itt könnyebben helyet kapnak külső szakértők, mint a külföldiek cégeiben. Az operativitást (a részletekbe menő irányítást) jellemezhetjük a testületi ülések gyakoriságával. A vizsgált körben a legelterjedtebb gyakorlat a havonta egyszeri összejövetel, ami az igazgatóság közepes befolyását jelzi.

A külföldiekhez hasonlóan itt is fontosak, sőt a területi közelség miatt talán még intenzívebbek a személyes kapcsolatok az anya- és a leányvállalat között. A hierarchián kívüli közvetítőkre általában nincs szükség, az egymásnak megfeleltethető szintek dolgozói közvetlenül konzultálnak egymással.

Az irányítási rendszerben itt is szerepel az írásos jelentés. A magyar tulajdonosok többsége havonta kér többé-kevésbé részletes beszámolót. A kezdeti, sokszor erősen központosított irányítást esetenként enyhítés követi. Egy hazai vállalat többségi részvényesként ritkította a jelentéseket, miután a tulajdonában lévő cég teljesítménye stabilizálódott.

Találkoztunk a tulajdonos személyes jelenlétének egy szélsőséges példájával is, amikor a befektető cég vezetője gyakorlatilag folyamatosan irányította a nemrégiben megvásárolt társaságot. Ez minden bizonnyal kivételes eset, de utal a "köztes helyzet" egy másik jelentésére: a magyar leányvállalatok pozíciója más típusokénál kevésbé homogén. A vezetői önállóságot a tulajdonos kilétén túl erősen befolyásolja több más tényező, mint például a cég aktuális pénzügyi és piaci helyzete, a tulajdonos által elhatározott reorganizáció mértéke. (Ehhez hasonló differenciálódást csak az állami vállalatoknál tapasztaltunk.)

Az átalakítás, a cég helyzetének konszolidálása után "a tulajdonosok a mérleg jobb alsó sarkát nézik". A legáltalánosabban elterjedt, az üzleti tervben pontosan meghatározott célkitűzés az adózás előtti profit vagy az árbevétel-arányos nyereség, esetleg a tőkemegtérülés, csakúgy mint a legtöbb más nagyvállalatnál. Az előirányzatokat ebben a körben is egy évre szabják meg, de vannak kivételek. Egy magyar stratégiai befektető középtávra írta elő leányvállalatának a kívánatos profitnövelést, és lényegében ez az egyetlen mutató, amelynek alapján a teljesítményeket megítélik. Ettől függ a vezetők prémiuma is.

Az ösztönzési rendszerben a magyar vállalati tulajdonosok nagyobb teret hagynak a mozgó elemeknek, mint a külföldiek. Az alapfizetés általában alacsonyabb, de a prémium megközelítheti az éves jövedelem felét. Ez általában az éves terv átfogó mutatóinak teljesítéséhez kötődik, például a profit nagysága vagy rátája, az értékesítés mennyisége vagy növekedése. Az általános követelményeket sokszor részcélok egészítik ki, mint a költségek vagy készletek csökkentése, esetleg új gazdálkodási vagy ellenőrzési módszerek bevezetése.

A cég viszonylag jó teljesítménye esetén a vezetők pozíciója ebben a vállalati körben stabilabbnak látszik, mint a külföldiek leányvállalatainál. Mivel a magyar többségi befektetők általában ugyanabból az iparágból kerülnek ki, mint a megvásárolt nagy cég (azaz gyakoribb a "szakmai", mint a "pénzügyi" befektetés, és gyakoribb a horizontális, mint a vertikális integráció), a két érintett vezetőgárda sokszor jól ismeri egymást. A korábbi szakmai kapcsolat és a szakmai hírnév lehetővé teszi, hogy a megvásárolt cég menedzsmentjét az új tulajdonos valóságos kvalitásai alapján ítélje meg. Ez volt az egyik oka annak, hogy egy másik hazai vállalat által átvett cég vezetése a piaci gondok ellenére megőrizte posztját, s azóta is jó színvonalon teljesít.

Az állami tulajdon sajátosságai

A tulajdonosoknak csak egyetlen csoportja deklarálta nyíltan, hogy érdekei összetettebbek a profitszerzésnél. Amikor a központi állam vagy önkormányzat a többségi részvényes, sajátos célokat is kitűznek. Interjúink megerősítették, hogy a tervgazdaság idejéből jól ismert "ellátási felelősség" fennmaradt, különösen a közszolgáltató vállalatoknál. E tevékenységi körökben az árak sokszor központilag ellenőrzöttek, esetenként maga a tulajdonos az árhatóság. Ilyenkor a politikai megfontolások megjelenése elkerülhetetlen. A tulajdonos egyfelől alacsonyan akarja tartani az árakat, hogy elkerülje a társadalmi feszültségeket, és megnyerje a következő választásokat is, ami természetesen keresztezi a nyereségérdeket. "Zéró profit és béke" - így összegezte egy igazgató az önkormányzat fő célját, azt állítva, hogy a tulajdonosi döntések most még inkább átpolitizáltak, mint néhány évtizeddel ezelőtt.

Hogyan közvetítik ezeket az ellentmondásos célokat az állami részvényesek, amelyek ráadásul maguk is differenciált, bürokratikus, illetve átpolitizált szervezetek? A közvetítés első szintje a cégek igazgatósága. Az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt. (ÁPV Rt.) - mint a központi kormány képviselője - és a helyhatóságok (nagy cégeknél többségi tulajdonosként a Fővárosi Önkormányzat) gyakorlata megegyezik abban, hogy népes irányító testületeket működtetnek. A tagok reputációja azonban eltérő.

Az ÁPV Rt. sokszor saját alkalmazottait delegálja, noha a társasági törvény szerint a tagoknak nem írhatja elő, hogyan szavazzanak. A holding munkatársai azonban tudják, hogy ha rendszeresen szembeszállnak az ÁPV Rt. törekvéseivel, akkor előbb-utóbb kiakolbólítják őket. Ezért konzultálnak kollégáikkal, elsősorban a vállalat ügyintézőjével, aki napi kapcsolatban áll az érintett céggel, így informálni tudja az igazgatósági tagokat. Ez azonban az ügynökprobléma újabb szintjét építi a rendszerbe. "Az ügyintézők egy idő múlva inkább a társaságok képviselőivé válnak, mint hogy az ÁPV Rt. érdekeit képviselnék" - jellemezte a tervgazdasági időkből jól ismert helyzetet az állami holding igazgatója. "Ez az egyik ok, amiért az ágazati osztályokon dolgozó kollégák viszonylag gyakran cserélődnek, annak ellenére, hogy ez nagy veszteségeket okoz információban és tapasztalatban egyaránt."

Többségi tulajdonlás esetén emellett még két informális csatorna is működik. A holding illetékes ügyvezető igazgatója gyakran ellátogat az igazgatósági ülésekre, az ÁPV Rt. elnök-vezérigazgatója pedig rendszeresen találkozik az érintett cég vezetőjével. Mint a parlamenti választások utáni gyakori személycserék mutatják, az igazgatósági tagok és a vállalatvezetők kijelölésében politikai megfontolások is érvényesülnek.

Az utóbbi sajátosság az önkormányzatokra is jellemző. Az igazgatósági tagokat a pártok delegálják a választásokon elért arányoknak megfelelően. A pártközi konfliktusok mérséklésének egyik eszköze az, hogy az önkormányzati választások után megnövelik az igazgatósági tagok számát. A tisztségviselők többsége itt nem a helyhatósági apparátus tagja, hanem "külső szakértő". Mivel nem alkalmazottakról van szó, az igazgatósági tagok irányítása még bizonytalanabb. Ráadásul a tulajdonosi jogok gyakorlása az önkormányzatoknál megoszlik a közgyűlés, a polgármester és helyettesei, a tulajdonosi bizottság és egyéb testületek, valamint az apparátus különböző osztályai között, amelyek - sokszor egymással is vitatkozva - nem tudnak egységes álláspontot közvetíteni. A tulajdonosi jogok gyakorlása az önkormányzatoknál még kevésbé kialakult, mint a központi kormányzat szintjén.

Általános tapasztalat, hogy az igazgatóságok tényleges befolyása korlátozott, ha külső tagok dominálják. Az információs aszimmetria - a kevésbé elegáns magyar zsargon szerint a "megvezetés" - közismert jelensége miatt a testületi tagok óvatosak. "Az igazgatóság gyakran elhalasztja a döntéseket, azt állítva, hogy nem kapott elegendő információt. Ezt a nehézséget személyes beszélgetésekkel szoktuk orvosolni az igazgatósági üléseken kívül" - mondta egy vezérigazgató.

Az igazgatóságok általában havonta üléseznek, de válsághelyzetben ennél gyakrabban. Egy komoly pénzügyi és szervezeti gondokkal küszködő állami nagyvállalat irányító testülete hetente-kéthetente találkozott. Igaz, a menedzsment szerint befolyásuk így is korlátozott maradt.

Az elmúlt években, ahogy az ÁPV-hez tartozó cégek száma csökkent, és a hangsúly az eladásokról a vagyonkezelés felé tolódik, kevésbé kiélezett helyzetekben is erősödött az ellenőrzés. Az 1990-es évek második feléig, amíg a holding elsődleges feladata a privatizáció volt, a kontroll a többség számára gyenge maradt. Az egyik megkérdezett vezérigazgató úgy emlékszik vissza erre az időszakra, hogy teljesen szabad kezet kapott a cég reorganizálására, és beleszólhatott a vállalat privatizációjának módszerébe is. A szigorítás egyik útja az új kontrollingrendszer bevezetése volt. Az ÁPV Rt. többségi tulajdonában lévő vállalatoknak az utóbbi években már havonta kell jelentést írniuk (kisebbségi részesedés esetén ennél ritkábban). A vállalati beszámolók alapján a kontrollingfőosztály minden negyedévben összefoglalót készít a holding igazgatósága számára, felhívva a figyelmet azokra a cégekre és tevékenységi területekre, ahol nehézségek mutatkoznak vagy várhatók.

Az állami tulajdonban álló cégek ösztönzési rendszerének sajátosságai részint a célok ellentmondásosságában gyökereznek. Feloldásuk érdekében a főrészvényes a lehető legrészletesebben igyekszik előírni a feltételeket. Előfordul, hogy a vezérigazgatóval minden évben kötnek menedzserszerződést, amely számos mennyiségi és minőségi mutató eléréséhez köti a prémiumot. Ilyenkor, mint a tervgazdaság idejéből tudjuk, tág tere nyílik a "mazsolázásnak", a kitüntetett feladatok teljesítésének más célok rovására.

A másik sajátos vonás a mozgó bér magas aránya: szélsőséges esetben a prémium elérheti az éves fizetés dupláját. Az ok, több beszélgetőpartnerünk megfogalmazása szerint, a "bürokraták irigysége": a vállalati vezetők alapbére nem lehet magasabb, mint a közszolgálatban dolgozóké. A valamennyire is versenyképes jövedelem csak a "más rovatban nyilvántartott" prémiummal érhető el.

Az ÁPV Rt. sokéves bizonytalankodás után formálisan jól definiált ösztönzési rendszert vezetett be. A többségi tulajdonban lévő cégeket méretük szerint kategóriákba sorolták. Ez az alapja többek között a vezérigazgatói fizetések meghatározásának is. A prémiumok felső határa az éves alapbér fele. Az önkormányzatok kevésbé alkalmaznak általános szabályokat, az ösztönzés cégenként változik. Ugyanakkor a tulajdonosoknak ez a csoportja és a hozzájuk tartozó vállalatok vezetői is élénk figyelemmel kísérik a központi állam kompenzációs gyakorlatát és a jövedelmek szintjét.

Osztott és alkalmazotti tulajdonban lévő cégek

Általános felfogás szerint az osztott tulajdon nyújtja a vezetőknek a legnagyobb biztonságot és a legnagyobb függetlenséget a részvényesektől. Ezért törekedtek az állami nagyvállalatok vezetői - a privatizációs döntéshozók befolyásolásával - arra, hogy a stratégiai befektetőket elkerüljék, és dekoncentrált részvényesi szerkezet alakuljon ki. Ez azonban csak a legjobb piaci-pénzügyi helyzetben lévő keveseknek sikerülhetett, közülük sem mindegyiknek. Még ritkább a nagy cégek körében az osztott tulajdon sajátos esete, az alkalmazottak és vezetők többségi tulajdona. Ebben a tulajdonosi szerkezetben a menedzsment formális részvényhányadától függetlenül a vállalati vezetők uralják a döntéseket, ráadásul a tőkepiaci ellenőrzés, a részesedések forgalma is gyenge.

Empirikus tapasztalataink első pillantásra megerősítik a feltételezéseket: az osztott vagy alkalmazotti tulajdonlás minden vizsgált mutató szerint a menedzsment legnagyobb önállóságát mutatja.

Erre utal, hogy az igazgatóságok népesek, de - ami sokszor együtt jár - kicsi a befolyásuk. Mindkét tulajdonosi szerkezetben előfordul, amit más típusú cégeknél nemriktán láttunk, hogy a testületnek a vezérigazgatón kívül a felső vállalati vezetés egy vagy több képviselője is tagja. Ennél fontosabb azonban, hogy az irányító grémiumok ritkán találkoznak, ami a befolyás gyengeségének a jele. Szélsőséges példa egy menedzsment által dominált társaság, ahol az igazgatóság "évente néhány alkalommal ülésezik" - azaz szerepe nyilvánvalóan formális. Részben ezzel magyarázható, hogy a vezérigazgatók önálló aláírásának értékhatára viszonylag magas, gyakran eléri a százmillió forintot. Ha a legfontosabb döntéseket nem a tulajdonosok hozzák is, ellenőrzés azért létezik, különösen a tőzsdei vállalatoknál. E cégeknek minden negyedévben átfogó jelentést kell nyilvánosságra hozniuk, és a befektetők elemzői látogatják őket nap mint nap. Rendszeresek a találkozók, telefonkonferenciák is a különböző befektetői csoportokkal.

A piaci terjeszkedés fontosságára szinte minden beszélgetőpartnerünk utalt. "Ha a hold nem dagad, akkor fogy" - mondta egyikük. A növekedési törekvés különösen erős a tőzsdei cégeknél. Egyikük nemrég megvette egy másik, tőzsdén szereplő vállalat jelentős nagyságú pakettjét, és külföldön is nagy terveket szőtt. Célja a regionális holding kialakítása, elősorban azért, hogy az osztott tulajdonlást tartósan megőrizze, ne váljon nagyobb, nemzetközi cégek akvizíciójának áldozatává. Csakhogy egy elhibázott - vagy legalábbis a részvényesek által annak ítélt - terjeszkedési stratégia éppen ellentétes hatást válthat ki. Ha az árfolyamok esni kezdenek, mert sok befektető túlságosan kockázatosnak tartja a menedzsment elgondolásait - mint az előbb említett esetben is -, akkor ez nem elhárítja, hanem fokozza a veszélyt, még kívánatosabb célponttá teszi a vállalatot a stratégiai befektetők szemében.

A példa a vezetők önálló döntéseinek általános korlátaira, a tőkepiaci ellenőrzés közismert erejére utal. Sem a menedzseri pozíció, sem az osztott tulajdon nem örök érvényű. Egyfelől a kistulajdonosok is összefoghatnak a vezetők leváltása érdekében, ha elégedetlenek teljesítményükkel, másfelől a gyenge eredmény új, koncentrált részvényesi szerkezet kialakulásához vezethet.

A nyilvános tőkepiac hiánya ellenére nincsenek teljes biztonságban az alkalmazotti tulajdonú vállalatok vezetői sem - legfeljebb a gondokat tovább lehet rejtegetni. A gyenge eredmények azonban ilyenkor is felkelthetik a külső befektetők érdeklődését. Szélsőséges esetben a cég pénzügyi válságba kerülhet, mint a felkeresett nagyvállalatok egyike. A krízis adósság-részvény cserébe torkollott, és a többségi pozícióba került bankok azonnal új vezetőket neveztek ki. Érdemes megjegyezni, hogy éppen az alkalmazottak által dominált nagy társaságok szűk csoportja volt a leginkább labilis az árbevétel alapján rangsorolt "Top 100" listáján. 1997-ben még hat ilyen cég tartozott a körbe, 1998-ban már csak kettő: egyikük tulajdonosi szerkezete megváltozott, hárman pedig elvesztették előkelő pozíciójukat.

Hierarchia és játéktér

A vállalatvezetőkkel folytatott beszélgetések legfontosabb szubjektív tanulsága a kutató számára az, hogy a megkérdezettek nagyon óvatosak, helyzetük és különösen a tulajdonosok magatartásának értékelésében visszafogottak voltak.

Az óvatosság fontos oka az igazgatók bizonytalan helyzete, és ennek következtében az erős lojalitás. A nagyvállalati vezetők között éles a verseny. Nehéz bejutni ebbe a körbe, és túl sokat lehet veszíteni jövedelemben, presztízsben, életformában.

A felső vezetés összetétele a mintában szereplő cégeknek majdnem a felében változott az elmúlt évek alatt - igaz, néhányan előbb-utóbb egy másik nagy cég élére kerültek. Az eredmények romlása vagy a pénzügyi válság a menedzserek leváltásához vezethet, még az osztott vagy alkalmazotti tulajdonban lévő vállalatoknál is. Az igazgatók pozíciója a külföldiek leányvállalatainál látszik a legbizonytalanabbnak, ahol sokszor még a jó teljesítmény sem ad védelmet. Másutt (a politika bakugrásainak kitett állami társaságok kivételével) a menedzsment helyzete akkor védhető, gyakran függetlenül a tulajdonosi változásoktól, ha a cég jól működik. A stabilitást elősegítik a korábbi szakmai kapcsolatok és vezetők személyes reputációja.

Csakhogy a helyüket megőrző menedzsereknek is azzal kell számolniuk, hogy a vezetői önállóság, a tulajdonosoktól független döntési lehetőség az elmúlt évtizedben általában szűkült. A stratégiai befektetők, különösen a külföldiek, keményen kézben tartják a döntéseket és az ellenőrzést, az állami tulajdonosok is megpróbálják központosítani az irányítást, az osztott és alkalmazotti tulajdonban lévő cégeket pedig a piac (tőke-, illetve árupiac) kontrollálja. A közvetett és a közvetlen ellenőrzés, a részvényesekhez fűződő viszony azonban nem mindenütt egyforma. Különösen a multinacionális cégek leányvállalatainak vezetői érzékeltették, hogy kapcsolatukat a tulajdonossal nem partneri, hanem szigorúan hierarchikus viszonynak tartják. Ennek megfelelően kell viselkedni, megadva a tiszteletet a tekintélynek, azaz a magasabb beosztásnak. Eleget tenni minden formális kötelezettségnek, gyártani a fölöslegesnek látszó - és sokszor annak is bizonyuló - beszámolókat, igazoló jelentéseket. A papírok fő haszna az ő szemszögükből a felelősség áthárítása. Mindez hivatalnoki, és nem menedzseri erény.

A formális centralizáció, a gyakori és részletes beszámoltatás azonban még szélsőséges esetben sem jelenti azt, hogy a menedzserek egyszerű végrehajtó szerepbe kényszerülnének. A döntések előkészítése során, az igazgatósági üléseken a tulajdonosok képviselőivel folytatott megbeszéléseken módjuk és esélyük van arra, hogy az elvileg hatáskörükön túlmutató döntéseket is befolyásolják. Egy külföldi leányvállalat vezetője a szocialista tervutasításos rendszerhez hasonlította a magyar cég helyzetét, azt állítva, hogy a menedzsment taktikái is hasonlóak: a "tervalku" korábban megszokott módszerei a multinacionális vállalatokon belül is jól alkalmazhatók. Ha ez igaz, akkor a régi játéktér nem tűnt el. A játszma folytatódik új feltételek között, más szereplőkkel - de korántsem vadonatúj szabályok szerint. Lehet, hogy a bürokrácia nem kizárólag az állami tulajdon sajátja?

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2000. október 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére