Belső forrásaink

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2000. január 1.) vegye figyelembe!

Megjelent a Cégvezetés (archív) 22. számában (2000. január 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás

A kilencvenes évek eleje-közepe óta sok új, főként az angolszász terminológiából - fordítás nélkül vagy magyarítva - átvett kifejezést tanultunk. Ezek egyike a humánerő- vagy ahogyan nálunk is rövidítik, a HR- (Human Resources-) gazdálkodás. Az emberi erőforrás természetesen korábban is a vállalati erőforrás egyik fontos tényezője volt, ám a hajdani személyzeti vezetők inkább a politikai, mintsem a szakmai alkalmasság alapján választották ki a dolgozókat. A modern értelemben vett HR-gazdálkodás lényege az, hogy a szaktudásban rejlő lehetőségek maximális kiaknázásával, a "megfelelő embert a megfelelő helyre" elv érvényesítésével segítse a vállalatok, szervezetek hatékony, sikeres működését.

A motiváció szerepe

Nyugat-Európában a HR-gazdálkodásnak sokéves hagyománya és könyvtárnyi szakirodalma van. Ez némi segítségül szolgálhatna a leendő hazai szakembereknek, azonban az, ami ott már "ki van találva", itt többnyire nem alkalmazható. Lukács Zsolt, dr. Telkes József Vezetői Tanácsadó Irodájának marketingigazgatója a hollandok és a magyarok rugalmassága közötti különbséget említi példaként. Hollandiában naponta akár dunántúlnyi távolságra is elutaznak az emberek, ha oda szólítja őket a munkájuk, vagy felszámolják a lakásukat, vesznek vagy bérelnek egyet a másik helyen, és családostul áttelepülnek. Ezzel szemben a magyarok általában ötven kilométerre sem hajlandók utazni, az elköltözés pedig végképp szóba sem jöhet. Az egyes tájak települései között olyan nagyok a különbségek az infrastruktúra, a tanulási lehetőségek, a kultúra, a lakáshelyzet és minden más tekintetében, hogy nem akarnak, de nem is tudnak elköltözni. Megoldhatatlan, hogy a gyerekeiket a megszokott színvonalú iskolába járassák, hogy ugyanolyan (vagy jobb) lakáshoz jussanak, hogy az egész család a korábban kialakított igényeinek, szokásainak megfelelően élhesse az életét.

Magyarországon a multinacionális cégek honosították meg a professzionális HR-gazdálkodást. Iskolapéldáját mutatták annak, hogyan kell kiválasztani, illetve kinevelni a legjobb szakembereket, hogyan kell motiválni és megtartani őket. A motivációk persze az aktuális trendnek megfelelően és személyenként is változnak, de a pénz és a karrierépítési lehetőség szerepe állandónak tűnik. (Az évtized elején óriási vonzerőt jelentett a vállalati autó. Mivel akkoriban csak kevesen tudtak önerőből autót venni, szinte bármilyen munkát elvállaltak, amelyhez kocsi társult.)

Hazánkban a jövedelmek nagyon széles sávban mozognak - állítja Lukács Zsolt. Azonos munkáért a különböző cégek egymástól nagyon is eltérő fizetéseket adnak. A relatíve keveset fizető vállalatok vezetőinek számolniuk kell azzal, hogy elveszíthetik legjobb erőiket, illetve azzal, hogy nem tudják megszerezni az egyes szakmák kiválóságait.

A karrierépítés lehetősége csaknem ugyanolyan fontos, mint a kereset. A dolgozó akkor érzi jól magát egy munkahelyen, és akkor nyújtja tudása legjavát, ha lát esélyt az előmenetelre. A vállalat szempontjából szintén az a jó (és nem utolsósorban gazdaságos), ha a különböző pozíciókat belső emberi erőforrásból, elégedett és hatékony dolgozóival tölteti be.

Ez a szemlélet ma még nem általános a hazai cégek körében, de a tendencia érzékelhető. A szakemberek úgy vélik, a technikai fejlődés ellenére mégiscsak az ember a munkavégzés legfontosabb tényezője, ezért a HR előbb-utóbb nálunk is jelentőségéhez méltó szerephez jut. A fejlődést a Dr. Telkes Kft. azon (is) méri, hogy egyre több ügyfél kér tőlük HR-auditálást. Ez a piac, a vállalatok jobb minőségű HR-gazdálkodás iránti igényét mutatja. A kft. különböző tanácsadói projektekben a vállalatok emberierőforrás-szerkezetéhez kötődik, szakértői optimalizálnak, külső-belső összefüggéseket, dinamikai rendszereket vizsgálnak. Ha a megbízó cégnél nagyobb a fluktuáció, mint amekkorát szeretne, elemzik az okokat, és kidolgozzák a munkaerő megtartásának stratégiáját. Megvizsgálják, hogy a vállalatnál mindenki azt a feladatot végzi-e, amelyikre a legalkalmasabb, a dolgozók erősítik-e egymás hatékonyságát, megfelelő perspektívát biztosít-e számukra a munkaadó.

Rendkívül fontos, milyen a menedzsment vezetői attitűdje. Egyes vezetők családként képzelik el a céget, olyan légkört teremtenek, amelyben biztonságban, jól érzik magukat a beosztottak. Az ilyen vállalat megtartóereje olyan nagy, hogy többnyire a magasabb kereset sem csábítja máshová a dolgozókat. Más típusú vezetők szeretnek minden szálat a kezükben tartani, egyrészt pozíciójukból (és annak demonstrálásából) fakadóan, másrészt egyfajta rosszul értelmezett gondoskodás apropóján. Ezzel általában durván csökkentik a vezetésük alatt álló dolgozók teljesítményét, akik maguktól esetleg többre lennének képesek, és ha nagyobb döntési lehetőséget kapnának, sikeresen élnének vele.

A piacon tevékenykedő cégek egy része tanácsadáson, illetve fejvadászaton kívül vállalati HR-szakemberek képzésével is foglalkozik. A tananyagot és az oktatás metódusát elfoglalt, dolgozó hallgatóik igényeihez és idejéhez igazítják. A foglalkozások kis csoportokban zajlanak a vállalatokhoz kihelyezve vagy nyílt kurzusokon. A résztvevők viszonylag rövid idő alatt sok, a gyakorlatban azonnal alkalmazható módszert, vezetési technikát, szakmai fogást tanulnak. A zárt rendszerű programban, teljes védettség mellett, felvethetik munkájukkal kapcsolatos konkrét problémáikat, amelyeket közösen igyekeznek megoldani a csoport tagjai, illetve az oktatók.

Fejvadászok kora

A multinacionális cégek megjelenése élénkítően hatott a hazai munkaerőpiacra. A nagyvállalatok külföldről hozott embereik mellett (később már helyettük) magyar munkatársakkal kezdték meg a cégépítést. A szakemberkeresést fejvadász cégekre bízták. Az évtized eleje óta sorra alakultak a tanácsadó cégek, amelyek többsége külföldi tulajdonú. Ma már több mint háromszáz bejegyzett cég tevékenységi körében szerepel a vezetői tanácsadás, közülük hatvan jeleníti meg magát szakmai adatbázisokban hozzáférhető módon. A piac nyolcvan százalékát a toplista első tíz cége uralja, a maradék húsz százalékért ádáz harcot vívnak a többiek.

A fejvadászattal kapcsolatban két gyakori félreértés tapasztalható. Sokan úgy képzelik, hogy a fejvadászok "alattomosan elrabolják" a cégektől kvalifikált embereiket. Természetesen nem így van, a szolgáltatás piaci alapon, a kereslet-kínálat alakulása szerint működik. Sohasem olyan dolgozót visznek el egy vállalattól, aki nem akar onnan elmenni. (A vezetők egyébként hiúak arra, hogy évente legalább két-három ajánlatot kapjanak, akkor is, ha nem akarnak máshol dolgozni. Ez jelzi az ázsiójukat.) A másik probléma, hogy a megbízók gyakran a tanácsadótól várják, hogy eldöntse, ki a legjobb jelölt. Ez nem a fejvadászok feladata. Döntést senki más nem - még a vállalat HR-igazgatója sem - hozhat, csak az, aki alkalmazni kívánja a jelöltek egyikét.

Lukács Zsolt szerint a fejvadászok akkor végzik jól a munkájukat, ha diszkréten a háttérben maradva teljesítik megbízatásukat. Sohasem jelenhetnek meg direkt módon, nem alkalmazhatnak klasszikus marketingmódszereket. Persze a vezetői tanácsadók piacán - ahogyan más piacokon is - akadnak munkájukat rosszul végző szolgáltatók. Az elrontott projekteket egy másik cégnek kell helyrehoznia. Ez egyfelől jó, mert a korrigálásra felkért vállalkozásnak munkát jelent, másfelől kínos, mert minden olyan hibáért, amelyet bármelyik tanácsadó cég elkövet, az egész szakmán csattan az ostor.

A jelöltek alapképzettsége fontos, de önmagában hosszú távon már nem elegendő. Az iskolákból frissen kikerült pályakezdők ismeretanyaga korszerű, de gyakorlati tapasztalatok híján mégsem igazán keresettek. A tíz, sőt már a három-öt évnél régebben végzettek esetében pedig azért fontos a folyamatos továbbképzés, mert a tudás hihetetlenül gyorsan elévül. Minden területen olyan ütemű a fejlődés, hogy két-három évenként gyökeresen más tudásanyagot kell elsajátítaniuk a szakembereknek. Annak, amit az egyetemeken tíz évvel ezelőtt oktattak, alig van köze a mai, konkrét munka során adódó problémák megoldásához. Az új évezredben csak folyamatos képzéssel lehet versenyben maradni. Nemcsak a jó pap tanul holtig, hanem a jó vezető is, sőt nemcsak tanul, hanem saját és cége jól felfogott érdekében - a HR-gazdálkodás keretében - beosztottjai oktatására is nagy gondot fordít.

 

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2000. január 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére