A pénzügyi vezetés

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (1999. december 1.) vegye figyelembe!

Hatáskörök rangsorolása

Megjelent a Cégvezetés (archív) 21. számában (1999. december 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás

 

Az elmúlt száz évben jelentősen megváltozott a vállalkozások egyes szereplőinek, részlegeinek feladata, súlya. Cikkünk a pénzügyi vezetés változásait mutatja be, különös tekintettel arra, hogy a mai felfogás és a vállalati gyakorlat hogyan ítéli meg e funkciót.

 

A vállalatok vezetésében a XIX. század derekáig az egyedüli főszereplő a tulajdonos-igazgató volt. Jellemzőek voltak a családi vagy egyszemélyes vállalatok, ahol a jelentősebb irányítói szerepeket a cég első embere töltötte be. Mellette természetesen lehettek más aktorok is, azonban például a döntési, koordinálási jogosítványok az első számú vezető kezében összpontosultak. Különösen állt ez a pénzügyi döntésekre, miután az üzleti szervezetek vezetése nagymértékben a profittermelés és az ezt megalapozó pénzügyi műveletek függvényében zajlott már akkor is.

A munkamegosztás kialakulása

Az ipari forradalom és az ennek nyomán kibontakozott vállalati és szervezeti fejlődés egyik jellemző vonása, hogy a vezetési szerepek megoszlottak: a vállalatok egyszemélyes irányítása átalakult néhány vezető beosztású személy csapatmunkájává. A többszereplős vállalatvezetést kezdetben két fő vonás jellemezte. Kialakult a vezetői rangsor, hierarchia, amelynek tetején az igazgató mint tulajdonos vagy annak közvetlen megbízottja állt. E viszony természetét írja le az ügynök-megbízó elmélet. A másik jellegzetes vonás az volt, hogy a vezetők önálló döntési, felelősségi, hatásköri szerepeket kaptak, vagyis kialakult a vezetői munkamegosztás rendszere.

A korai jellegzetes vezetői csapatok többnyire háromszereplősek. Az igazgatót kiegészítette a főmérnök és a főkönyvelő típusú vezető. A főmérnök az alaptevékenységet, azaz a termelést és/vagy szolgáltatást szervezte, felügyelte. A főkönyvelő a gazdasági, adminisztratív munkákat irányította. Jellemző azonban, hogy a főkönyvelő a pénzügyi döntésekben csak korlátozott hatáskörrel rendelkezett, azt többnyire az igazgatóval egyeztetve gyakorolhatta.

A vállalatok növekedése és a szerepkörök kiteljesedése következtében a vezetői feladatok folyamatosan változtak. Az igazgatói feladatok bővültek: megjelentek a kereskedelmi, a termelési, a fejlesztési és egyéb igazgatói funkciók. A főkönyvelői szerep mint az igazgató közvetlen munkatársa is átalakult: a funkció kiszélesedett, gazdasági igazgatás lett belőle. Nemcsak a könyvelést, az adminisztrációt irányította, hanem átkerültek hozzá - mondhatni hozzá szakosodtak - a pénzügyi döntések is. Ez az a korszak - a XX. század első fele -, amikor az önálló pénzügyi vezetés megjelent a vállalati szervezetekben, gyakran mint a gazdasági igazgatás egyik funkciója, illetve részlege. A jelentősebb pénzügyi döntések azonban továbbra is az igazgató, az igazgatóság, esetleg a tulajdonosok kezében maradtak. A XX. század elején a pénzügyi vezető szerepe a tőkeszerzés, a tőke biztosítása volt, beleértve a hitelek megszerzését is. A pénzügyi vezetés már e korai periódusban is felelt a cég likviditásáért.

A vállalatvezetés ekkor már sok esetben nem azonos a döntéshozatalra jogosult tulajdonosok személyével. A társasági formáknak az üzleti életben való elterjedésével felgyorsult a tulajdonosi és vezetői hatáskörök elkülönülése. A tulajdonosok igen gyakran - és ez mind a mai napig így van - a jelentősebb pénzügyi döntéseket maguknak tartják fenn. Másrészről viszont erőteljes vezetői törekvések voltak és vannak arra, hogy még a tulajdonosok hatáskörébe tartozó pénzügyi döntések is a vezetés elképzelései szerint alakuljanak. Ilyenek a vállalat tőkehelyzetét befolyásoló intézkedések, amelyek ugyan jellemzően és közvetlenül a tulajdonosok pozícióit befolyásolják, a vezetés mégis igyekszik ezeket is kézben tartani.

Három tevékenység

Az üzleti folyamatokon belül a pénzügyi szempontok súlya és fontossága folyamatosan nőtt. Ma már a pénzügyi meggondolások a vállalati stratégia szerves részét képezik, jelentősebb döntések a pénzügyi összefüggések elemzése nélkül nem valósulnak meg: legyen szó személyzeti, kereskedelmi, fejlesztési vagy bármilyen más műveletről, a pénzügyi vonatkozások meghatározóak.

Pénzügyeken többféle tevékenységet szokás érteni. A szűkebb értelmezés a pénzügyi műveletek, folyamatok kézbentartását, szabályozását tartalmazza. Idetartozik elsősorban a pénzforgalom, a likviditás, a cash flow, a banki kapcsolatok, a vevői és szállítói pénzügyi kapcsolatok, a számlakibocsátás és a számlaellenőrzés, valamint a vállalati működtetés finanszírozásához kötődő tevékenységek. A tágabb - és egyre inkább jellemző - felfogás szerint minden, a pénzfolyamatokkal és azok hatásával összefüggő vezetői szerep a pénzügyi vezetéshez került. Ilyenek a fentebb vázolt szűkebb értelmezésű funkciók mellett a pénzügyi nyilvántartások, sőt az egész elszámolási rend irányítása, a gazdasági tervezés, a beruházás és a befektetések, valamint a pénzügyi (gazdasági) elemzés. Ismertek olyan szerepfelfogások is, amelyek szerint a pénzügyi vezetés feladata a pénzteremtés (forrásteremtés), illetve a pénzfelhasználás, a mérlegeszköz oldalán megjelenő tényezők szabályozása.

Maga a pénzügyi vezetési szakmai tevékenység három betűvel jellemezhető. Az első az L, ami likviditásmenedzsmentet jelent. E tevékenység során a vezető összehangolja a vállalat kiadásait és bevételeit oly módon, hogy a bevételek mind összegükben, mind időpontjukban fedezzék a kiadásokat. Amennyiben ez a saját tevékenység alapján nem biztosítható, akkor a likviditáshoz szükséges egyéb műveleteket (hitel- és kölcsönfelvétel, fizetési halasztás, tőke-igénybevétel stb.) is meg kell szervezni. Ez a cash flow-kezelés és a pénzforgalmi elemzés szakterülete.

A második jellemző tevékenység a B betűvel jelzett bonitás fenntartása. Ez mindazt a pénzügyi elemző és szervező munkát magában foglalja, amivel a vállalat pénzügyi megfelelőségét biztosítják. Ezt adós vagy hitelezői pozíciókban a bankok és más pénzügyi aktorok is megkövetelik. Ha a vállalat nyilvánosan kereskedik részvényeivel, kötvényeivel vagy más forgalomképes értékpapírjaival, akkor ezek vevői és eladói egyaránt igényt tartanak a bonitáselemzésre. Ebbe a körbe tartoznak a vállalat vagyoni állapotával összefüggő műveletek és azok elemzése, a mérlegelemzés és az adatok gondozása.

A harmadik az R, ami a rentabilitás fenntartását, javítását takarja. Ez lényegében a termék- és szolgáltatásjövedelmezőség, a megtérülések, a hozamok, a nyereségtermelés pénzügyi megalapozása, kezelése és követése. A rentabilitást összefoglaló munka az eredményelemzés, eredménykimutatás.

Az LBR megvalósítása stratégiai feladat, összehangolása a vállalat egyéb tevékenységeivel a pénzügyi vezetéstől azt igényli, hogy befolyást tudjanak gyakorolni minden olyan eseményre, amely hatással van az LBR-politikára. Az LBR ugyanakkor operatív, azonnali beavatkozásokat, napi műveleteket megkövetelő szerep is, vagyis a pénzügyi vezetés egyszerre tölt be stratégiai és operatív funkciókat.

A pénzügyi vezetés elnevezés a gazdasági vezetés szinonimája lett, kiszorítva a gazdasági igazgatói címet. A nemzetközi gyakorlatban a cégek első számú gazdasági döntéshozóját ma már többnyire pénzügyi vezetőnek hívják. Elterjedt az amerikai szóhasználat, amely CFO, Chief Financial Officer névvel illeti azt a személyt, aki a vezetésen belül a gazdasági, pénzügyi műveleteket irányítja. Egyes, főleg nagyobb vállalatok vagy központok a pénzügyi vezetésen belül kialakítanak egy további funkciót, a kincstárnoki (treasury) feladatkört. A kincstárnok általában a vagyongazdálkodásért, a vagyon gyarapításáért felel. A kincstárnok kezelheti például a cég részvényeinek árfolyamproblémáit.

A CFO-típusú vezetés mellett a nyolcvanas évektől kezdődően kialakult egy másik integrátor jellegű, a vállalat valamennyi gazdasági folyamatát átfogóan szabályozó szerepkör, a controlling vezetés. Ez a tevékenység ugyancsak a pénzügyi folyamatokon keresztül tartja kézben a vállalat működését. E mechanizmusnak a lényegesebb elemei a (gazdasági) tervezés, ideértve a stratégiai tervezéstől kezdve az operatív és üzleti tervekig mindent. A controlling része az elszámolási, nyilvántartási rend, ami magában foglalja az állami és a vezetői számvitelt is. További fontos része a gazdasági elemzés, a teljesítményértékelés, a teljesítményösztönzés és a mindezeket támogató informatikai szolgáltató rendszer. A controlling tevékenységeket összefogó szervezet vezetése ugyancsak a felső vezetés része, akár a CFO.

A jelenlegi szokások szerint a vezető kontrollerek a szervezeti hierarchiában az igazgatók sorában helyezkednek el. Amennyiben a cég bonyolultabb felső vezetői rendszert épít ki, például elnök, alelnök, vezérigazgató, vezérigazgató-helyettesek, igazgatók vannak, akkor nem beszélhetünk egységes megoldásról. Az egyes vállalatoknál a tradicionális hatalmi és munkamegosztási viszonyok határozzák meg azt, hogy a CFO és a vezető kontroller egymás mellé-, alá- vagy fölérendelt.

Uralkodó tendenciának az tűnik, hogy a CFO-típusú, azaz a minden pénzügyi vonatkozású műveletet kézben tartó vezető magasabb beosztásnak számít, mint a vezető kontroller. Ennek az ad alapot, hogy a CFO hatásköre a vállalat külső kapcsolataira is kiterjed. A kontrollerek feladata ezzel szemben a vállalati belső gazdasági-pénzügyi szabályozás.

Vannak példák arra is, amikor a kontroller a vezetők között kitüntetettebb helyen, esetleg rangosabb címmel működik a pénzügyi vezetőnél, de az ellenkezője gyakoribb. Bizonyos, hogy mindkét státus a vállalati felső vezetés része.

Különleges jogállás

A legjellemzőbb, a hatalmi viszonyokat is leghívebben tükröző pénzügyi vezetés, a CFO-rendszer közvetlenül a legfelső döntéshozó alatt, tehát az elnök vagy a vezérigazgató alatt működik. A pénzügyi vezető hatásköre és felelőssége a vezérigazgatóhoz képest nem csak alárendelt, hanem megosztott is. Függelmileg, beszámolási kötelezettségét tekintve a CFO alárendeltje a CEO-nak, azaz a vezérigazgatónak. Az általános gyakorlat szerint a vezérigazgatók a pénzügyi vonatkozású kérdések egy jelentős részében azonban nem utasíthatják és nem bírálhatják felül a pénzügyi vezetőt. Ennek több oka is van.

Az egyik a törvényi előírásokból következik: ezek a pénzügyi (gazdasági) vezetőnek különleges jogokat és kötelezettségeket adnak. Ilyen például az, ha a pénzügyi vezető tölti be a számviteli rendért felelős vezetői szerepet, azaz ő a mérleg-, az adóbevallás és más közkötelezettség teljesítésének szakmai felelős aláírója. Ilyen minőségében nemcsak köteles a szabályok betartását megkövetelni és ellenőrizni, de személyében esetleg vagyoni vagy büntetőjogi felelősséggel is tartozik az általa aláírt, hitelesített okmányok tartalmát illetően. Ennek megfelelően olyan utasításokat nem fogadhat el, amelyek kötelezettségei teljesítését veszélyeztethetik.

A szervezeti és működési szabályzat többnyire előírja, hogy a pénzügyi vezetőnek milyen döntésekben van egyetértési vagy vétójoga. Gyakori eset, hogy hitelfelvételeknél, jelentősebb befektetéseknél, beruházásoknál a tulajdonosok vagy az igazgatóság megkövetelik a pénzügyi vezetés egyetértő nyilatkozatát. Azt is szabályozni szokták, hogy a cégek pénzügyi következményekkel járó kötelezettségvállalásait a pénzügyi vezetéssel egyeztetve lehet csak meghozni. Ilyen szabályok esetén még az egyszemélyi cégképviseleti joggal rendelkező vezetők, mint az elnök vagy a vezérigazgató is arra kötelezhetők, hogy társaláíróként, ellenjegyzőként a pénzügyi vezetést bevonják döntéseikbe. Ez a funkció emlékeztet a jogi szakértők tevékenységére, akik ellenjegyzése nélkül épeszű vezető akkor sem kötne érdemleges szerződést, ha erre éppenséggel joga lenne.

A pénzügyi vezetők különleges jogállása nem rendkívüli. A vállalati vezetési hierarchiában szinte minden érdemleges vezető rendelkezik olyan különleges jogokkal, amiket más vezető nem gyakorolhat. Egy beruházás környezeti vagy biztonságvédelmi szabályainak betartásáért felelős vezetőt még hivatali felettese sem utasíthat veszélyeztető magatartásra. A vállalati vezetésen belül kialakuló hatásköri rend általános gyakorlata az, hogy a szakterületi vezetők rendelkeznek másokkal meg nem osztható és át nem ruházható kötelmekkel. A pénzügyi vezetés is ilyen funkció. E tekintetben a pénzügyi vezetés a vállalati szervezeten belül autonómiával rendelkezik.

A mikroszervezetekben általában több vezetői funkciót, szakterületet helyeznek közös irányítás alá. A pénzügyeket gyakran összevonják a számvitellel, az általános adminisztrációval, az igazgatással, sőt akár a titkársági feladatokkal. A mikroszervezetekben kialakultak olyan megoldások is, hogy a pénzügyi döntéseket a szervezet első számú vezetője, az igazgató hozza meg, és az operatív pénzügyi és a vele járó nyilvántartási, elszámolási feladatokat vagy a titkárság, vagy a könyvelés látja el. Ilyen esetekben pl. a cég nevében a banknak bejelentett aláírási, azaz rendelkezési joggal csak a cég vezetője rendelkezik. Ennek következtében a cégvezetőnek operatív pénzügyi szerepet is be kell töltenie, pl. személyesen kell aláírnia az átutalási rendelvényeket, illetve az ő személyi számítógépe, személyes jelszava és kódja alapján lehet csak banki transzferműveleteket kezdeményezni.

Növekedés és önállósulás

A mikroszervezeteket nem a megszokott, piramis típusú szervezeti felépítéssel lehet jellemezni, hanem a körkörös, a vezető köré települt funkciók halmazával. A vezető és valamelyik munkatársa közösen látják el a pénzügyi szerepeket. A pénzügyekre jellemző a személyközi koordináció, azaz a vezetés úgy érvényesül, hogy a vezető közvetlenül befolyásolja az eseményeket, személyes utasításokkal irányít.

Ha a szervezetben több mint 10 fő dolgozik, akkor általában kialakul az igazgató mellett egy, gazdasági ügyeket (is) kézben tartó helyettesi pozíció. (Az ilyen szervezeteket szokták kisvállalkozásnak nevezni.) Betöltője többnyire a pénzügyek gazdája, bár gyakori, hogy e szerepét megosztja az igazgatóval, aki bizonyos pénzügyi döntéseket magának tart fenn. A munkamegosztás tükrözi a hatalom- és felelősségmegosztást is. Ilyenkor már kezd kialakulni a hagyományos értelemben vett vezetői piramis, de maga a pénzügyi vezetés gyakran megosztott főnöki szerep az első számú és a szakosodott pénzügyi vezető között.

A 30-50 fő közötti középvállalkozásoknál jellemzőbb a munkamegosztás a vezetésben és az alatta lévő szinteken is. Több vezetői funkció önállósodik. A gazdasági-pénzügyi vezetés szétválik, vagy kisebb szervezetekre, csoportokra, osztályokra tagozódik. Megjelennek az első önálló pénzügyi funkciók akár igazgatói, akár ügyintézői szinten.

A növekedéssel nemcsak a pénzügyi funkció önállósulása felé mozdulnak el a cégek, hanem maga a szervezet egésze is kezd átalakulni a hagyományos lineáris szervezetekből funkcionális vagy törzskari szervezetekké. A pénzügyi szerepek ennek megfelelően nemcsak önállósodnak, hanem megváltozik a viszonyuk a többi vállalati szervezettel is. Az általános szokások szerint a pénzügyi vezetés olyan jogosítványokat kap, hogy nem csak a saját, közvetlen beosztottaikat illetően van beszámoltatási és rendelkezési joguk. A pénzügyek felügyelete alá tartozó szakmai kérdésekben más vezetőket és beosztottakat is felügyelnek vagy akár utasíthatnak is. Ez tipikusan a törzskari felfogású szervezetre jellemző viszony.

A törzskari szervezeti megoldásokban a pénzügyi kérdésekben a beosztottak és a vezetők nemcsak a közvetlen feletteseiknek, hanem a pénzügyi igazgatónak is beszámolnak. Ennek következtében a pénzügyi vezetés egy kvázi hálózat élén áll, amelyben a saját, közvetlen beosztott apparátusán túlmenően minden olyan szervezet és személy is benne van, amely/aki részt vesz a pénzügyi folyamatokban. Ez a megoldás, azaz a pénzügyi irányítás hálózat jellege nemcsak a középvállalatokra, de minden nagyobb, bonyolultabb szervezetre is érvényes, legyen szó akár mátrix, divízió, holding, konszern vagy éppenséggel horizontális (network) struktúrájú vállalatról.

A pénzügyi vezetés befolyása a vállalat egészére a nagyobb szervezetekben új arcot is ölt. A strukturális koordináció alapja az alá- és fölérendeltség. Ez a viszony a bonyolultabb, tagoltabb szervezetekben nem teszi lehetővé az összes pénzügyi kapcsolat szilárd működését, mert a pénzügyekben érintett személyek és szervezetek gyakran nem alárendeltjei a pénzügyi vezetésnek. Ezért megjelennek a technokratikus koordinációs megoldások. Ilyenek a szabályok, utasítások, költség- és keretgazdálkodási rendszerek stb. A pénzügyi vezető határozhat meg működési költségkereteket a vállalat egyes részlegei számára, és így befolyásolja közvetlenül a pénzáramlást. Technokratikus megoldás az is, ha a különböző gazdálkodási területekről induló pénz- és hiteligények kielégítésére az érintettekből bizottságokat alkotnak, amelyekben a döntési jogot a pénzügyi vezetés kapja. Ilyenek a fejlesztési, kereskedelmi célokhoz tartozó hiteligényeket elbíráló belső cenzúrarendszerek.

A nagyobb, több önálló jogi személyt is összefogó szervezetek, mint a holding, gyakran pénzügyi központként működnek. A tag- és kapcsolódó vállalatok befolyásolása a személyes kapcsolatokon túl, mint pl. vezető tisztségviselők delegálása, szinte csak pénzügyi módszerekkel történik. Esetenként a vállalatcsoport létre is hoz önálló jogi személyiségű vállalkozást, amelyik a csoport számára pénzügyi szolgáltatásokat teljesít, belső bankként működik.

Divíziószervezési elvek

Ha a vállalaton belül jelentős önállóságú szervezeteket hoznak létre, a fentiektől eltérő pénzügyi igazgatás alakul ki. Jellegzetesen ilyen eset az, amikor a vállalat egyes tevékenységeit divíziókba vagy projektekbe szervezi. A viszonylagos önállóság kialakításának ez az egyik feltétele; ez az alapja az elkülönült elszámolásnak és az erre épülő érdekeltségeknek. Ötféle divíziószervezési elvet szokás követni. Az elkülönült tevékenység önálló költséggazdálkodást folytat (cost center), saját bevételek elérésére szakosodhat (revenue center), önállóan képezhet nyereséget (profit center) vagy éppenséggel saját tőkemegtérülési követelményei vannak (investment center). Minden megoldás gazdálkodási és pénzügyi önállóságot is követel, mert enélkül a divízió nem felelhet saját működéséért. A pénzügyi vezetésnek a divíziók számára szabad gazdálkodási jogosítványokat kell biztosítani. Hasonló a helyzet a projektszervezetekkel is, amelyek az ötödik típusú divíziónak (performance center) felelnek meg.

Előfordul, hogy a vállalaton belül az egyes területek viszonylagos önállóságát nem divízió alapon szervezik, hanem más szervezeti megoldásokat alakítanak ki. Ilyenek az ágazatok, a stratégiai üzleti egységek (SBU), az irodák, a fiókok, az üzletek és más formációk. Itt is meg kell teremteni az önelszámoló szervezeti egységek önálló gazdálkodási lehetőségeit, beleértve a korlátozott pénzügyi döntéseket is. Ha egy vállalat valamely tevékenységének támogatására vállalkozási szervezetet hoz létre, akkor ez úgy lehet eredményes, ha a vállalkozás megszervezésében nagy önállóságot kap, vagyis jogosult vállalkozói és beszállítói szerződések megkötésére, azaz tevékenysége jelentős pénzügyi mozgással is jár.

Azoknál a vállalkozásoknál, ahol megjelennek az önálló elszámolási egységek, a pénzügyi igazgatás, vezetés feladat- és hatáskörét megosztják. A döntések egy része általában az önálló szervezetekhez kerül, a pénzügyi lebonyolítást, a nyilvántartást, az elszámolásokat pedig központi kézben tartják. További munkamegosztási elv, hogy a közvetlen pénzforgalmi döntéseket az önálló elszámolású egységekhez telepítik, de a közvetett (pl. hiteligényes) döntéseket a központi pénzügyi vezetés vagy magánál tartja, vagy azokba beleszólást követel. A szabályozás más módszere az, ha az önálló egységek pénzügyi döntési jogosítványait értékkeretekhez kapcsolják. Az ezeket meghaladó lépéseket a központi pénzügyi vezetéssel egyeztetve lehet csak megtenni. További szabályozó és koordináló megoldás, ha nem értékkeretek, hanem pénzügyi műveletek, ügylettípusok szerint határolják el a központi és az önálló szervezetek pénzügyi döntési jogosítványait. Így pl. a számlaforgalmazás lehet az önálló egységek hatásköre, de a hitelezés, a befektetések és más műveletek csak a központi pénzügyi szervezeten keresztül bonyolíthatók le. További elhatároló elv lehet a tranzakciók időigényessége. A három hónapnál rövidebb átfutású ügyleteket (beszerzések, eladások) az önálló egységek koordinálják, az ennél hosszabbakat pedig a központi pénzügyi vezetés felügyeli.

A pénzügyi vezetés annál bátrabb lehet a hatáskörök decentralizálásában, minél inkább naprakész és analitikus megfigyelési rendszert épít ki. Ha a pénzmozgások jól követhetők és azonosíthatók, akkor helye van a nagyobb önállóságnak is. Ha csak utólagos elszámolásokon lehet követni az eseményeket, akkor a pénzügyi döntések decentralizálása igen kockázatos vezetési politika.

Több vállalat összehangolása

A több önálló jogi személyiségű gazdasági egységből álló szervezetek pénzügyi vezetésének más jellegű problémákkal kell megküzdenie. A holdingok, konszernek, hálózatok tagjai maguk is önálló vállalkozások. Mint ilyenek, igényt tartanak a teljes pénzügyi önállóságra. Az összetartozás gyakran a pénzügyi műveletek összehangolását is megköveteli. A több vállalatból álló csoportok pénzügyi vezetése sokszínű lehet, néhány jellegzetes megoldás azonban már kikristályosodott ezeken a területeken is.

Ha valamely vállalat befolyásoló, meghatározó vagy éppenséggel uralkodó tulajdoni hányaddal rendelkezik egy vagy több másik vállalatban, akkor anya- és leányvállalati viszonyról beszélünk. Az anyavállalat meghatározó befolyása alapján akár formális, akár informális módszerekkel kézben tarthatja, felügyelheti „leányai" pénzügyi folyamatait. Ezek lehetnek személyi megoldások vagy technokratikus módszerek (beszámoltatás és más jelentési, összehangolási rendszerek kiépítése). Gyakori az engedélyezések alkalmazása is. Közéjük tartozik az anyavállalat által alkalmazott eljárások, módszerek megkövetelése. Ezeket legtöbbször controlling rendszerek hangolják össze.

Eltérő a helyzet a holdingoknál. A közös tulajdonlás alapján kapcsolódó vállalatok gyakran jelentősen eltérő földrajzi környezetben, ágazatban és feltételekkel működnek. Még az sem biztos, hogy a holding tulajdonosi arányai elegendőek a tagvállalatok közvetlen befolyásolásához. A holding pénzügyi vezetése ilyenkor a fentiektől eltérő módszereket alkalmaz szándékai érvényesítésére. Mindenekelőtt kihasználja a tulajdonosi létből adódó lehetőségeit, a tőkeviszonyokkal, a vezetés kiválasztásával és ellenőrzésével kapcsolatos jogait. Az informális befolyásolás, a holding egyéb tagjaival való lukratív kapcsolatok kihasználása további befolyásolási lehetőség. A legjellemzőbb a stratégiai vezetési módszerek felhasználása a pénzügyi vezetés területén. Ezek a megoldások olyan egységes vagy összehangolt vállalati pénzügyi magatartást eredményezhetnek, amely kielégíti mind a holding, mind tagjainak pénzügyi törekvéseit. A holdingon belüli pénzügyi összetartásnak nemcsak a fiskális, hanem a monetáris eszközei is jelentősek.

A konszernek tagvállalatai közt a tulajdonosi kapcsolatok mellett a szakmai egymásra épülés, kiegészülés is fontos tényező. A konszernstratégia érvényesítése a közvetlen üzleti és ügyleti kapcsolatok szervezésén keresztül valósul meg. A konszernek is eredményesen alkalmazzák a pénzügyi stratégiai vezetést, amely elsősorban a kutatások, fejlesztések, gyártás-összehangolások, szolgáltatások koordinációja és mindezek pénzügyi harmonizálása révén érvényesülnek. Ennek egyik sikeres módszere, ha a konszernek projekteket indítanak és a közös forrásokból biztosítják finanszírozásuk egy részét. Ez hasonló a politikában ismert szövetségek, pl. az Európai Unió programfinanszírozási gyakorlatához, bár a konszernek kevésbé pályázatok, inkább belső versenyeztetések útján ítélik oda a pénzügyi forrásokat.

Érdemes szólni a pénzügyi csoport (trust) jellegű vállalathalmazról. Tagjai közt nincsen irányítóközpont, mint a holding vagy a konszern esetében. A vállalatok üzleti, ügyleti és kereszttulajdonlási kapcsolatban állnak egymással. A pénzügyi csoport ereje a befolyásolás, a kölcsönös támogatások és az ezt segítő koordináció. A kapcsolatok szervezésében nem önálló pénzügyi guruk tartják kézben a folyamatokat, hanem a vállalatok vezetői döntik el, hogy milyen pénzügyi - akár áldozattal is járó - lépésekkel segítik egymást. A pénzügyi csoportok koordinációs alapelve a kölcsönösség és a viszonzás.

Független vállalatok halmazának tekinthetők azok a vállalat- vagy vállalakozáscsoportok is, amelyeknek a tagjait szerződéses viszonyok kötik össze valamely rendszert szervező vagy munkát, árukat biztosító céggel. Ilyenek a franchise rendszerek és az értékesítési networkok, más néven a horizontális vállalatok. A tagok, a résztvevők nem tulajdonosi vagy befektetői, hanem franchise, szponzori vagy ellátási szerződéseket kötnek; de hasonló elv alapján működnek a beszállítói és bedolgozói hálózatok, valamint a tartós alvállalkozói, beszállítói rendszerek is. Jellemzőjük, hogy a szerződésekben rögzített megállapodások pénzügyi teljesítésén, elszámolásán túlmenően további pénzügyi kapcsolatok is kialakulnak (közös marketing, az összehangolt fejlesztés, a résztvevők számára saját fejlődésükhöz kínált pénzügyi lehetőségek, a haszonbérletek, lízingek biztosítása stb.). Mindezek együttesen azt eredményezik, hogy a tagok és a vezető vállalatok között az alap- együttműködési megállapodások mellett további, pénzügyileg is szoros kapcsolatokat jelentő viszonyok alakulnak ki. Ennek következtében a kapcsolatok, a függelmek, az elkötelezettségek elmélyülnek, tartóssá válnak.

A jogilag önálló vállalkozások pénzügyi vezetésének összehangolása során megemlíthetők a stratégiai szövetségek pénzügyi vonatkozásai. Ezek a korántsem mindig szerződésekkel vagy más jogi megoldásokkal is lefedett szövetségek többnyire az egymással piaci kapcsolatban is álló - akár versengő, akár egymásnak szállító, akár más üzleti kapcsolatban lévő - szervezetek együttműködései. A gyakran igen laza, virtuális kapcsolatok azonban olyan együttműködéseket is eredményezhetnek, amelyek jelentősek a pénzügyi folyamatok tekintetében. Íme, néhány jellegzetes példa:

A szövetségesek közt kialakulhatnak olyan együttműködések, amelyek közös fejlesztéseket vagy más közös megoldásokat eredményeznek valamely harmadik versenytárs legyőzésére. Ebben az esetben a közös projekt finanszírozása, társfinanszírozása vagy éppenséggel az erre a célra létrehozott közös vállalat vezetése a pénzügyi döntések mellett általános stratégiai meggondolásokat is igényel. Előfordul, hogy a stratégiai szövetségesek hallgatólagos vagy nem mindig nyilvánosságképes módon kialakítják termék-, technológiai vagy piacmegosztásukat. Ez a felek részéről önkéntes lemondásokkal is jár, amelyek piaci hatásai igen jelentős pénzügyi vonzatúak. A döntésekben a pénzügyi összefüggések elemzése mellett egyéb stratégiai meggondolásokat is figyelembe vesznek. Az ilyen megállapodások a piaci szereplők számának csökkenését hozzák, másfelől az érdekeltek üzletpolitikájukat egymástól eltérő termékekre vagy piacokra fókuszálhatják. A stratégiai szövetségek létrehozásának fontos indoka lehet a kockázatcsökkentés, az erőforrások jobb kihasználása, az adósságállomány mérséklése, a méretgazdaságosság közelítése, azaz pénzügyileg közvetlenül is értékelhető célok elérése. Ilyen esetekben a résztvevők pénzügyi megfontolásai a döntőek a szövetségek kialakításakor.

Döntési felelősség

A vállalatok legfelsőbb irányításában munkamegosztás, hatáskör- és felelősségmegosztás alakul ki a tulajdonosok, az őket képviselő megbízottak, azaz az igazgatósági és felügyelőbizottsági tagok, valamint a menedzsment között. Ezek egy részét a törvények rögzítik. A magyar gyakorlatban pl. a mérleg, az eredmény jóváhagyása és a döntés az eredmény felhasználásáról a tulajdonosok feladata. Az angolszász gyakorlatban ezek az igazgatóságokra tartozó döntések.

Szokásos vezetési megoldás, hogy az egyes pénzügyi kötelezettséggel járó döntéseket (hitel-igénybevétel, hitelkihelyezés, befektetések, jelentősebb szerződések tető alá hozásának a jog) megosztják a vezetés szereplői és azok szintjei közt. Bizonyos értékhatár felett például a döntéseket a tulajdonosok magukhoz vonják, egy alacsonyabb értéksávban az igazgatóság dönthet, és egy még alacsonyabb tartományban a menedzsmentet illeti az elhatározás joga.

Ez a tipikusnak is tekinthető hatáskörmegosztás azonban jelentős felelősségi problémát okoz. Ha ugyanis a meghatározó pénzügyi következményekkel járó döntéseket nem a menedzsment, hanem más testületek hozzák, akkor a menedzsment felelőssége a vállalat pénzügyi állapotáért csak korlátozott lehet. Éppen ezért a hatáskörök értékkeretek szerinti megosztása csak akkor nem jár a menedzsment felelősségének csorbulásával, ha a tulajdonosi és igazgatósági döntéseket illetően egyetértési vagy vétójoguk van. Hatalmi és presztízsokok miatt azonban a menedzsment ritkán kapja meg a magasabb döntési szintek felülbírálati jogát, a pénzügyi helyzetért való felelősséget viszont nem vállalják a magasabb döntési fórumok. Ebből következően a menedzsment rákényszerül arra, hogy informális módszerekkel, befolyásolással és más technikákkal érvényesítse azt a hatáskört, amit a felelőssége megkövetel.

Kivételes helyzetek

Minden vállalat életében vannak kivételes helyzetek, amikor a szükség rákényszeríti a vezetést, hogy a megszokott módszerek helyett más megoldásokat alkalmazzon. A pénzügyi vezetés kapcsán két különleges helyzetről kell szót ejteni.

Az egyik a válságkezelés, ezen belül is a pénzügyi válságok kezelése. Amikor a vállalat a hagyományos módszerekkel nem tud úrrá lenni a pénzügyi feszültségeken, akkor a törvény és a józan ész is néhány nem megszokott vezetési megoldást követel meg. Ilyen mindenekelőtt a csődbejelentés vagy a felszámolási eljárás. Hangsúlyozni kell, hogy egyik sem a vállalat vagy tevékenysége megszüntetésére irányul, bár ez is bekövetkezhet. A csőd és a felszámolás a vállalat kezében olyan pénzügyi fegyver, amely szoros jogi szabályozási környezetben lehetővé tesz olyan (kényszer)intézkedéseket, amelyeket válságon kívüli helyzetben nagyon nehéz vagy éppen lehetetlen alkalmazni. Ezekben az esetekben a pénzügyi vezetés hatásköre, felelőssége megnő, sőt akár az első számú vezető fölé is kerül. A felszámolóbiztos például olyan külső személy, aki a vezérigazgató és a pénzügyi vezetés jogosítványainak nagy részével rendelkezik, beavatkozási joga van a vállalat minden tevékenységére. Ha csődgondnokot vagy felszámolóbiztost jelölnek ki, akkor a vállalat pénzügyi vezetése az operatív szerepekre szorítkozik, az érdemi döntéshozatal kicsúszik a kezéből. Ezzel egy időben viszont meg lehet valósítani olyan LBR-lépéseket, amelyekre korábban nem volt lehetőség: fel kell számolni a veszteséges ágazatokat, el kell adni a kihasználatlan erőforrásokat, karcsúsítani kell a vállalatot és a vezetést, sor kerülhet egy erőteljes, radikális reorganizációra is.

A másik, formailag vagy a működés egészét kevésbé, a vezetést viszont nagyon is befolyásoló válsághelyzet az ellenséges kivásárlás vagy bekebelezés (hostile takeover). Ez azt jelenti, hogy a vállalat olyan tulajdonosváltáson megy keresztül, amivel a menedzsment nem ért egyet. A hostile takeover következtében az új tulajdonos menesztheti a menedzsmentet, magát a vállalatot is beolvaszthatják egy másik cégbe, sőt, be is zárhatják. A menedzsment a vállalat (no meg vezetőinek) érdekeit szolgálva ilyenkor igyekszik megakadályozni a tulajdonosváltást. A művelet természetesen feszültségeket gerjeszt a tulajdonosok és a menedzsment között, ami sokáig nem tartható fenn, mert a vállalat károsodik. Ilyenkor olyan pénzügyi manőverezés kezdődhet, amely ellentétes is lehet a vállalat normális érdekeivel, mint például a javak kimenekítése, a kötelezettségek felhalmozása vagy a vállalati eredmények lerontása azért, hogy a vevőket elriasszák. Természetesen a tulajdonosoknak is megvannak a maguk eszközei. Ami biztos: az ellenséges kivásárlás többnyire pénzügyi csatározások közepette zajlik.

A második pozíció

A pénzügyi vezetés a vállalati legfelső vezetés része, a legerősebb vezetői pozíciók egyike, a vállalati döntési hierarchiákban megkerülhetetlen szereplő. Egyes kritikus esetekben a vállalat egészének irányítása a pénzügyi vezetés kezébe kerül. Maga a pénzügyi vezetés kifinomult, igen sok technikai tudást igénylő, integrált tevékenység. A vállalati stratégiai gondolkodás egyik letéteményese a pénzügyi menedzsment. Mindent összevetve a hatalmi hierarchiákban joggal tekinthető a pénzügyi vezetés a munkaszervezet második pozíciójának.

Angyal Ádám 

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (1999. december 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére