Projektmenedzselés

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (1999. augusztus 1.) vegye figyelembe!

Gyakorlati útmutató

Megjelent a Cégvezetés (archív) 17. számában (1999. augusztus 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás

 

A projekt szó napjaink egyik divatos, nemegyszer státusszimbólumként is értelmezett kifejezése. A tapasztalat számtalan esetben azt mutatja: a szó használói inkább csak sejtik, semmint ismerik, értik, mit jelent ez a kifejezés. Ezúttal valamely bonyolult, nehezen érthető definíció helyett megkíséreljük jellemző tulajdonságaival bemutatni, mi is a projekt.

 

A piacgazdaság térhódításával a gazdasági élet szereplőinek új fogalmakkal kell megismerkedniük. Egy dolog azonban a fogalmakat kifejező szavakat használni, és más dolog azokat érteni. E kifejezések egyike manapság a projekt. A szó latin eredetű, de angol közvetítéssel került át nyelvünkbe, eredeti jelentése az idegen szavak szótára szerint: hosszú távú tudományos tervezet.

A gazdasági életben a projekt nem ismétlődő, bonyolult, egyszeri célfeladat. Meghatározott idő alatt és meghatározott költségvetés szerint valósul meg. Egyedi jellegük miatt a projektek problémái rutinmódszerekkel nem oldhatók meg. Összetettségük következtében a feladatok teljesítése csapatmunkát követel.

Általános értelemben a projekttervezés az egyedi probléma legkedvezőbb megoldása és a cél eléréséhez vezető eljárás megtalálása. A projekttervezés alapkérdése: hogyan lehet az általánosan elfogadott és bevált módszereket, szervezési, irányítási megoldásokat a sajátos egyedi körülményekre és adottságokra alkalmazni?

A mindennapokban a projekt általában konkrét, gyakorlati vonatkozású eredmény, például vásárlás, beruházás, termékfejlesztés stb. A közösség érdekeit szolgáló létesítmények - legyen az valamilyen gyár vagy egyéb ipari objektum, erőmű, vízvezeték, kerékpárút - megvalósítására könnyen vonatkoztathatók mindazok a megállapítások, amelyekkel bemutattuk a projekt fogalmát, de ezek szakmai jellegüket tekintve az átlagpolgár gondolkodásától mégis kissé távol állnak, és kevésbé megfoghatók. Azonban egy meghatározott műszaki jellemzőkkel és követelményekkel leírható családi ház megtervezése és kivitelezése is projekt.

Az úgynevezett nyitott (sztochasztikus) projekteknél a probléma és az elérendő célok csak általánosan fogalmazhatók meg, az eredmény pedig, amit el akarunk érni, csak közelítőleg adható meg. Ezzel szemben a zárt (determinisztikus) projekteknél konkrét, világosan meghatározott elképzelésekről és célokról van szó.

A projekttervezés sémája
TERVEZÉSI FOLYAMAT DÖNTÉSI FOLYAMAT
A projektötlet
"Mi a probléma, mire van szükségünk?"
Választás az ötletek közül (a projekt kiválasztása)
"Melyik projektre kívánunk tervet kidolgozni?"
A cél tervezése (célkoncepció)
helyzetelemzés
a bizonytalanságok és a kockázati tényezők felismerése
a cél egyes tényezőinek fontossági sorrendje (prioritások)
A cél elhatározása
Mi legyen a célunk? Annak vizsgálata és megítélése, hogy a projekt érdemes-e a további tervezésre.
A célkoncepció engedélyezése.
A cél pontos megfogalmazása.
Projektképzés
A feladat megfogalmazása
A követelmények listába (katalógusba) foglalása
A feladatkitűzés engedélyezése
Rendelkezés a szükséges intézkedések és a koncepciótervezés indítására
A koncepciótervezés
a tényállapot elemzése
tervezés, adatok és információk megszerzése
javítási lehetőségek
költségcsökkentő lehetőségek
Értékelések
A változatok kiválasztása
Közbenső döntések
Érdemes-e a projektet finanszírozni?
Jóváhagyás/módosítás
megvalósíthatósági tanulmányok elkészítése
struktúratervezés
rendszerkiválasztás
átfogó tervezés
szakterületi tervezés
időtervezés
költségvetés készítése
költségtervezés (cash flow)
ALAPVETŐ DÖNTÉS A MEGVALÓSÍTÁS ENGEDÉLYEZÉSÉRŐL





A finanszírozási forrás igénybevételének az engedélyezése (hitelengedélyezés), az esetlegesen szükséges hatósági engedélyek beszerzése
összefoglaló jelentés (záródokumentum) készítése
a tervezés alapjairól
a döntés alapjairól
a javaslatról
 
Kezdődik a megvalósítás, "point of no return" (a projekt "nincs visszaút pontja")
Szervezési és tervezési előkészületek Rendelkezés
Vizsgálat
Jóváhagyás
Részlettervezés
Beszerzés
Megvalósítás
Vizsgálat
Jóváhagyás
Beszerzési döntések
Ellenőrzés
Átadási-átvételi eljárás
Üzembe helyezés
Elszámolás
Vizsgálat/kifogásolás
Jóváhagyás

Lépésről lépésre

A projekt megvalósítása valamilyen szükséglet felismerésével kezdődik és valamilyen cél meghatározásához vezet. A felismerés értékeléséhez szükség van a probléma pontos megfogalmazására, továbbá a környezet, a különböző adottságok és befolyásoló tényezők tisztázására. A vizsgálatok alapján esetleg módosítani kell a korábbi elképzeléseket és célokat. Hiába szeretne bárki is három hónapig a kellemes mediterrán vidéken nyaralni, ha nincs annyi szabadsága, és a szükséges kiadásokra sem futná. Marad az elérhető cél: két hétig nyaralni a Velencei-tó mellett.

A tapasztalat bizonyítja, hogy a projektötletek és az elképzelések rendszerint

  • tartalmilag hiányosak, nem teljes körűek, csak körvonalakban határozzák meg a kívánságokat,
  • a ráfordításokat alábecsülték,
  • a célok teljesítéséhez több időre van szükség, mint azt kezdetben vélték,
  • az elérhető eredmény vagy haszon kisebb, mint eredetileg gondolták.

A projektötleteket és az elképzelt célokat ezért a szükségletek és a lehetőségek figyelembevételével át kell világítani. A helyzetelemzés az elérhető cél pontos meghatározásához vezet el. A projekt tervezésének - az ötlettől a hasznosításig - különböző, egymást logikusan követő lépései vannak. A tervezés és a döntés általában séma szerint történhet.

Beruházási projektek ciklusai
ELŐKÉSZÍTÉS
  • a feladat, a probléma megfogalmazása
  • az ötletváltozatok kidolgozása
  • a megvalósulásra vonatkozó tanulmányok elkészítése
  • döntés az igényekről, a teljesítés műszaki, pénzügyi és időbeli ütemezéséről

AJÁNLATKÉRÉS

  • a szerződési stratégia kialakítása
  • az előminősítés (a prekvalifikációs eljárás)
  • a tenderdokumentáció kibocsátása
  • az ajánlatok értékelése, szerződéskötés
  • döntés a közreműködőkről, a felelősség és a kockázat megosztásáról

TELJESÍTÉS

  • a fizikai megvalósítás
  • a szállítások és a szolgáltatások teljesítése
  • üzembe helyezés, próbaüzem
  • döntés az átadás-átvételről

UTÓELEMZÉS

  • teljesültek-e a felhívásban kitűzött célok ("azt kaptuk-e, amit kívántunk")?
  • megvalósult-e az ajánlatadó elképzelése (a nyereségre, a ráfordítások tervezett felhasználására)?
  • a teljesítés folyamatának elemzése
  • a tapasztalatok feldolgozása, rendszerbe foglalása és hasznosítása

A csapda

A projekttervezés "állatorvosi lovai" a beruházások. Megvalósításuk folyamata - a megrendelő igényeinek megfogalmazásától az üzemszerű működés megkezdéséig tartó bonyolult tevékenységek sorozatán keresztül - magában foglalja az egymásra épülő lépéseket, beleértve a döntéseket és a versenyeljárás lefolytatását is. Az itt alkalmazott gondolkodásmód jó kiindulási alapot ad a nem beruházási projektek megértéséhez és irányításához.

A projekttervezésre általában az a jellemző, hogy az ideális megoldás a korlátok miatt rendszerint nem valósítható meg. A lehető legjobb megoldást ugyanis dologi kényszerek és restrikciók korlátozzák, így legtöbb esetben a második legjobb megoldások választhatók. Ezek csak az adott körülmények, illetve feltételek között tekinthetők a legjobb megoldásnak. A korlátozások és a dologi kényszerek fajtái nagyon különbözők lehetnek, példaképpen felsorolunk néhányat:

  • műszaki korlátok: a kár- és balesetvédelemre vonatkozó hatósági előírások, a rendelkezésre álló terület nagysága (helyszűke),
  • környezetvédelmi előírások: levegőre, vízre, talajra, zajra stb. vonatkozó szabályok, ellátási problémák,
  • pénzügyi korlátozások: kevés a pénz,
  • korlátozott szellemi kapacitás: létszámhiány, alacsony szintű szaktudás és hiányos szakmai ismeretek,
  • korlátozott értékesítési lehetőségek: alacsony piaci részesedés, piacok telítettsége, csökkenő igények.

A dologi kényszerek és a korlátozó tényezők problémája abban áll, hogy ezek esetleg pillanatnyi körülmények vagy átmeneti jellegűek, és esetleg hibás becsléseken alapulnak. Fennáll annak a veszélye, hogy stratégiai döntéseket, illetve fejlesztéseket kedvezőtlenül befolyásolhatnak.

Hiányos, csak elnagyolt célok nem vezetnek eredményre, ezért az elképzelések meghatározása során tisztán kell látni a következő szempontokat:

  • mit várunk a projekttől, mi lesz a projekt funkciója, mire kívánjuk az eredményt felhasználni vagy alkalmazni,
  • mennyibe kerül a projekt tervezése és megvalósítása,
  • milyen teljesítményt és minőséget vár el a megrendelő a végterméktől,
  • a célokat számszerűsíteni kell, a mennyiséget, a minőséget, a teljesítményjellemzőket, a kereskedelmi feltételt, az elérni kívánt eredményt mérhető és ellenőrizhető módon kell előirányozni,
  • a tervezési és a megvalósítási munkákra ütemtervet ("időtervet") és költségtervet kell kidolgozni.

A további döntésekhez és cselekvési programokhoz csak a rendszerbe foglalt célok adhatnak alapot. A teljesítést követően a problémamegoldás sikerét és az elért eredményeket az úgynevezett célkatalógus segítségével tudjuk számításba venni és ellenőrizni. A céltényezők szabad alakítása és a prioritások befolyásolhatósága a gyakorlatban csak bizonyos határok között lehetséges. A projekttervezés során a céltényezőket két csoportra lehet bontani:

  • előírt céltényezőkre, a projektteam számára szűkös mozgás- és játéktérrel, illetve
  • fakultatív céltényezőkre, amelyek rendszerint sokkal szabadabban alakíthatók.
Egy projekttervezés szempontjai
A cégek létét és sikerét versenyképességük és piaci vonzerejük határozza meg. A projekttervezés feladata, hogy a projekt kiválasztása és a célok tervezése erre megkülönböztetett figyelmet fordítson. A lényeges befolyásoló tényezők egyrészt a cég belső rendszerétől és működésének feltételeitől függnek, másrészt pedig a külső környezettel vannak kapcsolatban. A helyzetelemzéssel az előnyös és hátrányos tényezőket kell vizsgálat alá venni, csak az eredmények ismeretében határozható meg a legkedvezőbb siker elérhetőségének az esélye.
A termék/piac fejlesztési projekt alapadatai és tényezői
előnyök
VERSENYELŐNYÖK PIACI VONZERŐ
speciális know-how
innovációs és fejlesztési erőforrások
felkészült menedzsment és humán tőke
magas szervizszint
teljes gyártási vertikum és széles termékválaszték
helyi előnyök
magas beruházási szint és felszereltség
erős kínálati oldal
rendszermegoldások
rugalmas piaci alkalmazkodóképesség
piaci résekben végzett tevékenységek
nagy felvevőképesség és szegmentált piac
erős növekedési trend és intenzitás
alacsony telítettségi szint
passzív verseny
innovációs és fejlesztési lehetőségek
támogató intézkedések (szubvenció)
versenytársak szórványos eloszlása
hátrányok
VERSENYHÁTRÁNYOK PIACI HÁTRÁNYOK
függőség a beszállítóktól
alacsony hatásfokú termelékenység
hiányos logisztika, hosszú szállítási határidők
elöregedett üzemi eszközök
egyedi géppark
a racionalizálás és a modernizálás hiánya
csekély gyártási nyereség
alacsony szintű rugalmasság és szervizszint
versenytársak koncentrált eloszlása
kis piac és alacsony felvevőképesség
hatósági restrikciók
alacsony szintű elfogadottság
magas telítettségi szint
agresszív verseny
nincsenek piaci rések
stagnáló fejlesztés
csekély innovációs és fejlesztési lehetőségek
belső versenytényezők külső piaci tényezők
A felsorolt szempontok érvényesítésére elsősorban az olyan projektek alkalmasak, amelyek tárgya például rendszerfejlesztés, modernizálás, racionalizálás, továbbá a diverzifikációs stratégia végrehajtása vagy a helyszín kijelölése lehet.

A stratégia

Az adott feltételek között a lehető legjobb megoldást kereső koncepciótervezés során a következő feladatokat kell teljesíteni:

  • ki kell választani a tervezőteam munkatársait (az univerzális szakemberek előnyben vannak), ügyelni kell arra, hogy a munkacsapat személyi összetétele lehetőleg ne változzon, és garantálja a munkavégzés folyamatosságát,
  • ki kell alakítani a team szervezeti felépítését (döntés a csoportstruktúráról), és ki kell jelölni a felelős projektvezetőt,
  • dönteni kell a megbízóval való kapcsolat kialakításáról és a szerződési stratégiáról (milyen kockázatokat vállaljon a megrendelő, illetve a vállalkozó, milyen feltételek teljesítése esetén történik a számlázás stb.),
  • meg kell teremteni a teamen belüli információáramlást, az eredményes tervezéshez szükséges kommunikációt,
  • fel kell mérni a tervezés időtartamát és erőforrás-szükségleteit (eszközök, hely, pénz stb.),
  • meg kell határozni a tervezési feladatokat, továbbá a részfolyamatok kidolgozásának módját és menetét (pl.: megvalósíthatósági tanulmányok elkészítése, beruházási projekteknél döntés a globális és szakterületi tervezési munkákról),
  • meg kell tervezni a költségeket,
  • döntéseket kell hozni a kockázatok kezeléséről (ebben az esetben a határidőt, a ráfordításokat, a műszaki és teljesítményjellemzőket érintő kockázati tényezők felismeréséről és menedzseléséről van szó).
Céltényezők összevetése
ELŐÍRT CÉLTÉNYEZŐK FAKULTATÍV CÉLTÉNYEZŐK
  • magasabb jövedelmezőségi szint
  • a likviditás javítása
  • a kockázatok behatárolása
  • a piaci illeszkedés tökéletesítése
  • jövőbiztosítás (misszió és vízió)
  • a cégimázs gondozása
  • alkalmazkodás a gazdasági adottságokhoz és lehetőségekhez
  • racionalizálás és költségcsökkentés
  • a cég versenyképességének növelése és erősítés
  • a vevők által elismert termékek előállítása
  • a vállalati kultúra további építése
  • kedvező üzemi légkör kialakítása
  • a vállalat méretének növelése
  • racionális, nemzeti és nemzetközi gazdálkodási tevékenység
  • a pénzügyi függetlenség formája és foka (saját tőkerész)
  • a partnerekkel kialakított együttműködés formájának és fokának javítása
  • saját kutatás és fejlesztés formájának és mértékének kedvező kialakítása
  • expanziós szándékok
  • döntés arról: tömegtermelés vagy exkluzivitás
  • diverzifikációs törekvések
  • együttműködési kapcsolat meghatározott iparágakkal vagy termékcsoportokkal
  • helyi kérdésekkel kapcsolatos beállítottság
  • a saját reklámstílus megformálása

Nincs visszaút...

"Bármely projektet csak akkor hagynak jóvá, ha kudarc esetén a jóváhagyók egyikét sem lehet felelősségre vonni, viszont siker esetén mindnek kijut a dicsőségből." Ez Murphy megszívlelendő tanácsa.

A lezáró döntésre közvetlenül a megvalósítás előtt kerül sor. A döntés a következő három lehetőség alapján történhet:

  • a projektet módosítás nélkül vagy kisebb módosításokkal jóváhagyják, és megvalósítását engedélyezik,
  • a projektet ki kell egészíteni (például: további változat vizsgálatával), vagy az időközben módosított feladat alapján át kell dolgozni (például: a célokat aktualizálták vagy a feltételekben jelentősebb változás következett be),
  • a projekt megvalósítását nem engedélyezik, hanem elhalasztják vagy teljesen elvetik (például: másik projekt megvalósítása sürgősebbé vált, vagy más, jövedelmezőbb projektet előnyben részesítenek).

A döntések minősége és megbízhatósága a döntéshozók ismereteitől függ. A célok, valamint a feltételezések bekövetkezésének valószínűségét egyrészt a projekt fajtája, másrészt a tervezés pontossága, a tervezés körülményeinek összessége határozza meg. Vagyis a projektekben a leggondosabb előkészítés mellett is szükségképp sok a bizonytalanság. Különösen így van ez a közvetett célkitűzésű rendszerek esetében, ilyenek például a nemzetgazdasági vagy politikai célokat magukba foglaló közhasznú projektek.

Abban az esetben, ha a tervezés két vagy több, megközelítőleg azonosan előnyös megoldást eredményez, akkor a végleges változatot a döntéshozók választják ki. Beruházási projektek esetén a jóváhagyással párhuzamosan elvégzik a hitelengedélyezési eljárást is. Amennyiben esetleg hatósági engedély(ek)re is szükség van, mindkét adminisztrációs eljárást egyszerre kell kezdeményezni.

A problémameghatározás, a célok, illetve a stratégiai elgondolások tervezése során a döntések még módosíthatók. A lezáró döntés a gyakorlatban a projekt úgynevezett visszafordíthatatlan pontja, ahonnan "nincs visszaút". A megvalósítás során minden korábbi döntés kötelező érvényű és - elméletben és célszerűségi okokból is - nem módosítható! A megvalósítás (kivitelezés) fázisában az utólagos módosítások különösen költségesek.

Gyakorlati példa
A koncepciótervezés eredményét dokumentációban foglalják össze, amely egyben a megvalósítás alapja is. A záródokumentum a lehetséges alternatívát is értékeli. A következő táblázat és az ábra egy döntés-előkészítő megvalósíthatósági tanulmányt ismertet. A projekt a vállalat versenyképességének megőrzésére kíván megoldást adni. A koncepciótervezés során felülvizsgálták a céltényezőket és különös gondot fordítottak olyan jellemzők vizsgálatára, mint a piacorientáltság, a vevőközeliség, a termék felhasználóbarát jellege stb. A célt egyrészt az önköltség csökkentésével, másrészt a piaci érték növelésével kívánták elérni, ezzel a bevétel növelését is megcélozzák. A részletes megvalósíthatósági tanulmány felsorolja a projekt teljesítéséhez szükséges intézkedéseket is.
Költségcsökkentő intézkedések Bevételnövelő intézkedések
  • racionalizálás
  • forgalomnövelés
  • gépesítés, automatizálás
  • termelékenység növelése
  • tőkelekötés csökkentése
  • eljárástechnikai javítások
  • előnyösebb anyagbeszerzés
  • magasabb foglalkoztatottsági szint
  • racionálisabb értékesítési szervezet
  • kisebb készletek
  • értékelemzés alkalmazása
  • forgalomnövelés
  • hatékonyabb reklám
  • árubemutatók
  • hatékony értékesítési szervezet
  • a termék illesztése a piaci szükséglethez
  • megnövelt szállítási készség
  • a minőség javítása és ellenőrzése
  • vevőszolgálat
  • kedvezőbb fizetési és garanciális feltételek biztosítása
  • rövidebb átfutási idő
  • kiegészítő piacok feltárása
  • együttműködés a partnerekkel

Az idő és az erőforrások

Annak érdekében, hogy a tervezés során a gyakori módosításokat lehetőleg szintén elkerüljék, a projektvezetőnek korán tájékoztatnia kell a megbízót, illetve a döntéshozókat a tervezés eredményeiről. Ezzel párhuzamosan a koncepciótervezés során adódó kiegészítő megoldási javaslatokat is vizsgálni kell, és megfelelő módon figyelembe kell venni, vagy alapos indokkal el kell utasítani. Arra kell törekedni, hogy a "point of no return" eléréséig minden módosítási javaslatot - a döntési alapok tisztázása érdekében - következetesen megtárgyaljanak. Csak ezzel a projektvezetési stratégiával lehet a kitűzött célfeladat zavartalan részlettervezését és a szerződéses feltételek szerinti megvalósítását biztosítani.

A projekttervezés kritikájaként szokták emlegetni: "határidőn vagy költségvetésen belül még egyetlenegy kitűzött célfeladat sem valósult meg". Ez persze túlzás, de van benne valami. Mindenesetre az időtervezés feladata, hogy a megvalósítás folyamatának időbeni összefüggéseit feltárja. A megvalósulásra ütemterv készül, amely alapvető feladatát tekintve:

  • a közreműködők közötti kommunikációs és ösztönző eszköz (meghatározza például, hogy a szerződő feleknek mikor, mit kell tenniük, ki miért vállal felelősséget és garanciát, milyen feltételek között történik a teljesítmények elszámolása),
  • az ellenőrzés eszköz is, ugyanakkor mint ilyen, alkalmas arra, hogy a megvalósítás során esetleg bekövetkező változásokat kezelni tudja.

Az ütemterv a projekteredmény létrehozására rendelkezésre álló - legtöbbször feszített és szűk - határidők figyelembevételével készül.

A projekt megvalósításához ugyanakkor különböző erőforrásokra van szükség. A tevékenységek időtartamát a bennük foglalt munkamennyiség és a hozzájuk rendelt erőforrások mennyisége és teljesítőképessége határozza meg. Ezért az időtervek magukba foglalják a megvalósítás erőforrás-szükségleteinek terveit is. A beszerzési és beruházási projektek meghatározó erőforrásai anyagi jelleguek (anyagok, berendezések, gépek), míg a kutatási és fejlesztési projektekben az anyagi erőforrások mellett a szellemi erőforrások a meghatározók.

A projekttervezés számára különböző tervezési technikák állnak rendelkezésre, amelyeknek közös alapelve

  • a rugalmasság (legyen alkalmas a jövőbeni változtatásokra is),
  • az áttekinthetőség (ne feledjük, a terv a megbízható kapcsolattartás eszköze is),
  • a pontosság (valóságos, így megkülönbözteti a tényeket és a feltételezéseket),
  • meghatározzák az egyes résztevékenységeket és azok időtartamát.

A gyakorlatban a tervezést különböző szoftvercsomagok segítik, amelyekkel szemben alapvető követelmény, hogy a terveket és az eredményeket kellően szemléletesen (rajzok, grafikonok, számítások, táblázatok stb.) szolgáltassák a projektmenedzser, illetve a megvalósítást végző személy számára. A szoftverek széles választékából a hazai fejlesztésű "Projekt Director" csomagot említjük meg, amely kezelni tudja az idő-, illetve erőforráskorlátok alapján történő tervezést is.

A projekt költségbecslése, illetve az árajánlat kidolgozása minden kétséget kizáróan az egyik legkritikusabb tevékenység, különösen ami annak pontosságát illeti. A projektek jelentős része az eredetileg tervezett költségkeret túllépésével valósul meg. Ez különösen áll a jelentős méretű, de szinte minden elemében újdonságnak tekinthető kutatási-fejlesztési projektekre. A projektmenedzser számára fontos ismerni azokat az okokat, amelyek a költségtúllépésekhez vezetnek:

  • a tervezés korai szakaszában végzett becslések irreálisan alacsonyak,
  • az előre nem látható (kockázati) problémák,
  • a projekt megformálásának hiányosságai,
  • a teljesítés közbeni változtatások (pl.: a projekt terjedelmében),
  • gazdasági és egyéb külső tényezők (például az infláció).

A pontos költség-, illetve árbecslés valóban nem könnyen teljesíthető feladat, különösen a koncepciótervezés fázisában, amikor még a számításokat több variációra kell elvégezni. A későbbiekben a teljesítés előrehaladásával a pontosság növelhető, hiszen a költségek és a beszerzési árak egyre nagyobb hányada válik tényadattá a tervezés számára.

A beruházási projektek költségeinek tervezése és árának a meghatározása különösen bonyolult munka, hiszen a projekt számos - a különböző költség-, illetve árinformációk forrásait tekintve egymástól jelentősen eltérő - részfeladat teljesítéséből tevődik össze. A költségtervezés ezért sokkal inkább a korábbi létesítmények tapasztalatait és ráfordításait veszi figyelembe, az eltéréseket - a bizonytalansági tényezőket - pedig tartalékok képzésével kívánja kezelni vagy kiküszöbölni. A tartalék előirányzása függ az alapadatok pontosságától is.

Projektmarketing

A projekt sikere elképzelhetetlen hatásos marketingmunka nélkül. A projektmarketing olyan tevékenység, amely nemcsak egyszerűen eladja a projektet a megrendelő érdekcsoportnak, hanem sokkal inkább arra irányul, hogy feltárja az érdekcsoportnak a projekttel kapcsolatos követelményeit.

A különféle projektek potenciális vevőit nem lehet azonos tulajdonságokkal jellemezni. A projekt vevői általában nem közvetlenül a maguk felhasználására vásárolnak. A döntésben többen vállalnak szerepet, de maguk a döntéshozók térben, időben és gondolkodásmódban is elkülönülnek egymástól. Az ajánlattevő marketingstratégiájának célja csak az lehet, hogy tájékozódjon a döntési folyamat résztvevőinek szerepéről, és differenciált stratégiai tervet dolgozzon ki megközelítésükhöz.

Amíg egy gazdasági vagy pénzügyi szakember legtöbbször az ajánlati árhoz és a finanszírozási kérdésekhez kapcsolódó feltételeket vizsgálja és elemzi, addig egy muszaki szakember vagy az üzemeltető a biztonságos működési feltételeket veszi szemügyre. A döntéshozó magánvállalkozó egy termelő üzem esetében előnyben fogja részesíteni a megvalósítás rövidebb átfutási idejét. A befektetett tőke megtérülésére tekintve érdeke az, hogy az üzem minél előbb termeljen, és termékével hamarabb megjelenhessen a piacon.

A vevői döntés befolyásolásának stratégiája magától a beszerzési céltól is függ. A megvalósításban érdekelt cégnek ezért fel kell tárnia a vevő végső célját is. A kiírásból sok esetben nem lehet információt szerezni a projekt végső, részleteiben is feltárt céljára vonatkozóan. Az ajánlattevőnek további tájékoztatást kérő kérdésekkel meg kell fejteni a megrendelő elképzeléseit.

Meg kell győzni a vevőt

A projektügylet további sajátossága az is, hogy a létesítmény létrehozásának földrajzi helyszíne és külső körülményei egyediek, projektről projektre változók. A szállító figyelme - különösen a külföldi munka esetében - elsősorban a klasszikus, külső marketingkörnyezeti tényezők vizsgálatára terjedjen ki. Szerezzen információkat

  • a politikai, jogi környezetre,
  • a társadalmi és kulturális környezetre, különösen az ember és a természet viszonyára,
  • a technológiai, műszaki környezetre,
  • a termelési környezetre, és végül
  • a gazdasági, demográfiai környezetre

vonatkozóan.

A projektajánlat sikere szempontjából különösen fontos a megrendelői környezet termelési kultúrájának és technikai színvonalának ismerete. A vevő célja az, hogy olyan projektet vásároljon, amit a végső átadás-átvétel után üzemeltetni is tud.

A projekt végleges átadását már a megvalósítás fázisában elő kell készíteni. Meg kell győzni a vevőt arról, hogy a szállító vagy a vállalkozó teljesítésével pontosan azt valósította meg, amit kért, és ami az igényét kielégíti. A vevővel vagy megbízottjával - beruházási projekteknél az erre külön kijelölt személlyel - kialakított jó partneri és emberi kapcsolat a projekt eredményes (határidőre történő) átadhatósága szempontjából is fontos tényező.

Csak a vevő és a megvalósításban közreműködő cég közös teammunkájának eredményeként valósulhat meg a mindkét fél végső célját is kielégítő projekt.

Beruházási költségbecslés a tartalékokkal
Szakterületek, elvégzésre kerülő munkák Becslés
(ezer Ft)
Tartalék
%-ban
Beruházás
(ezer Ft)
Megjegyzés
1. Feltárás, földmunka, felmérés 3 200 6 3390 Irányár-ajánlat
2. Gyártócsarnok szerkezetépítés 18 000 10 19 800 Talajvizsgálat nélkül, becslés
3. Gyártócsarnok épületgépészet 6 500 15 7 470 Globális becslés
4. Gyártócsarnok befejező munkák 1 200 12 1 340 Becslés
5. Magasraktár szerkezetépítés 12 000 8 12 960 Talajvizsgálat nélkül, irányár-ajánlat
6. Magasraktár épületgépészet 1 800 12 2 010 Globális becslés
7. Magasraktár befejező munkák 800 10 880 Becslés
8. Előkészítő berendezések 15 000 14 17 100 Irányár-ajánlat
9. Tekercselőgépek 1 350 8 1 460 Katalógusár
10. Sodrógépek 420 6 440 Irányár-ajánlat
11. Közbenső raktározás 480 12 540 Katalógusár és becslés
12. Csomagolás 240 14 270 Becslés
13. Kiszállítás 150 10 160 Katalógusár
14. Műhelyek és melléküzemek 180 8 190 Becslés
15. Iroda- és szociális épületek szerkezetépítés 4 000 10 4 400 Irányár
16. Iroda- és szociális épületek épületgépészet 3 400 15 3 910 Globális becslés
17. Iroda- és szociális épületek befejező munkák 3 000 14 3 420 Becslés
18. Berendezések 260 10 280 Katalógusár
19. Külső létesítmények 1 100 12 1 230 Nagyvonalú becslés
20. Átköltözés és mellékköltségek 1 900 18 2 240 Becslés
1-20. összesen 74 980 11,4 83 490  
 

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (1999. augusztus 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére