Szakértők szerint egy ország gazdaságának fejlettségét a tanácsadói megbízások növekedésével is mérik. Az utóbbi hat-nyolc évben a magyar piac ebből a szempontból is látványosan változott. Ma mintegy 300 millió dollárra becsülik azt az összeget, amennyit a hazai cégek vezetési tanácsadókra költenek.
A piacgazdaságra való áttérés és a magángazdaság megerősödése – az állami szerepvállalás visszaszorulása mellett – gyökeresen új helyzetet teremtett. A gazdaságban tevékenykedők, akik korábban hozzászoktak egy egészen másfajta mentalitáshoz, vezetési gyakorlathoz, a vállalatok életét szabályozó mechanizmushoz, olyan új helyzetben találták magukat, amellyel vagy meg tudtak birkózni, vagy nem, s a társaság léte forgott veszélyben. Nem véletlen, hogy az egykor közel kétezer állami vállalatból mára 500-600 a végelszámolás vagy a felszámolás sorsára jutott. Akik viszont idejében felismerték a változások lényegét és alkalmazkodtak, ha kezdetben nehezen is, de talpon maradtak. Ebben a hatalmas mozgásban komoly lehetőségekhez jutottak a tanácsadók. Szerepük főként az volt, hogy a bajban levő cégeket átsegítsék a nehéz helyzeteken. Akadtak, akik megbirkóztak a feladattal, és voltak – nem is kevesen -, akik inkább csak úgy tettek, mintha képesek lennének rá. Közös vonás, hogy a sikeres és a sikertelen cégek egyaránt magas díjakat számoltak fel a tevékenységükért. Az idő és a szakmai igényesség azóta jobbára kirostálta az alkalmatlanokat. Ugyanakkor a tanácsadók körében – nálunk is – egyre erősödő specializálódásnak lehetünk tanúi, de a nagyvilágban tapasztalható koncentráció sem kerülte el Magyarországot.
Szakmai alap
Hozzáértők a vezetési tanácsadást tartják a szakma alapjának. Ez az üzletág az utóbbi időben Magyarországon is eredményesen fejlődött. Ezt lehetett érzékelni azon a nemzetközi konferencián, amelyet a múlt év végén rendeztek meg Budapesten, s ahol – hasonló fórumon – először találkoztak a kelet-európai térség tanácsadói. A tanácskozáson kiderült, hogy az egykori KGST-országok tanácsadói piaca csaknem kétmilliárd ECU-re becsülhető. Figyelemre méltó, hogy az orosz tanácsadók szövetsége a belső piacot csak 70 millió dollárosra taksálta, ugyanakkor az országukba irányuló üzleti tevékenységhez igénybe vett tanácsadás mintegy kétmilliárd dolláros forgalmat jelent. A nagyobbak közé tartozó lengyel tanácsadói piacot százmillió ECU-sre becsülik.
Idehaza klasszikus menedzsment consultinggal foglalkozik például az a Roland Berger and Partner GmbH, amely hivatalosan a közeljövőben nyitja meg magyarországi képviseletét. Az 1967-ben alapított, 37 országban tevékenykedő német cég már régebben jelen van Magyarországon, de a korábbi időszak a piac feltérképezésével, referenciaszerzéssel telt el. Turi Ferenc, a képviseleti iroda vezetője ezek után úgy ítéli meg, hogy idehaza is adottak azok a feltételek amelyek az eredményes vezetői tanácsadáshoz szükségesek. Érezhető a gazdasági növekedés, túlsúlyba került a magántőke, a megmaradt állami cégeknél is egyre fontosabb a hatékony gazdálkodás. A hazai ügyfelek döntő többsége azonban még mindig a privatizáció utáni átszabás igényével jelentkezik náluk, pedig más területeken is akadna javítanivaló. Ráadásul nemcsak a nagy nyugati, hanem a kisebb hazai társaságok is profitálhatnának abból, ha a beszerzéstől a raktározásig a legkorszerűbb vállalatszervezést alkalmaznák.
A szakmai tanácskozáson Poór József, a Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetségének (VTMSZ) elnöke mintegy 300 millió dollárosra taksálta a magyar piacot. Hozzátette: miközben a térség országaiban jobbára most alakulnak a szakmai szervezetek, szakmai normák, nálunk már 1990-ben létrejött a VTMSZ. Ez a hazai tanácsadók mintegy 65 százalékát tömöríti. A szakmai szervezet ügyel arra, hogy csak a valóban felkészült, hozzáértő cégek működhessenek a hazai piacon. Az induláskor még csak 18 tanácsadó cég volt a VTMSZ tagja, 1997 végére viszont már több mint 70-es létszámot regisztráltak, miközben 900 egyéni tanácsadó is tagjaik közé tartozik. A VTMSZ – a szervezet a nemzetközi szakmai szövetsége, a FEAC magyarországi tagozata – referenciát és bizonyos szakmai rangot is jelent. Alapkövetelmény a minimum hároméves gyakorlat és legalább ezer óra tanácsadói tevékenység. Öt ajánlónak kell igazolni az alkalmasságot, és öt saját eredményes projektet is be kell mutatni.
Néhány éve arra is lehetőség van, hogy a tanácsadók az igazolt menedzserkonzultánsi minősítést, vagyis a CMC-t megszerezzék. Ehhez minimális elvárás a felsőfokú végzettség, amit egy speciális vizsgával kell kiegészíteni, itt az általános ismeretek mellett a tanácsadás módszertanáról – esettanulmányokat megoldva – kell számot adni. A követelményre szinte jellemző, hogy a negyven jelentkezőből tavaly csak 27-en mentek át a vizsgán. Ma Magyarországon mintegy százan rendelkeznek a minősítéssel, ám nekik is évről évre újra kell bizonyítaniuk.
Kérdések kérdése
A nagy kérdés persze az, hogy miféle tanácsokat érdemes kérni, és milyen tanácsokra lehet számítani. Kinek érdemes fizetni, a hazaiaknak vagy inkább a nagynevű külföldi cégeknek? Egyáltalán: milyen a jó tanácsadó? A vita különösen a kezdetek kezdetén volt éles, amikor kevés hazai tanácsadó volt, a külföldiek viszont csapatostul jelentek meg az új piacon. Emlékezetes viharokat kavart például, amikor pár éve nyilvánosságra került, hogy a vagyonügynökség százmilliókat költött a külföldi tanácsadók díjazására. Vizsgálatok sorozata zajlott, a közvélemény háborgott, de végül is elcsitult az ügy, mert volt, aki ki merte mondani: nagy értékű üzleteknél nem szabad garasoskodni. A tanácsadó világcégek tekintélye megerősíti a vevők bizalmát, ez pedig a vételárban is megtérül. A konfliktusokat élezte, hogy a hazai szereplők nemritkán azt tapasztalták: a külföldiek némileg lenézően, lekezelően közelítenek a magyar cégekhez. Ez sem tartott azonban sokáig, mert a nemzetközi társaságok is belátták, hogy Magyarországon létezik egy kiművelt menedzserréteg, amellyel eredményesen lehet együttműködni.
A tanácsadói díjakról – üzleti titokra hivatkozva – nem szívesen beszélnek az érdekeltek. Azt azért lehet tudni, hogy nálunk napi 50-200 ezer forint között mozog a tarifaskála. Jelentős cégek és üzletek esetében időnként ennél jóval magasabb összegekről is hallani.
Hogy a tekintélyes summáért mit tudnak nyújtani a tanácsadók? Mennyire képesek megoldani azt a feladatot, amiért igénybe veszik a szolgálataikat? Mindez azért is dilemma, mert nyilván nincs egységes, mindenkinél használható recept. Az viszont tény, hogy a tanácsadó csak javaslatokat ad, a döntés felelősségét nem veszi és nem is veheti át. Ez – akármilyen jó tanácsadókkal is veszik körül magukat – a cégek vezetőire hárul.
A piacgazdaság kialakulásával nálunk is sokat változott a tanácsadók helyzete, szerepe. Az indulásnál főleg a privatizációs tanácsadók arattak". Amikor még kevesen tudták, hogy mit is jelent a szó: privatizáció", már akadtak élelmes, ügyes emberek, akik tudták, hogyan kell kft.-kbe vinni a vagyont. Nagyot fogtak azok a jogászok is, akik ismerték, hogyan kell céget megalapítani, átalakítani – egyikből a másikba terelgetve a pénzt meg az adósságot. Ahogy tisztultak a viszonyok, úgy kaptak egyre nagyobb szerepet a napi üzletmenethez értő tisztességes tanácsadók is. Ezek főként a válságkezelésben segítettek. Külön szakmaként jelent meg a változások kezelésére szakosodott tanácsadók gárdája is.
Az is gyakori vita tárgya, hogy a hazai vagy inkább külföldi tanácsadó szolgálatait érdemesebb igénybe venni. Egyáltalán, miért lenne okosabb egy kívülálló, aki nem is ismeri az ügyfél céget, gazdálkodását, ráadásul rövid ideje van arra, hogy átvilágítsa, áttekintse a problémákat. A szakértők erre azt mondják: a tanácsadók egy-egy tipikus jelenséget már sokszor, sok helyen láttak, többször orvosoltak, így kívülállóként is hatásos javaslatokat tehetnek.
Ismerik például azt a tipikus helyzetet, amikor a tulajdonosváltás – nem is olyan ritkán – szervezeti változásokkal is együtt jár. A helyzetet különösen bonyolítja, ha az új gazda külföldi: ilyenkor nemcsak a nyelvi, hanem a kulturális különbség is megnehezíti a helyzetet. Az alapkonfliktus persze az, hogy új főnök gyakran komplett stábbal érkezik, és a régiek a pozíciójukat féltik.
A külső szakértők munkájára akkor is gyakran szükség van, ha a piac követeli meg az új termékek vagy szolgáltatások bevezetését. Még nehezebb a helyzet, ha mindehhez technológiai megújulás is társul, hiszen az ilyen átalakulás nagyon sok stresszel jár, ami könnyen teljesítményromlást is előidézhet. Nemzetközi tapasztalatok alapján végzett szakértői mérések szerint azzal kell számolni, hogy a változások kezdeténél lényegesen romlanak a teljesítmények. Később viszont az emberek hozzászoknak az új helyzethez, és a hatásosan megtervezett átalakítások után javulás következhet be.
Az ilyen esetekben a változáskezeléssel foglalkozó tanácsadók abban segítenek, hogy ez az átmeneti időszak minél rövidebb legyen. A dolog kulcsa nagyon egyszerűnek látszik. Meg kell tervezni a változásokat, és minden érintett számára világossá kell tenni, hogy az új helyzet mit is jelent majd részére. A dolog persze a gyakorlatban nem olyan egyszerű. Főleg azért nem, mert szakértők szerint a cégek általában az állandóságra és nem a változásokra vannak berendezkedve. Azok a vezetők, akik jól irányítanak egy gazdasági társaságot, nem biztos, hogy a mozgásban lévő rendszerben is megfelelő döntéseket hoznak. A tanácsadók ezért egy ideig együtt élnek a céggel, ahol a maguk tapasztalatai alapján olyan javaslatokat dolgoznak ki, amelyekkel távozásuk után is eredményesen lehet folytatni a megkezdett munkát.
A változáskezelésnek nevezett módszereknél nagy tapasztalatokat szerzett az Andersen Consulting, a világ egyik legnagyobb tanácsadó szervezete. Tery Neil, a cég egyik vezetője szerint a változást korábban a túléléssel azonosították. Manapság viszont a cégek inkább azt keresik, hogy miként lehetne kihasználni a változásokban rejlő lehetőségeket, előnyt szerezni a piaci tendenciák ismeretében.
A legkülönbözőbb iparágakban működő ügyfeleiknél arra a megfigyelésre jutottak, hogy a vállalaton belüli változások általános sikerét alapvetően két irányelv határozza meg. Az egyik szerint a sikeres változások feltétele, hogy az adott szervezet emberi erőforrásai, folyamatai és technológiái összhangban legyenek a cég stratégiájával. A technológiai megoldások rövid távon nyújthatnak megoldást – ezt bármelyik vállalat, amelynek van rá pénzügyi forrása, biztosíthatja. Felkészült munkatársak nélkül azonban egyetlen cég sem jut messzire.
A másik felismerés az volt, hogy a változás kockázatai a hatékony változási modellek alkalmazásával minimalizálhatók. Az Andersen Consulting modelljei például a mikro-, vagyis a munka- és alkalmazotti körre vonatkozó folyamatok mellett a makroszintű, vagyis a szervezetben lejátszódó változásokat is figyelembe veszik. A tanácsadó cég szakértői nagyon fontosnak tartják, hogy az alkalmazottakkal szembeni igények a változás előtt, alatt és után is világosak legyenek. A célok eléréséhez szükséges stratégiák azonban természetesen minden társaságnál eltérőek, vagyis nem lehet egy az egyben átemelni azt, ami máshol esetleg már jól bevált.
Az Andersen Consulting szakértői azt is megállapították, hogy az üzletvitel szempontjából felmerülő működési költségek mintegy 60 százaléka az alkalmazotti állománnyal függ össze. Annak ellenére, hogy az alkalmazottak a változás fontos szereplői, sőt megvalósítói, gyakran tekintik őket puha", nem számszerűsíthető és kiszámíthatatlan tényezőnek. Ezzel szemben kiderült, hogy a teljesítmény növelése érdekében tett beruházások megtérülése nagyban növelhető, ha az alkalmazottak munkavégzését nehezítő tényezőket felderítik és megváltoztatják.
A változáskezelés szakértői szerint az sem igaz, hogy az átalakulás alapvető sajátossága a káosz, melynek negatív hatásait – mint a tanulópénzt – meg kell fizetni. A tapasztalatok szerint a változás gyorsan és hatékonyan is végbemehet, ha a tervezésében és végrehajtásában a vállalatok megfelelő módszerekkel dolgoznak.
Időzített bomba
Az egyik leggyorsabban kialakult tanácsadói szakterület a fejvadászok világa, bár a fejvadász szót néha maguk a szakértők sem szeretik. Az egyik nemzetközi iroda, az Accor Grouphoz tartozó Kennedy Balob vezetője, Cynthia Balogh, a cég budapesti ügyvezető igazgatója egy érdekes új jelenségre, a menedzsment időzített bombájára hívta fel a figyelmet. Szerinte a fiatal vezetők, akik folyamatos előrelépésre számítanak, hamarosan nagyot csalódnak. Az elkövetkező öt-tíz évben rengeteg fiatal jut vezető pozícióba, de akkor még lesz 25 évük a nyugdíjig. Ekkor jön a menedzsment időzített bombája, hiszen nem lehet minden vezető elnök-vezérigazgató. Minél magasabbra jut valaki, annál nehezebb a további előrejutás. A szakértők ezért azt tanácsolják a fiatal vezetőknek, hogy az előbbre jutás érdekében lehetőleg fejlődés előtt álló ágazatokat keressenek maguknak. Az útmutatások között szerepel az is, hogy ha képesek rá, fogják vissza a szakmai és fizetésbeli elvárásaikat.
Megoldásokat keresve
A tanácsadók munkája egyre jobban specializálódik. A pénzügyi világban különösen erős a verseny, és a világ legnagyobb cégei is új megoldásokat keresnek. Van, amelyik például az üzleti teljesítmény fejlesztésére dolgozott ki – többéves kutatómunkával – új eljárást. Ez az üzleti stratégia kialakításától a folyamatok átszervezésén át az információs rendszerek megújításáig az egész rendszert figyelembe véve ad javaslatokat a vállalatok irányítóinak. A cégvezetők azután az alapvető ismeretek mellett saját cégük igényeihez alakítják a megoldásokat.
Az adminisztrációs költségek csökkentése is sok feladatot ró a cégekre. A Czipin & Partner ezért szívesen ajánlja az úgynevezett zéróbázisú költségvetést, amely tapasztalatuk szerint meglepően nagy megtakarítást hozhat. Egy kereskedelmi vállalatnál végzett munkájuk nyomán például 37 százalékkal csökkentek a könyvelés költségei, jelentősen javult a folyamatok minősége és sebessége. A cég átvilágítása során többek között azt vizsgálták, hogy milyen mennyiségű és minőségű bizonylatok állnak rendelkezésre, mennyi időt vesz igénybe az adategyeztetés, milyen a bizonylatok útja a rendszerben, hány kapcsolódási pont van a rendszerben, és kellő számítógépes ismeretekkel rendelkeznek-e a dolgozók. A felmérés után új szervezetet hoztak létre, optimalizálták a bizonylatok kezelését, és megszüntették a párhuzamosságokat.
Ugyanez a tanácsadó cég foglalkozik a Mohácsi Farostlemezgyár gondjaival is. Az értékesítési magatartás megváltoztatásával öt lanyha forgalmú év után fordulatot értek el. A kezdeti 200 millió forintos veszteségből négy év alatt nullszaldóssá vált a cég.
Sürgető feladat
Új szakterületként a minőségügyi tanácsadás is egyre jobban terjed nálunk. Ahogy közeledik az EU-tagság lehetősége, úgy válik egyre sürgetőbbé, hogy a magyar cégek minél nagyobb mértékben váljanak a nemzetközi vállalatok beszállítóivá. Ennek kapcsán egyre nyilvánvalóbb, hogy a minőség ügyét is komolyan kell venni. Nem véletlen, hogy az elmúlt néhány év alatt megsokszorozódott az ISO 9000 minősítést elnyerő hazai vállalatok száma. Ma már azonban ennél is tovább kell lépni: az üzleti kiválóság a cél. Ebbe a fogalomba a termék vagy a szolgáltatás minőségén túl az egész cég tevékenysége, üzleti eredményessége, a dolgozók és a vevők elégedettsége is beletartozik. Az igényeket jelzi, hogy minőségügyi tanácsadással ma nálunk mintegy ezren foglalkoznak.
Erősödik az a kör is, amely a környezetvédelem szakértőjeként segíti a cégeket. Eddig alig egytucatnyian szerezték meg Magyarországon az ISO 14000 környezetközpontú irányítás tanúsítását. Ez csak kezdet – tartják a szakértők -, az európai normák itt is lépésváltozást kívánnak. A jelentős változást mutatja például, hogy a TÜV Rheinland Magyarország, amely a 125 éves német anyacég budapesti leányvállalata, az idén egymilliárd forintos forgalomra számít, miközben 1997-ben is már 800 millió forintos bevételre tettek szert a tanúsításokkal. A cég szakértői a legkülönlegesebb szakmák technikai paramétereit ismerik meg azért, hogy ők és a hozzájuk forduló vállalkozók versenyképesek legyenek.