A Budapesti Közgazdaság-tudományi Egyetem Vezetőképző Intézetének segítségével kutatásokat folytattam Magyarországon a nők mint munkahelyi vezetők helyzetéről, megítéléséről, a menedzsmentben főszerepet játszó nők és férfiak eltérő jellemvonásairól. A Cégvezetés 1996. decemberi számában már beszámoltam az első eredményekről (Nők a kormánynál), most a további – nem csak a nőkre vonatkozó – megállapításokat ismertetem.
Századunk gyökeres változásokat hozott a nők életébe mind hazánkban, mind a világ többi országában. Az elmúlt történelmi időkhöz képest a nők élete sokkal nyitottabbá vált. Korábban tulajdonképpen jog nélküli személyként otthonuk falai közé zárva, kitörési lehetőség nélkül éltek, ma pedig személyiségi jogokkal felruházottan sokféle feladat megoldására alkalmasnak találtatnak, lehetőségeik nagyobbak, mint az elmúlt évszázadok során bármikor.
Azonban a nemek között (a természetes különbségen túl) napjainkban is megfigyelhető bizonyos elkülönülés. Ma a nők csaknem 70 százaléka dolgozik, az aktív keresők 45 százaléka nő. Ugyanakkor elsősorban a hagyományosan nőiesnek tartott foglalkozásokat választják mind képzésükben, mind a munkát tekintve. Legnagyobb az arányuk a textilipari ágazatokban, de elsősorban nők foglalkoznak a gyermekneveléssel (különösen a kisgyerekekkel), az ápolással, nagyrészt nők a fodrászok, kozmetikusok, és sorolhatnánk tovább azokat a területeket, amelyek hagyományosan a nők feladatai közé tartoztak és a jelek szerint tartoznak ma is. Érdemes megfigyelni, hogy a nők a felsőfokú végzettséget nyújtó tanintézetekben (bár összességében arányuk 50 százalék körüli) az egyes szakokon nagyon eltérő arányokban tanulnak. Elsősorban a tanító-, tanárképző főiskolákon és az egészségügyi képzést nyújtó tanintézetek képzésében vesznek részt nagy számban, de átlagot meghaladóan vannak jelen a közgazdasági és a jogi, államigazgatási képzettséget adó intézményekben is. Legkevésbé a műszaki területeket kedvelik. Megfigyelhető az is, hogy valamivel nagyobb az arányuk az alacsonyabb presztízsű végzettséget nyújtó főiskolai képzésben és kisebb az egyetemeken.
Mit mutat a statisztika?
A nők mindehhez képest ma Magyarországon sokkal kisebb arányban találhatók meg a munkahelyi vezetők között, mint az létszámuk és iskolai végzettségük alapján várható lenne. További általános tapasztalat, hogy a vezetői szint növekedésével egyre csökken az arányuk, bármely területet vizsgáljuk (ipar, pénzügyi szféra stb.). A nőknek a férfiakénál lényegesen kisebb az esélyük a vezető pozícióba kerülésre – az egészségügyben például a férfiak vezetővé válásának valószínűsége 26-szorosa a nőkének! Nagyon kevés nő (25 százalék) van az államigazgatás vezető pozícióiban is, holott Magyarországon az ilyen jellegű hivatalok tisztségviselőinek többsége nő, és az államigazgatással foglalkozó felsőfokú tanintézetek hallgatóinak is több mint a felét ők teszik ki.
Az egészségügyben dolgozók 85 százaléka nő, de a vezetőknek csak 18 százaléka! Ha tehát minden tizedik dolgozó valamilyen vezető pozíciót tölt be (a vezető beosztások száma általában 15-20 százaléka a dolgozókénak), egy nő részére annak a valószínűsége, hogy vezető lesz p = 0,021, míg egy férfinak p = 0,547 – azaz 26-szor akkora!
Hasonlóan az egészségügyhöz a pedagógusi pálya is erősen elnőiesedett, napjainkban a tanárok, nevelők csaknem 80 százaléka nő. Vajon ugyanilyen arányban foglalnak helyet a nők az igazgatói székben is? Az óvodák vezetői között a vizsgált (kis) mintában mindössze egy férfi volt, tulajdonképp ez is meglepő a férfi óvodapedagógusok mindössze néhány éve történt megjelenéséhez viszonyítva. Az iskolák vezetői között 60-63 százalékban vannak nők, szemben a pedagógusi végzettséget szerzők között képviselt 70-90 százalékos arányukkal. A férfiaknak tehát még az elnőiesedett pályákon is nagyobb esélyük van a vezető pozícióba kerülésre, mint a nőknek. Megállapítható az is, ahogy' emelkedik az intézmény képzési szintje, úgy csökken a igazgatónők aránya. (A középiskolákban a legalacsonyabb.) Ugyanennek a tendenciának jele az is, hogy a speciális szakképzést (zenei, sport stb. tagozatok) is nyújtó iskolák igazgatói szinte kizárólag férfiak, bár természetesen akad kivétel is.
A banki szféra az elmúlt negyven év egyszintű bankrendszerében elhanyagolt, alacsony presztízzsel bíró és kis fizetéssel járó elnőiesedett terület volt. A kétszintű bankrendszer kialakulása után (1987. I. 1.) azonban megváltozott a helyzet. Noha a nők voltak többségben, ennek ellenére a bankok vezetői mégis gyakran – jobbára kívülről jött – férfiak lettek. 1991-ben az alkalmazottak 82 százaléka volt nő, míg a vezetőknek csak 62 százaléka, a felsővezetőknek (40 bank) pedig csak 10 százaléka. A vizsgált mintában a fiókvezetőknek a bankoknál 40 százaléka, a takarékszövetkezeteknél 50 százaléka volt nő.
Látható, hogy minél magasabb szintű vezetői beosztásról van szó, annál kisebb a nők aránya. A férfiak gyakran több fokot ugrottak előre a hierarchiában, és a nőket elvétve helyezik pályakezdéskor azonnal vezető pozícióba, ellentétben a férfiakkal.
A női vezetők arányát különböző paraméterek is befolyásolják – ág, ágazat, Budapest-vidék, vállalatméret. A különféle tényezők hatása a nők vezetésben betöltött szerepére általában a következő:
- Budapesten kissé magasabb az arányuk, mint vidéken;
- vállalatvezető nők csaknem kizárólag kis és közepes méretű vállalatnál dolgoznak;
- a textiliparban és a szolgáltatási szférában a legnagyobb a női vezetők aránya.
Az elemzésből az is kiderült, hogy a vezető pozícióban található hölgyek elsősorban gazdasági feladatokat látnak el (pénzügy, számvitel, könyvelés), illetve gyakran az ő területük a személyzeti munka, a kereskedelem vagy még inkább a marketingtevékenység. Nagyon ritkán fordulnak viszont elő az olyan pozíciókban, mint például a főmérnöki poszt.
Kíváncsi voltam arra is, hogyan befolyásolja egy női cégvezető vagy helyettes jelenléte a nők vezetők közötti arányát az adott vállalatnál. Ha az említett pozíciókban nő is található (vagy kizárólag nő tölti be), ez valamelyest megnöveli a cég többi vezetője között is a nők arányát. Különösen erős ez a hatás, ha a cég első számú vezetője nő.
Elvégeztem egy egyszerű kérdőíves felmérést is annak kiderítésére, milyen a nők megítélése vezető pozícióban ma Magyarországon (Vezetéstudomány, 1996. 7-8. szám, A női vezetők megítélése). A tapasztalatok azt mutatták, hogy a nők ma még sokkal kevésbé elfogadottak vezetőként, mint a férfiak, ugyanakkor a nők kedvező megítélésének esélye több tényezőtől is függ. A nők általában szigorúbbak saját nemükhöz, jobban kedvelik a férfi vezetőket. A vezetők is inkább a férfiakat részesítik előnyben, míg a beosztottak nagyobb aránya tartja a nőket a férfiaknál jobb vezetőknek. A válaszolók végzettségének növekedésével romlik a női vezetők pozitív megítélése. Az egyes gazdasági területekről kapott válaszokat összehasonlítva pedig azt a – számomra meglepő – eredményt kaptam, hogy a nőknek mint vezetőknek az iparban a legkedvezőbb a megítélése. Még egy érdekesség: a válaszoló jelenlegi vezetőjének neme – ha az nő – az iparban kedvező irányba, míg egyéb területeken negatívan befolyásolta a nők mint vezetők elfogadottságát.
Miért vannak kevesen?
A tényfeltáró munka során kiderült, hogy foglalkoztatottsági arányuk és képzettségük alapján sokkal több nőt kellene találnunk a vezetők között, mint azt a valóságban tapasztaljuk. A kérdés önként adódik: miért?
A vezetők mindennapi tevékenységének, feladatainak vizsgálata alapján nem találtam olyan területeket, amelyeken a nők ne tudnának éppúgy megfelelni, mint férfitársaik, bármely megközelítést vettem is alapul. Nyilvánvalóvá vált, hogy a nemek összehasonlításakor elsősorban a magatartásból kell kiindulni, hiszen ha képzettségük és egyéb paramétereik alapján nem vagy alig találhatók különbségek a két nem között, akkor a választ az eltérő viselkedésben, vagyis a pszichológia terén kell keresni. Így került sor bizonyos pszichológiai tényezők – például mentális képességek, személyiségjegyek, motiváció stb. – megvizsgálására a vezetés szempontjából. Itt már több eltérést találtam a nők és a férfiak között:
- A nők a férfiakénál jobb vizuális memóriával rendelkeznek.
- A férfiakat a dominanciára törekvés motiválja, míg a nőket inkább a népszerűség vágya.
- A nők érzelmi beállítottsága erősebb, mint a férfiaké.
- A kommunikáció terén – mind a verbális, mind a nonverbális kommunikációt (testbeszéd) tekintve – a nők vannak előnyben a férfiakkal szemben mind az "adó", mind a "fogadó" pozícióban.
- A nők és a férfiak gondolkodásmódja eltérő, ennek következtében az intelligenciafaktorok megoszlása és a problémamegoldás, valamint a kreativitás területén egyaránt eltérések figyelhetők meg a nemek között. A nők lassabban, de körültekintőbben döntenek, ugyanakkor (ugyanezen gyökerekből kiindulva) kevésbé tudnak összpontosítani egy feladatra. A férfiak jobban oldanak meg térbeli, valamint elvont matematikai problémákat, jobban felismerik a mintázatokat, mint a gyengébb nem képviselői.
A két nem képviselőit a szocializáció során eltérő hatások érik. A fiúkban a csapatjátékok a versenyszellemet erősítik, egész életük során a férfias tevékenységekre és foglalkozásokra buzdítják őket, míg a lányokat inkább a ház körüli és a nőiesnek tartott dolgok irányába terelik. Nagyon fontos a szülőktől, majd a társadalom egyéb csoportjaitól eredő példa hatása is. Nehéz meghatározni, mely tulajdonságokban milyen arányt képvisel az öröklődés és mekkora a befolyása a tapasztalatnak, a tanulásnak – de az vitathatatlan, hogy mindkettőnek nagy a szerepe.
Ezek a különbségek nyilván befolyásolják a nemek képviselőit a vezetői tevékenységben is, de hogy milyen módon, azt nem egyszerű megmondani. Amennyiben létezne egy lista, amely felsorolná, milyen tulajdonságokkal milyen arányban kell a vezetőnek rendelkeznie ahhoz, hogy igazán sikeres legyen, egyszerű lenne a dolgunk, a beválás megjóslásához csak azt kellene megvizsgálnunk, milyen arányban rendelkeznek a férfiak és a hölgyek e tulajdonságokkal.
A szakirodalom azonban (vélekedésem szerint) nem tud egységes recepttel szolgálni a jó vezetőre: nem lehet olyan tulajdonságlistát összeállítani, amely biztosan meghatározná a jó és sikeres vezetőt. Azt, hogy egy vezető beválik-e vagy sem, mindig a körülmények döntik el, a különböző helyzetek különböző tulajdonságú vezetőket követelnek meg. A hangsúly az alkalmazkodáson, a környezeti tényezők és a vezető jellemzőinek összhangján van.
A szakértői rendszer segít
Kutatómunkám legjelentősebb részét az a számítógépes szakértői rendszer alkalmazásával végzett vizsgálat tette ki, amelyben az egyes tulajdonságok, személyiségjellemzők befolyásának jellegét próbáltam felderíteni a vezetők sikerességére – a férfiak és a nők esetében külön-külön és együttesen is.
A kérdőív kitöltésére két lépcsőben ötvenen vállalkoztak. Mielőtt hozzáláttak, egyetlen útmutatást kaptak: egy bizonyos, általuk meghatározott és jól ismert, de név szerint meg nem nevezett felsővezetőt kellett gondolatban kiválasztaniuk és jellemezniük az általuk ismert vezetők közül. A névtelenséggel és a felmérés céljának ismertetésével – remélem – sikerült elérni a válaszok őszinteségét.
A következő lépés a kitöltött kérdőívek adatainak számítógépes rögzítése volt. Valamennyi kitöltött kérdőív válaszainak számítógépre vitele után kerülhetett sor a szakértői rendszer következtető programjának (= "következtető gép", a szakértői rendszer programcsomag összefüggések feltárására alkalmas része) futtatására. A szakértői rendszer alkalmas a kérdőíveken összegyűjtött tapasztalatok alapján azon összefüggések megkeresésére, amelyek leírják a vezetők különböző minősítéséhez vezető utat. A rendszer által döntési fa (gráf) formában ábrázolt eredmények képesek a dominanciaviszonyok szemléltetésére, megvilágítják az összefüggéseket az egyes tulajdonságok között, és ezek viszonyát egymáshoz, illetve a vezető végső minősítéséhez.
Lefuttattuk a programot a vezetőkre együttesen, csoportosítás nélkül, majd a vezetők és a válaszadók neme alapján képezett csoportokra is. Természetesen a csoportokban egyre kisebb elemszámot kaptunk, így az összefüggések is egyre bizonytalanabbak lettek, azonban a kapott adatok még így is jelentős információs tartalommal bírtak (az összes vezető adatait tartalmazó futtatás megbízhatósága a közgazdasági területeken megszokotthoz képest igen jó, magas volt).
Az eredmények
- Az első lépések, elemszám = 16. Az első futtatási eredményekből az tűnt ki, hogy a leginformatívabb tényező egy vezető sikeressége szempontjából az önismerete. Akkor lehet jó vagy kiváló egy vezető, ha önismerete helyes. (1. ábra) Azt, hogy a két eredményességi skálaérték közül melyikre (jó vagy kiváló) van nagyobb esélye, az önértékelése (közepes vagy magas) határozza meg. Helytelen önismerettel legfeljebb közepes minősítést várhat egy vezető, ez esetben egyéb tényezők (nonverbális kommunikáció, felfogóképesség) határozzák meg, elérheti-e a közepes minősítést, vagy sem.
Az önismeret, önértékelés, kommunikáció nem ismeretlen fogalmak a vezetéstudományban mint a vezető sikerességét nagymértékben meghatározó tényezők -, és taglalásuk a minta csekély elemszáma ellenére biztató jel volt, a módszer alkalmazhatóságát támasztotta alá.
Az első sorozat futtatása még nem az úgynevezett Doctus rendszerrel történt, így arra áttérve először összevetettem a két program eredményeit ugyanarra a tudásbázisra. (Tudásbázis: mindazon ismeretek – jelen esetben a minősítő skálák, a skálán mért értékek és a döntési kimenetelek, azaz vezetőminősítések – halmaza, amelyeket már tudunk.) Ennek eredménye az 1. ábrán látható. Az első helyen továbbra is az önismeret szerepel, ebben tehát megegyezik a két program által generált eredmény. A Doctus azonban a helyes önismeret mellett a beleérző képességtől teszi függővé a vezető jó vagy kiváló minősítését. Ha az önismeret csak megközelítőleg helyes, illetve eltérő, akkor a fizikai mobilitás, illetve a vezetői ismeretek kerülnek előtérbe, azonban a vezető ekkor már legfeljebb közepes minősítést érhet el (legalábbis a 16 kérdőív alapján alkotott szabályok értelmében).
A Doctus önálló futtatással a bevitt eseteket legjobban leíró szabályrendszert kínálja, de lehetőséget ad a leírás erősségének (megfelelőségének) vizsgálatára és az egyéb leírási módok ábrázolására is. A legjobb leírási lehetőséget a Doctus az önismeretből kiindulva találta, de ehhez nagyon közeli (és erős) értéket kaptunk a nonverbális kommunikációt véve alapul. Ebben az esetben is megjelenik az önismeret, közepes és jó kommunikációs készség esetén, illetve közelítőleg helyes önismeret esetén a felfogóképesség mint további válogató tényező. Ezenkívül a koncentrálóképesség és a kapcsolatteremtő képesség jelenik még meg, azonban a kevés tapasztalat (kevés kérdőív) következtében itt az eredmények már nem meggyőzőek.
Egy vezető tehát e szabályok szerint kiváló akkor lesz, ha kiváló a nonverbális kommunikáció terén, és jó kapcsolatteremtő képességgel rendelkezik.
- Eredmények kibővített elemszám alapján. A második sorozatban további 34 kitöltött kérdőív készült, ezeket az előzőekkel összevonva 50 eset alapján újabb – a mintaszám növekedtével valószínűleg (bár nem feltétlenül!) megbízhatóbb – gráfokat készítettünk. (2. ábra) Ezek a gráfok már sokkal szerteágazóbbak, mint az előzőek voltak, a nagyobb elemszámnak köszönhetően a program tovább tudta finomítani a döntési szabályokat. A nagyobb minta legfontosabb faktorai megegyeztek a kisebb mintából kapottakkal, azonban sokkal finomabb, árnyaltabb képet adnak – megnőtt a rendszer által figyelemre méltónak talált tulajdonságok száma, a vezető minősítéséhez több lépcsőn keresztül jutunk el.
A felderített szabályok értelmében kiváló egy vezető, ha:
helyes önismerettel, erős beleérző képességgel és kiváló verbális kommunikációs készséggel bír
vagy:
helyes önismerettel, erős beleérző képességgel, jó verbális kommunikációs készséggel rendelkezik, valamint jó időbeosztással él
vagy:
önismerete megközelítőleg helyes, gyors felfogóképességű, erős az érdekeltsége, szavahihető, bár általános műveltége kívánnivalót hagy maga után
vagy:
önismerete ugyan eltér a valóságtól, de kiváló vezetői ismeretekkel rendelkezik.
Ahol egyértelműen pozitív-negatív skálával dolgoztam (például kapcsolatteremtő képesség: jó, mértékkel, rossz), ott a tulajdonság pozitív szintje egy kivétellel (általános műveltség, lásd később) a vezető pozitívabb megítélését is maga után vonja. Ahol nem ilyen jellegű skálát használtam – hatalomforrás, döntési mód stb. -, ott külön érdemes megvizsgálni, melyik skálaérték az eredményesebb. Például az említett hatalomforrás esetében a karizmatikus és a szaktudáson alapuló hatalommal rendelkező vezető sikeresebb lehet (jó, kiváló), mint a belső pozícióból fakadó vagy a külső támogatáson alapuló hatalommal rendelkezők.
A másik példaként említett döntési mód esetében az eredmények nem ilyen könnyen értelmezhetők. Kiváló minősítésű vezetőt eredményez, ha logikai alapon hoz döntéseket. Kiváló vagy jó, ha kalkuláció alapján dönt, és csak közepes, ha intuitív alapon. Ez utóbbi szabály azonban korábbi ismereteink alapján megkérdőjelezhető: a válaszadók vagy nem voltak teljesen tisztában az intuíció mibenlétével, vagy pedig ez valóban napjaink sajátossága a vizsgált ipari területen. (A további döntési alternatívaként ajánlott vezetői ismeretek esetében a kevés minta miatt fordított viszonyt kaptunk. Ez úgy lehetséges, ha ezen az ágon végül már csak egy vagy két eset maradt, és ez éppen a végminősítéssel ellentétes tulajdonságokkal rendelkező vezetőket takart.)
- A nemek figyelembevételével történt futtatások eredményei. Mivel a kérdőívek második sorozata már nemekre vonatkozó kérdést is tartalmazott, így lehetőség nyílt külön futtatásra a vezető és a válaszadó, valamint mindkettő neme szerint. A kitöltött kérdőívek száma az egyes csoportokban:
A férfi és a nő vezetőkre kapott eredményeket összevetve eltérő képet kaptam. (3. ábra) A férfiaknál a viszonylag kis minta ellenére elég terebélyes a gráf, ami a tapasztalatok viszonylag nagy összhangjáról tanúskodik. Kiemelt helyre kerültek a vezetési ismeretek (kiváló a vezető, ha kiválóak a vezetői ismeretei), további válogatási szempont a döntési mód, ha az előző szempont szerint a minősítés jó, és a felfogóképesség az egyéb esetekben. Ha a döntési mód logikai, akkor az ötletgazdagságot kell megnézni, a kalkuláción és az intuíción alapuló döntési gyakorlat esetében pedig az előző pontban már tárgyalt eredményeket kaptam. Az ötletgazdagság szempontjából a mérsékelt irányvonal adhat kiváló eredményt, ha ehhez nagyon jó koncentrálóképesség is járul.
A nők mint vezetők esetében nem ilyen egybehangzó a kép. Három szempont alapján is elindultunk: döntési tempó (ez a program által legjobbnak ítélt változat), fellépés és zavarelhárító tulajdonság. Bármelyik tulajdonság mentén elindulva a kockázatvállalás mértéke – a merészség – a következő döntő tényező.
Tovább is szűkítettem a kört a válaszadók neme szerint is – az eredmények vizsgálatánál azonban figyelembe kell venni, hogy így már nagyon kis minták keletkeztek az egyes csoportokon belül. (4. ábra)
A férfiak saját nemük vezetői esetében legfontosabbnak ítélték a stabil imázs meglétét. Amennyiben ez még csak kialakulóban van, úgy a koncentrálóképességgel be lehet hozni a hátrányt, és nagyon jó koncentrálóképességgel lehet valaki kiváló vezető stabil, kialakult imázs nélkül is.
A nőket mint vezetőket tekintve a férfiak a kockázatvállalást, a merészséget tekintették a legfontosabbnak – vagy legalábbis a bevitt kisszámú minta alapján úgy tűnik.
A nők saját nőtársaik vezetői sikereiben a felfogóképességet ítélték döntő tényezőnek, ha ez gyors, akkor jó a vezető (ebben a csoportban kiválónak minősített vezető nem volt a mintában – vagy a nők mint válaszadók nehezebben minősítenek egy vezetőt kiválónak, lásd következő csoportot is).
A legnagyobb jelentősége a nőknek a férfi vezetőkről alkotott véleménye alapján ebben a csoportban a fellépésnek van (a stabil imázs szintén a férfiakkal kapcsolatban került szóba). Legjobb az átlagos fellépés. Ha bizonytalan, akkor nem nagyon válik be a vezető, ha pedig biztos, akkor egyéb tulajdonságokat (kockázatvállalás, felfogóképesség, általános műveltség) is figyelembe kell venni.
Az általános műveltséget már említettem, mint a vezető minősítésével fordított viszonyban álló változót, ami eléggé sajátos tapasztalat. Első látásra legalábbis meghökkentőnek tűnik az eredmény, miszerint a legkiválóbb egy vezető akkor, ha általános műveltségének szintje alacsony (vagy tévesek az ismeretei), azonban az eredmény mégis érthető, és a szabályalkotás módszerét is figyelembe véve további módon is megmagyarázható. A felsőszintű vezetők nagy részének munkaideje erősen meghaladja a napi 8 órát – érthető tehát, hogy az általános művelődésre kevesebb idejük marad. Egy másik jelenség is ebbe az irányba hat – ma már kimagasló eredményt elérni bármely szakterületen csak erősen specializálódva lehet, ennek pszichológiai vonzata, hogy csak az igazán megszállottakból, a saját szakterületére összpontosítani tudó egyénből válhat igazán kiemelkedő szakember. Úgy tűnik, a polihisztorok kora lejárt – legalábbis az ipar vezetői posztjain. A vizsgálati módszer lényege, hogy a tapasztalatok alapján állít fel szabályokat, vagyis a szabályok az imént felsorolt jelenségeket, illetve azok hatását tükrözik. Nem arról van tehát jelen esetben szó, hogy kifejezetten káros, ha egy vezető művelt, hanem csak arról, hogy a vizsgált mintában ez a jelenség volt (szignifikánsan) megfigyelhető, így beépült az alkotott szabályok közé.
A vezető sikerességét garantáló tényezőket általánosságban – nemektől függetlenül – vizsgálva az általam kapott eredmények egy része egybeesik a várakozással, ilyen például a kommunikációs készségek fontossága vagy a kiemelkedő mentális képességek (például felfogóképesség) iránti igény. Új, a vezetéstudománnyal foglalkozó irodalomban eddig nem megfelelő rangban tárgyalt, ám ugyanakkor fontos összetevőként jelent meg a vizsgálati eredményeim között a helyes önismeret – az 50 vezető megvizsgálása alapján generált szabályok az önismeretből kiindulva tudták leghatékonyabban leírni az összefüggéseket. A vizsgálat egyben rávilágított a kockázatvállalási hajlam, valamint a külső jegyek alkotta összkép – fellépés, imázs – fontosságára is egy vezető sikerességében.
Az alkalmazott módszer előnye – a szakértői rendszer sajátja – az, hogy az eredmény nem matematikai képletek és ennek megfelelően valamiféle rangsorok formájában keletkezik, hanem módot ad az egymástól eltérő lehetőségek észrevételére is. Erre legjobb példa, ha összehasonlítunk két változatot. Ugyanazon 50-es minta alapján kiváló lehet egy olyan vezető, aki helyes önismerettel, erős beleérző képességgel, kiváló verbális kommunikációs készségekkel rendelkezik, de egy olyan vezető is, akinek verbális kommunikációs készsége nem annyira jó, ám karizmatikus egyéniség és kiváló vezetői ismereteket mondhat magáénak. (Ugyanakkor a gráfban ábrázolt szintek mégis egyfajta rangsort is jelentenek, egy-egy szint magában foglalja a saját vonalán alatta elhelyezkedő tulajdonságokat is – ilyen értelemben használtam néha a fontos jelzőt is.) Azonban ez alapján – a szemléltetett többféle lehetőség miatt – nem lehet egy abszolút rangsort, felsorolást összeállítani, mint azt sok kutató tette, így tételesen összehasonlítani sem.
Mint a vizsgálat eredményei mutatták, nincs egységes recept a jó vezetőre, mindössze néhány olyan irányvonalat tudunk megadni, amelyek teljesülése esetén a tapasztalatok szerint valószínűleg beválik egy vezető az adott környezeti feltételek között.
A nő akkor sikeres, ha merész
A nemek közötti eltérést vizsgálva kicsit eltérően a várakozásoktól a férfiak esetében a vezetői ismeretek mellett a felfogóképesség és a döntési mód kaptak nagy hangsúlyt, míg a nők esetében a döntési tempó, a zavarelhárító képesség és a fellépés mellett a kockázatvállaló képesség. A nemek vonatkozásában tehát eltérő eredményeket kaptam – ez megfelel azoknak az ismereteknek, amely ma már birtokunkban van a nemek közötti pszichológiai különbözőségről (genetikai és hormonális eltérések, különböző agyi működés). A kockázatvállalás kiemelkedő szerepét, valamint a döntési tempót tekintve pedig egybecseng azokkal a tapasztalatokkal, amely szerint a nagyobb sikereket az ellentétes nemre jellemző tulajdonságok nagyobb jelenlétével lehet elérni, hiszen korábban már említettem, hogy a nők lassabban döntenek, és kevésbé hajlandók kockáztatni, mint a férfiak.
Érdekes megfigyelni, hogy a nőkről mint vezetőkről sokkal kevésbé határozott a kép, mint a férfi vezetőkről, noha a nemenként vizsgált mintában egyforma számmal fordultak elő férfiak és nők vezetőként. Ez alapján úgy tűnik, a nők esetében szélesebb az a spektrum, akiből jó vezető lehet, mint a férfiak esetében (bár jelezhet egy olyan hiányzó, a listában nem szereplő tulajdonságot is, amely a nők esetében a megadottaknál nagyobb jelentőséggel bír).
A vezetők sikerességében a vizsgálatok eredménye alapján döntő jelentősége van a helyes önismeretnek és a kiváló kommunikációs készségnek, az erős beleérző képességnek. Ha az önismerettel baj van, akkor a vezető sikeressége szempontjából döntő lehet a jó felfogóképesség és az erős érdekeltség, illetve a helyes önismeret hiánya kiváló vezetői ismeretekkel kompenzálható. Hasonlóan fontos lehet a karizma, illetve a döntési mód – a vizsgálat során a logikai, illetve a kalkulációs döntési stílus bizonyult előnyösebbnek az adott környezetben.
Ha külön megnéztük a férfi vezetőket, akkor részben ugyanezek a tényezők ismétlődtek – vezetői ismeretek, felfogóképesség, döntési mód -, részben újabbak járultak a már megismertekhez, ilyen a közepesnek minősíthető ötletgazdagság és a nagyon jó koncentrálóképesség. Mindemellett a válaszadók neme szerinti csoportosítás eredményei felhívták a figyelmet a stabil imázsra, és a se nem túl biztos, se túl bizonytalan fellépés fontosságára is. A nők mint vezetők esetében a kockázatvállalási hajlam kapott legnagyobb hangsúlyt: a merészebbek, úgy tűnik, sikeresebbek.
Mindent egybevetve a nők a részarányuknál és képzettségüknél alacsonyabb arányban veszik ki részüket a vállalatok vezetésében, ennek oka valószínűleg a férfiak és a nők vitathatatlanul eltérő személyiségében, illetve az ebből fakadóan különböző hajlamokban, motivációban rejlik. A férfiakban erősebb a dominancia igénye, és nagyobb agresszivitással törekednek ennek megszerzésére, mint a nők.
Ugyanakkor a nőkben fellelhető egy sereg olyan tulajdonság – körültekintőbb döntési mód, kompromisszumkészség, nagyobb érzékenység az emberi kapcsolatok világában stb. -, amelyben jobban otthon vannak a férfiaknál, és amelyek kiaknázásával a vállalatok csak nyernének – különösen (de nem kizárólag!) azokon a területeken, ahol ezekre a tulajdonságokra a szokásosnál is nagyobb szükség van, vagyis a személyzeti munka, a marketing, az üzletfelekkel való foglalkozás stb. területein, vagyis mindenhol, ahol az emberekkel való kapcsolattartás kiemelt jelentőségű.
"A vállalatvezetés jó hasznát látná, ha ötvözné egymással a vezetés "férfias nőies keménységet lelkizést A megoldás nem a nemek közötti rivalizálásban, hanem előnyös tulajdonságaik kölcsönös kiaknázásában és a két nem egymást kiegészítő jellegének okos felhasználásában rejlik.