Szakemberek kiválasztása

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (1999. június 1.) vegye figyelembe!

Assessment center

Megjelent a Cégvezetés (archív) 15. számában (1999. június 1.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás

 

A rejtélyes, idegen Assesment center alcím félrevezető lehet, nem újabb bevásárlóközpontot vagy egyéb "centert" fogunk a következőkben bemutatni. Ez a center munkaerőkiválasztó módszer, amelynek magyar elnevezése: értékelőközpont. Ám a gazdasági szakirodalomba és persze a köztudatba mégiscsak assessment centerként, AC-ként kezd bevonulni.

 

Az AC szakember-kiválasztási módszer. Lényege, hogy életszerű helyzetekben vizsgálja a jelöltek képességeit és készségeit. A személyekről kialakuló kép gazdag és árnyalt lesz, a kiválasztott személyek pedig nagy valószínűséggel beválnak. Elsősorban ez a megbízhatóság az AC növekvő népszerűségének oka és záloga.

Az Egyesült Államokban 25 éves periódusban értékelték az AC hatékonyságát. 1971 esetben végeztek vizsgálatot 5943 kiválasztott emberrel, akiket korábban az AC segítségével szemeltek ki meghatározott feladatokra. Az eredmény 80 százalék körüli megbízhatóságot mutatott ki, azaz az AC eredménye és az adott menendzsment hatékonyságának növekedése erős korrelációt mutatott.

Az AC eljárás

A következőkben néhány kulcsfogalmat ismertetünk, amelyek az AC módszerspecifikus ismérvei, és segítségükkel átfogóbb képet kaphatunk a kiválasztás mikéntjéről:

Követelményprofil: azon kompetenciák (adottságok, készségek stb.) összessége, amelyek az adott munkakör, illetve pozíció betöltéséhez szükségesek - természetesen a szakmai felkészültségen kívül. Általában olyan, nem iskolapadban elsajátítható készségekről van szó, amelyek egy vezetőnél alapvető fontosságúak, ám hiányuk igazán csak a munka folyamán vagy csak hosszabb együttműködés során szokott kiderülni. Ilyenek például az empátia, az irányítókészség, az információkezelés minősége (pontossága vagy pontatlansága), a konfliktushelyzetek konstruktív megoldása, a társakkal fenntartott barátságos és együttműködő viszony, a stressztűrő képesség és egyebek.

Helyzetgyakorlatok: olyan egyéni, páros vagy csoportos feladatok, amelyek az adott követelményeknek megfelelő készségeket vizsgáztatják. Valós helyzeteket modelleznek, ahol a résztvevőknek adott feladatot kell megoldaniuk, döntést kell hozniuk, prezentálniuk kell elképzeléseiket stb. Tehát a jelölteknek olyan szituációkat kell átélniük és megoldaniuk, amelyekhez hasonlóakkal a megpályázott munkakörben is szembesülniük kell majd. A gyakorlatok száma a követelmények természetétől, tartalmától és bonyolultságától függ, de általában nem több, mint 8 feladat. (Ha a vizsgálandó kompetenciák száma kisebb, és mondjuk csak két gyakorlatra van szükség, akkor mini AC-ről beszélünk.)

Jelölt: külső vagy belső pályázó, aki általában megelőző szelekció után kerül be az AC-csoportba. (Ez lehet interjú, tesztelés stb.) Egy AC-csoportban általában 4-6 jelölt szerepel. Az AC egyik változata, az úgynevezett Development Center (DC) csak szervezeten belüli jelölteket vizsgál. Célja a fejlődési potenciál felmérése, illetve a képzési szükségletek meghatározása, azaz a szervezet emberi erőforrásainak feltérképezése.

Zsűri: az a 3-5 megfigyelőből álló csoport, amely a jelöltek értékelését végzi. Tagsága elsősorban az AC-t tartó és koordináló külső szakértőkből és a megbízó cég saját munkatársaiból áll. (Mini AC esetén a zsűri általában külső szakértőkből áll.) A belső zsűritagokat a szakértők kiképzik, hogy a megfigyelés és az értékelés egységes elvek és szempontok alapján történjék. Az AC-t követően a zsűri részletesen megbeszéli a jelöltek teljesítményét (az értékelés az értékelőlapon pontozással történik), és döntést hoz, azaz kiválasztja a legalkalmasabb jelölteket.

Visszajelzés: az AC eredményéről általában minden jelölt visszajelzést kap, függetlenül attól, hogy mi a zsűri döntése az adott pályázóról. A pontozás mellett a zsűri a vizsgált kompetenciákban a jelöltek erősségeit és gyenge pontjait is megfogalmazza, illetve a megbízó igényének megfelelően képzési javaslatokat is tesz. Ezek megbeszélése, ismertetése történik a visszajelzés során.

Recept nincs

A széles körű követelmény-variabilitás miatt nehéz lenne vázolni a tipikus AC-t típusát, gyakorlati végrehajtásának módját, fajtáját általában a célok és a szervezés szükségletei határozzák meg, ám azért vannak általános jellemzők. A jó AC-nek a következőket kell felölelnie:

  1. Az AC-technikák variálása. Az alkalmazott módszerek széles skálája egyrészt megalapozza az átfogó ismeretszerzést a jelöltek tulajdonságairól és képességeiről, másrészt növeli a mérés megbízhatóságát. A viselkedésszimulációs gyakorlatok mind egyénileg, mind csoportosan, szóban és írásban összejátszanak a tesztekkel, kérdőívekkel, valamint interjúkkal.
  2. Több jelentkező együttes értékelése. Az adott feladat interaktív megoldása (a jelöltek együttes, közös szerepeltetése) lehetővé teszi a formai elemek elhagyását, jóval nyitottabb részvételre ad módot, és gazdaságosabb is.
  3. Több megfigyelő bevonása. A cél, hogy csökkenjen a szubjektivitás és a részrehajlás. Az értékelőknek képzettnek kell lenniük. Jó, ha van közöttük vezető beosztású szakember és pszichológus is.
  4. Több szempontból történő megfigyelés. Az AC-nek világosan meghatározott nézőpontok és területek szerint kell működnie. Ezek alapján kell variálni a különböző vizsgálati technikákat, hogy garantálhassuk a viselkedés releváns mérését.

Az AC felhasználása tehát igen nagy területre terjedhet ki. Bár eredetileg arra tervezték, hogy a célok szerint történjék a kiválasztás, illetve hogy segítsen az előléptetésekről szóló döntésekben, mégis az alkalmazása egyéb területekre is kiterjed:

  1. Képességek korai felmérése.
  2. Fejlesztendő területek (tréningek) feltérképezése.
  3. Szervezeti tervezés.
  4. Csoportos készségfejlesztés.

Az talán ebből a rövid ismertetőből is kiderül, hogy a pergő gyakorlatsor, a váratlan elemekben bővelkedő helyzetek, a zsűri figyelő tekintete és maga a vizsgahelyzet próbára teszi a jelöltek teherbírását, rugalmasságát, magabiztosságát - és persze minden készségét, amit a követelményprofil kijelöl. Az AC az asztal mindkét oldalán ülőktől nagy befektetést igényel: energiát, időt, fáradtságot, figyelmet, találékonyságot - és a megbízó részéről anyagi ráfordítást is. Ám az AC hozama szintén nagy, és ez is mind a két félre vonatkozik. A megbízó elsődleges nyeresége természetesen a kiválasztott pályázó garantált rátermettsége: sok helyzetben bizonyította képességeit, és az adott csapatba való beilleszthetőségről is könnyebb dönteni, mert a szakértőkön kívül a szervezetet és a csapatot jól ismerő belső megfigyelők is látták. Ez azonnal megtérülő befektetés. Olyan cégeknek, amelyek hosszú távon gondolkodnak, és a humán erőforrással hatékonyan szándékoznak gazdálkodni, a DC nagyon pontos választ ad olyan kérdésekre, mint:

  • milyen emberi és szellemi kapacitással rendelkezik a vállalat a vizsgált területen,
  • milyen fejlesztés szükséges egyénenként,
  • kik azok, akikkel a belső karriertervezés során már most számolni lehet,
  • kik azok, akiknél még várni kéne stb.

A jelöltek pedig - akár álláshoz jutnak, akár nem - olyasmit nyernek, amit valójában csak ritkán szoktunk kapni: elfogulatlan, objektív értékelést a teljesítményünkről, reális képet az adottságainkról és arról, hogy mely területeken kellene fejlődnünk a továbblépéshez. Az is kiderülhet, hogy az adott munkakör nem való a jelöltnek. Ezt megélni ugyan fájdalmas lehet, hosszabb távon azonban feltétlenül hasznos, mert későbbi kudarcokat takaríthat meg. Másrészről viszont felszínre kerülhetnek olyan adottságai is, amelyek egy másik munkakörre kiválóan alkalmassá teszik.

Az AC hazai története viszonylag rövid, alig 10 évre nyúlik vissza. Jövője viszont annál hosszabbnak ígérkezik, mert jelenleg az assessment center a munkaerő-kiválasztás széles körben elismerten leghatékonyabb módszere.

 

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (1999. június 1.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére